A empresa B é uma tradicional organização catarinense de tecnologia com 39 anos de atuação no mercado e presente em 11 países da América Latina. Composta por 420 funcionários, desenvolve aplicações em inteligência, TI e telecomunicações, as quais são customizadas de acordo com a demanda do cliente. Foi fundada por dois irmãos engenheiros eletricistas. Após alguns anos, houve a inclusão de um terceiro sócio, o qual era funcionário da empresa. Atualmente passa por uma transição com vistas a tornar-se uma Sociedade Anônima (S.A.) de capital fechado. Para tanto, os dois sócios fundadores passaram a compor um conselho e o terceiro sócio (que anteriormente era um funcionário da organização), responsável pelo setor de tecnologia, permanece como presidente da organização.
Constitui-se como uma estrutura organizacional burocrática, caracterizada por elevada especialização e formalização, na qual as tarefas são agrupadas em departamentos funcionais, a autoridade é centralizada, a amplitude de controle é reduzida e o processo decisório acompanha a cadeia
de comando (ROBBINS, 2010), a qual segue a linha: analistas, supervisão, gerência, diretoria e presidência. Por meio de um sistema intranet20, todos os funcionários têm acesso ao organograma, à descrição de suas tarefas e funções, aos nomes das pessoas que compõem seus respectivos departamentos e equipes e a quem devem se reportar.
Tem como missão melhorar a performance de seus clientes no que se refere a comunicação e sua visão é ser reconhecida como centro de excelência na prestação de serviços e no fornecimento de produtos e soluções de classe mundial. Seus principais valores são a ética e o compromisso com o país21. O desafio da Empresa B é consolidar-se como uma marca de confiança que apresenta constantemente soluções inovadoras sob medida para seus clientes. Para tanto, estrutura-se a partir de seis diretrizes estratégicas que visam ao crescimento e desenvolvimento em sincronia com a produtividade: 1) alcançar a rentabilidade definida pelo Conselho de Administração; 2) posicionar-se com ofertas de produtos replicáveis; 3) aproveitar o legado tecnológico em verticais estratégicas; 4) consolidar um sistema de gestão que permita maior eficiência e retenção de talentos; 5) valorizar os clientes com foco na retenção e satisfação; e 6) inovar e desenvolver de forma ágil com foco na qualidade e entrega dos produtos.
O item 6 das diretrizes estratégicas parece ser o maior desafio da Empresa B de acordo com o setor de Gestão de Pessoas. Em virtude do porte da empresa e de diversos processos de formalização que foram sendo estruturados ao longo dos anos para comportar o seu crescimento, por vezes a empresa tende a apresentar-se demasiadamente burocratizada e conservadora. Desta forma, sua cultura estrutura-se a partir de muitos processos, procedimentos, normas e regras que norteiam o desenvolvimento das mais diversas funções o que, por vezes, tende a tornar os processos morosos e inflexíveis. Ao mesmo tempo que disponibilizam um legado tecnológico aos seus clientes ao longo de décadas, convivem com o desafio da inovação e atualização tecnológica. Ao passo que a tecnologia está em constante desenvolvimento, uma demanda complexa e sempre presente é a adequação das plataformas existentes a estas transformações, bem como a sua atualização nos clientes, os quais, por vezes, não tem o interesse ou os recursos necessários para tal investimento.
20 Intranet constitui-se como uma rede de computadores privada, de uso exclusivo de determinada empresa e que só pode ser acessada pelos seus utilizadores ou colaboradores.
Por conseguinte, a inovação tecnológica, a flexibilidade e a agilidade tendem a figurar entre os maiores desafios para a captação, retenção e gestão de pessoas nesta organização. Visto que as pessoas são o principal ativo desta organização, a empresa vem buscando flexibilizar algumas normas e atender algumas demandas de seus colaboradores, tais como a política de vestimentas. Para atender uma solicitação dos funcionários, atualmente, a empresa permite o uso de bermudas em ambiente de trabalho. Todavia, em dias em que não receberão clientes. Como outros aspectos que auxiliam na retenção dos funcionários, a empresa B cita a retidão em relação ao pagamento e aos benefícios ofertados aos funcionários o que, segundo a responsável pela gestão de pessoas, contribui para que o próprio nome e histórico da empresa constituam-se como um chamariz para captação de pessoal. Além disso, oferecem benefícios como uma associação que promove eventos (participação em jogos, clubes recreativos junto aos familiares), alimentação, refeição, plano de saúde, assistência odontológica, seguro de vida em grupo, previdência privada e um programa de educação continuada (custeiam 50% de cursos de graduação e pós- graduação dos colaboradores).
No que tange ao plano de cargos e salários, atualmente a Empresa B conta com um modelo “genérico” que não especifica funções exercidas por diferentes áreas ou departamentos e nem a nomenclatura específica de cada cargo, mas sistematiza cargos usuais, tais como “analista”, “supervisor” e “diretor”. Todavia, o setor de Gestão de Pessoas está em processo de elaboração de um novo plano de cargos e salários que será lançado em breve. Para tanto, todos os funcionários e gestores foram convidados a participar através da descrição de sua função individual em um software disponibilizado pela empresa. Em paralelo, o setor de Recursos Humanos realizou uma pesquisa de mercado através de um benchmarking como subsídio para a elaboração de um plano de cargos e salários estruturado por competências. Segundo GB, esta pesquisa já foi realizada 03 vezes ao longo de um período de 08 anos. Porém, um novo plano de cargos e salários não havia sido lançado até o momento da entrevista, pois implicaria em um reenquadramento de funções e de benefícios monetários.
Não obstante o novo plano de cargos e salários ainda não tenha sido lançado, desde 2009 o sistema de competências é utilizado pela empresa para a avaliação de desempenho e é a base para a realização de promoções e reajustes de remuneração. Este sistema foi escolhido para fundamentar a avaliação de desempenho e, consequentemente, a estruturação do novo plano de cargos e salários, pois um aspecto muito valorizado pela empresa é a entrega de resultados por seus funcionários. Neste sentido, a
organização considera que para que a entrega possa ser realizada, faz-se necessário que seus colaboradores tenham competências específicas para tanto. O novo plano de cargos e salário também visa a contemplar mais possibilidades de desenvolvimento no eixo técnico de carreira.
Atualmente não existe um plano de carreiras dentro da organização. Ainda assim, as promoções nesta empresa ocorrem de acordo com a estrutura, com o orçamento e com a necessidade de cada área. Para que alguém seja promovido, a demanda de trabalho deve ser ampliada, a área deve estar em crescimento, algum funcionário deve ter saído e necessita ser substituído ou uma função passa a exigir mais de determinado colaborador. Anteriormente, uma vez por ano eram feitas revisões e reenquadramentos salariais dos funcionários. Porém, há três anos estas promoções sistemáticas não têm ocorrido em virtude da recessão econômica. Hoje as promoções acontecem pontualmente. Geralmente ocorrem por uma demanda dos gestores que solicitam a promoção do seu funcionário. Também ocorrem quando os funcionários se candidatam a seleções internas ou mudam de função. São utilizados como critérios para a promoção a avaliação da entrega realizada pelo colaborador (desempenho), o mérito, “quem veste a camisa e joga a favor da organização”, de acordo com GB. O turn-away de profissionais da área técnica para cargos de gestão é gerenciado pela Empresa B como uma possibilidade de promoção e ocorre na medida em que algum funcionário precisa ser substituído ou quando é criada uma nova área ou função. Geralmente este funcionário é indicado pelo seu gestor, o qual avalia um conjunto de características antes de nomeá-lo, tais como possuir um perfil de gestão (ter um bom relacionamento interpessoal, uma visão ampla, ser generalista, saber dar feedback, ser visto como alguém de referência entre seus pares) e desejar assumir um cargo de gestão. Segundo GB, anteriormente o perfil dos sujeitos que recebiam promoções para cargos de liderança fundamentava- se em competências técnicas elevadas. Hoje esta prática mudou visto que era comum perder-se um “bom técnico e ganha um mau líder”. O turn- away dentro da Empresa B tem sido considerado como uma prática de sucesso por seus gestores na medida em que a organização percebe que oferece uma oportunidade de crescimento para seus funcionários e que também se beneficia na medida em que este funcionário já tem conhecimento do contexto organizacional, não sendo necessária uma seleção externa.
Atualmente não existe uma formação de lideranças na empresa. Todavia, o sujeito que realiza uma transição para um cargo de liderança pode solicitar apoio para a educação continuada e, assim, realizar uma
especialização na área de gestão. Assim que realiza a transição, o “novo líder” tem uma reunião inicial com setor de Gestão de Pessoas, na qual são apresentadas suas novas funções e quais projetos irá desenvolver. Por vezes, são realizadas oficinas pontuais com o objetivo de aprofundar temáticas específicas. As necessidades de aperfeiçoamento são discutidas entre os sujeitos que realizaram o turn-away e seus superiores. Porém, não existe um acompanhamento deste sujeito em direção ao desenvolvimento de competências.
No que tange ao contrato psicológico estabelecido entre a organização e seus colaboradores, a empresa tende a valorizar um relacionamento de investimento mútuo, aproximando-se de um contrato equilibrado (MAGALHÃES, BENDASSOLLI, 2013). De acordo com GB, os gestores da empresa possuem a expectativa que seus colaboradores cumpram as suas funções sem que precisem ser solicitados ou relembrados acerca delas, “que vistam a camisa” e identifiquem-se com os objetivos da organização e que sejam comprometidos e engajados mesmo em um momento de incerteza e de crise econômica (“Estar aqui estando, pois muitas vezes estão aqui mas já olhando para o mercado lá fora”). No que se refere aos seus deveres em relação aos seus profissionais, GB pontua que além do que a Empresa B já vem ofertando em termos de benefícios e retidão, é um dever da mesma proporcionar um clima favorável para que consigam fazer seus trabalhos, o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores para que possam continuar realizando suas entregas com qualidade e oferecer maior transparência no que se refere ao plano de cargos e salários, carreira e rumos organizacionais. Segundo GB, por vezes a falta de transparência pode influenciar no comportamento de não engajamento de seus colaboradores e este aspecto é importante até mesmo para que possam avaliar se desejam construir suas carreiras dentro desta empresa. Além do que é considerado um dever, a empresa pontua que também oferece uma rede de relações sólidas entre seus colaboradores, a qual é favorecida e incentivada pela organização.
Na perspectiva da gestora de pessoas desta empresa, a expectativa dos colaboradores que atuam na Empresa B é que esta organização evolua, atravesse esse momento de crise e possa apresentar perspectivas de crescimento, visto que vem de um período de reestruturação que provocou downsizing. Também acredita que os colaboradores esperam um ambiente mais propício para a inovação e mais flexível tanto no que se refere à escuta de novas propostas e ideias quanto no que tange às políticas de vestimentas e de horários. Acredita que hoje a empresa oferece aquilo que seus
funcionários desejam, ou seja, um ambiente colaborativo, no qual estes profissionais sintam que fazem a diferença.
5 PROFISSIONAIS DE TI ESTUDADOS: DESENVOLVIMENTO