TRANSFORMAÇÕES POLÍTICAS, ECONÔMICAS E SOCIAIS DO CENÁRIO

Algumas das mudanças ocorridas no cenário brasileiro, especialmente a partir da reestruturação produtiva no Brasil, na década de 90, são, primeiro, sintetizadas, a fim de contextualizar suas implicações para os gestores e suas aprendizagens.

Ao término dos anos 70, com o fim do ‘milagre econômico’, iniciou-se o processo brasileiro de abertura política e de democratização. Nos anos 80, o país começou a enfrentar a recessão, havendo um clima de instabilidade, agravado por sucessivos planos de estabilização macroeconômica, além de incertezas sobre as políticas industriais do país. No governo Collor (90-92), iniciou-se a transição para um contexto de organização industrial marcado pela competitividade, através da implementação da nova Política Industrial e de Comércio Exterior, que objetivava: aumentar a competitividade em âmbito internacional através do aprimoramento das competências e qualidade dos produtos; liberalizar o comércio; tornar mais transparentes os critérios de seletividade entre setores (FLEURY; FLEURY, 2006).

Com a recessão no mercado interno e a ameaça dos produtos estrangeiros, nos anos 90, o conceito de qualidade tornou-se palavra de ordem na indústria e os preços passaram a ser ditados pelo mercado internacional, tornando a gestão de custos um determinante na lucratividade das empresas. Apesar de realizadas em tempos e trajetórias diferentes, o padrão de mudanças organizacionais adotado pelas empresas mais avançadas no Brasil envolveu basicamente (FLEURY; FLEURY, 2006, p. 140-141): 1) um reposicionamento no mercado, através de processos de focalização e de terceirização, além de uma racionalização das atividades produtivas; 2) a introdução de novos métodos de gestão da produção, tais como Total Quality Control e Just in Time; 3) a redefinição do processo de trabalho; 4) a reorganização da empresa como um todo.

Em estudo junto a representantes de diferentes setores industriais de empresas líderes

no Brasil, nacionais e multinacionais, Fleury e Humphrey¹¹ (apud FLEURY; FLEURY, 2006)

identificaram que as principais fontes de informação para a reorganização industrial foram livros, seguidos por visitas a empresas no exterior, a empresas no Brasil e a consultorias, entre outras fontes citadas. O fato de os estudos organizacionais serem recentes, não constituindo ainda um corpo teórico sólido, propicia que executivos acreditem no constante progresso de novas técnicas gerenciais, adotando-as, o que propicia a proliferação de frequentes novos modismos gerenciais (BAMBER, 1999).

Bamber (op. cit.) identifica que muitos líderes de negócios buscam novas técnicas gerenciais em momentos de crise ou quando receiam perder competitividade, situação que a maioria das organizações brasileiras enfrentou, sobretudo nas décadas de 80 e 90. Como as teorias de Administração produzidas nos Estados Unidos tendem a ser adotadas em diversos

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FLEURY, A.; HUMPHREY, J. Human Resources and the diffusion and adaptation of new quality methods in Brazilian manufacturing. Brighton, Institute of Development Studies. Research Report, 1993.

países, pela crença de que representam as ‘melhores práticas’, muitos dos modismos gerados neste país foram incorporados no Brasil, introduzidos através da literatura gerencial. Alguns dos modelos de gestão mais populares, neste período, foram aplicados nas empresas em que os gestores entrevistados trabalharam e refletem-se em aprendizados narrados por eles.

João relatou o processo de incorporação dos princípios da qualidade total na organização em que atuava, por volta do ano de 1993, fazendo com que os profissionais aprendessem um novo perfil de atuação:

Quando eu entrei, era muito gozado, porque ainda prevalecia um pouco daquela coisa de anos 70, de vendedor superstar, que tomava um trago, fechava a meta, fechamentos da vida, e ia “namorar”, sabe aquelas coisas, assim? Bom, mas aí, logo depois veio aquela coisa do tipo, da qualidade, conceitos mais modernos... Apesar dos modismos, as pessoas, pelo menos na minha filial aqui em Porto Alegre, assimilaram muito bem esse banho de qualidade, vamos chamar assim, banho de novas práticas, de uma administração mais... científica.

João citou também a época da reengenharia, lembrando o nome de um de seus principais autores e como as empresas com as quais ele atuava realizaram, nos anos 90, um movimento em massa de terceirização de profissionais. Frente às contínuas adoções de práticas mais ‘modernas’, além dos processos de aprendizagem inerentes às suas atividades profissionais, novos aprendizados e mudanças de posturas são exigidos continuamente. Assim, tanto as organizações como os profissionais devem aprender a se tornar flexíveis e a aprendizagem ao longo da vida torna-se um lema (GLASTRA; HAKE; SCHEDLER, 2004).

Com o processo de privatização ocorrido em 1992 e a implementação de um programa de reengenharia na empresa em que trabalhava, no setor petroquímico, Sofia relatou que ficou frustrada ao ver colegas sendo desligados, o que gerou uma insegurança que abalou a ela e aos colegas. Ela comenta que a reengenharia, por um lado, foi um sucesso neste período; por outro, foi um fracasso, pelos impactos negativos gerados nas pessoas. A prova disto, segundo ela, é que já não existe mais. Este foi um dos motivos que conduziu Sofia,

junto com um colega, a montar seu próprio negócio, transferindo expertises adquiridas em

empregos anteriores, mas também provocando uma série de novas aprendizagens ao experienciar este novo papel profissional, processos de aprendizagem especificados no capítulo anterior. Este contexto, por outro lado, favoreceu o crescimento de seu negócio, pois as empresas petroquímicas, a partir das privatizações, estavam em processos de redução de custos, de reengenharia e começaram a cortar áreas de apoio, entre elas as áreas de análise de mercado e de inteligência de mercado, criando um nicho de atuação que sua empresa explorou.

A abertura do mercado brasileiro e o aumento da concorrência, a partir dos anos 90, trouxeram dificuldades para a empresa na qual João trabalhava, fazendo com que esta perdesse competitividade, a partir do ingresso de novas tecnologias que concorriam com o seu negócio. Isto o impulsionou para a busca de uma nova colocação. Por volta de 98/99, com as privatizações de empresas de telecomunicações e o início das operações de telefonia móvel no

Brasil, houve um boom neste setor, direcionando vários profissionais para atuar nestas

empresas, tais como João, que, em 1999, recebeu o convite de um ex-colega para assumir uma posição em uma das novas operadoras de telefonia móvel. Helena trabalhou nesta empresa no mesmo período, pois este setor era um dos que mais empregava na época, mostrando-se bastante atraente em termos de perspectivas de ascensão na carreira e de ganhos financeiros.

João buscou desenvolver-se profissionalmente neste segmento empresarial, aprendendo muitas de suas peculiaridades. Após passar por três empresas deste setor, percebeu, no entanto, que este segmento tornava-se saturado. Além disso, deu-se conta que a demanda por aprendizagens técnicas relacionadas a este negócio tornara o trabalho cansativo, levando-o a refletir novamente sobre suas capacidades profissionais e sobre o direcionamento da sua carreira, um processo de aprendizagem que o conduziu também a maior autoconhecimento:

[...] me cansou bastante [...] muito estudo tecnológico, de aprender as questões técnicas. E a meu ver, eu comecei nesse momento, fazendo agora um link com aprendizagem e o que me acrescentou, eu percebi naquilo que eu realmente era bom. E naquilo que eu, realmente, entendo como pontos fracos, que eu não sou bom [...] eu sou um cara muito voltado mais pro lado humano do que pro outro, pra exatas. Então eu tinha muita dificuldade de entender cálculos...[...] eu comecei a perceber que eu estava muito mais voltado pra uma gestão comercial, de marketing, essas eram as minhas capacidades mais desenvolvidas.

Mais recentemente, especialmente a partir de 2003, quando a perspectiva de estabilização dos preços internos e da taxa de câmbio ficou explícita, os bancos viabilizaram a expansão da demanda por crédito, na expectativa de ampliar suas fatias de mercado (CINTRA, 2006). Isto favoreceu a concessão de crédito para pessoas com baixa renda, impulsionando o crescimento de empresas ligadas a este setor, onde hoje atuam Augusto e João. Novas demandas por aprendizagem advém deste contexto, além da necessidade do

desenvolvimento de expertise profissional em suas funções específicas e de reciclagem

técnica face aos modismos gerenciais adotados constantemente no meio empresarial, mencionados anteriormente. Novos setores emergem favorecidos por mudanças no cenário político e econômico brasileiro, acenando com novas perspectivas de crescimento

teve que aprender muito a respeito de tecnologias ligadas a esta área. Hoje, em uma empresa do setor financeiro, precisa aprender sobre finanças.

A literatura sobre competências floresceu no campo organizacional, sobretudo a partir do ano 2000, noção incorporada ao discurso gerencial da maioria dos executivos entrevistados. Sofia relatou ter aplicado na sua empresa noções de gestão por competências, aprendizado adquirido no curso de mestrado. Tal como assinalam Merriam e Caffarella (1999) o mundo em torno dos adultos – suas forças sociais, econômicas, culturais e políticas - molda seu modo de pensar e o tipo de conhecimento valorizado por eles, aspecto percebido entre os gestores pesquisados.

Um aprendizado que Augusto salientou que “não é novo, não é novidade”, mas é vital

para ele, é a Administração por Objetivos, “o sistema de gestão da ocasião, era o top”. Este

sistema de gestão foi aprendido por ele com um executivo de uma empresa em que trabalhou na década de 80. Em seu entender, este sistema foi mudando de nome, através da Qualidade Total, da Reengenharia e hoje é denominado Gerenciamento por Metas, mas o pensamento é o mesmo. Um dos preceitos da Gestão da Qualidade Total, no entanto, é o de rejeitar a Administração por Objetivos, por outro lado, a falha em definir os objetivos a atingir é uma das principais críticas a este sistema de gestão (BAMBER, 1999).

A proliferação de técnicas de gestão e a ausência de tempo para aprofundar-se em todos estes conceitos podem conduzir os gestores, como sugere Bamber (1999), a leituras destes modelos gerenciais em artigos de revistas de negócios - citados por Augusto como importantes fontes de aprendizagem - ao invés de estudá-los em livros, que demandam mais tempo para leitura, mas permitem maiores análises sobre estas técnicas. Isto talvez os leve a incorporar as ‘modernas técnicas de gestão’ em seus discursos sem o aprofundamento da sua compreensão. Estas ferramentas são aplicadas quase simultaneamente em várias organizações, de modo mimético, já que as empresas reproduzem técnicas adotadas por organizações percebidas como inovadoras e de sucesso em busca de sua legitimação (BURGOYNE; JACKSON, 1997).

Alguns aspectos das diferentes ferramentas gerenciais podem ser integrados pelos gestores, originando um sistema próprio de gestão, como propõe Augusto em um livro que estava finalizando, fruto de sua dissertação de mestrado. Entre as recomendações que faz a executivos e que, segundo ele, estão presentes em seu livro, aliam-se desde mecanismos de sistemas de Qualidade, tais como o diagrama de Ishikawa, de avaliação de causas e efeitos, a preceitos de avaliação de metas propostos pela Administração por Objetivos. A criação de

sínteses e novas ideias por parte dos executivos, tal como exemplificado por Augusto, reflete o fenômeno da aprendizagem autodirigida, que recebe considerável atenção na literatura sobre aprendizagem de adultos. Muitos autores afirmam ser esta uma habilidade que a sociedade complexa, em rápida mudança e desenvolvimento tecnológico, requer dos adultos (ODDI, 1987).

Augusto cita ainda, entre os seus aprendizados, uma série de técnicas de gestão populares na Administração nos últimos anos: elementos do sistema de produção japonesa,

tais como os da Qualidade Total, que envolvem conceitos como benchmarking e melhoria

contínua; teorias que encorajam a liberar a criatividade e a tirar vantagem da incerteza envolvendo o estímulo a comportamentos empreendedores; reengenharia, intimamente

associada ao conceito de downsizing. Estes modelos são identificados em estudo realizado

por Bamber (1999) que salienta a proliferação de modismos gerenciais no meio empresarial. Percebe-se, assim, que as transformações tanto no cenário global como no contexto brasileiro envolvem novas aprendizagens, algumas delas associadas ao uso de novas tecnologias de comunicação e informação, tema tratado a seguir.