Existem diversas definições de empresa familiar na literatura. Segundo Donneley (1964) as empresas familiares seriam aquelas perfeitamente identificadas com uma família há pelo menos duas gerações. Esse conceito expressa a necessidade da família iniciar os negócios e os mesmos serem repassados sucessores. Para Chua et al. (1999) os conceitos operacionais não são suficientes para distinguir empresas familiares das não familiares. Para compreender, prever e modificar o comportamento com vistas a ajudar a empresa familiar a alcançar seus objetivos e melhorar seu desempenho, o conceito deve partir da visão, das intenções e dos comportamentos que a empresa familiar apresenta (CHUA et al., 1999), ou seja, para esses autores a essência da empresa familiar a distingue das não familiares.
Entre as diversas particularidades das empresas familiares, é natural primeiramente cogitar que sua continuidade ocorra por meio da sucessão com descendentes familiares. A sucessão é o processo que inicia quando o dono da empresa demonstra a intenção para que a sucessão ocorra até o momento em que o sucedido deixa o cargo para que outro indivíduo assuma essa posição (DE MASSIS et al., 2008). Pode-se afirmar, portanto, que o processo de sucessão só finaliza quando o antecessor se afasta de seu antigo cargo e abre espaço para que outra pessoa assuma seu lugar de forma legal, tradicional e carismática (WEBER, 1991) para que seja sustentável.
Assim, além da descendência natural, outros requisitos são importantes para ocupar este espaço. Podem-se citar como exemplos, o interesse nos negócios, um bom relacionamento com o sucedido e a forma como transcorre a ocupação do sucessor no espaço familiar e organizacional (MACEDO et al., 2004). Para Royer et al. (2008) demonstrar conhecimentos específicos (tácitos) combinados com uma atmosfera de transação favorável, fazem de um membro da família o sucessor mais adequado. Além disso, já estar inserido nos negócios da família e apresentar habilidade de liderança também são aspectos avaliados positivamente na opinião de MACEDO et al. (2004). E Morris et al. (1997) incluem além do nível de preparação dos herdeiros e a natureza das relações entre os membros da família, os tipos de atividades de planejamento e controle envolvidos na gestão da empresa familiar como determinantes de transições bem-sucedidas.
Mesmo atendendo a todos os requisitos, dificuldades podem surgir. Para Macedo et al. (2004) a escolha de um membro da família como novo sucessor provoca alterações na dinâmica familiar, sendo que conflitos podem aparecer e afetar a própria empresa. Portanto, a importância da preparação do sucedido é fundamental, oferecendo a ele o desenvolvimento de suas habilidades, oportunizando a criação de métodos de trabalho que ele deverá ter com a equipe, inclusão em reuniões e planejamentos do futuro empresa, com vistas a amenizar as alterações na dinâmica organizacional e familiar (MACEDO et al., 2004). E para ter acesso a estes recursos, a identificação de um descendente como possível sucessor por parte da família empresária é fundamental. Assim, parece que além de competências, critérios culturais também são considerados quando ocorre o processo de escolha pelo sucessor.
O número de processos sucessórios para descendentes mulheres está aumentando (CRAMER et al., 2012; MACEDO et al., 2004; OLIVEIRA et al., 2015). Estudos como de Bruschini
e Puppin (2004) mostraram que houve crescimento da participação feminina em cargos de grande expressão. Carland et al. (2005) evidenciaram que as mulheres têm encontrado mais alternativas para explorar o empreendedorismo e obter sucesso com isso. Dhaliwal (2006) cita que as mulheres se voltaram para o mercado de trabalho principalmente nos últimos anos, buscando principalmente a sua independência financeira, flexibilidade de horário, mais tempo para cuidar dos filhos e por escolher um estilo de vida diferente.
As conquistas das mulheres no que diz respeito ao espaço no mercado de trabalho apresentam-se incontestáveis, no entanto parece que ainda há caminhos a serem percorridos. No Brasil, as mulheres ocupam 44% das vagas do mercado de trabalho, porém ganham em média 16% menos em comparação aos homens que ocupam as mesmas funções (MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 2017). Estes dados corroboram os de Loureiro et al. (2012) os quais afirmaram que as mulheres ainda são desvalorizadas, ocupando cargos inferiores aos homens e com salários menores. Machado et al. (2008) afirmaram que os pais colocam uma maior resistência e pressão sobre as filhas que assumem os negócios da família do que sobre os filhos. Em alguns casos as mulheres são consideradas incompetentes ou ignorantes sobre o negócio (DUMAS, 1998), há desqualificação intelectual (MATOS; BORELLI, 2012), e o fato de desempenharem um papel social voltado para a responsabilidade reprodutiva e socialização da família (SALES et al. 2000) parece ainda persistir e voltar-se contra as mulheres que buscam ascensão no mercado de trabalho.
Assim, apesar dos avanços, precisa-se buscar evolução nas relações de trabalho enquanto as desigualdades salariais, oportunidades e reconhecimento pelo trabalho, ainda são grandes (BRUSCHINI; ROSENBERG, 1999; FLORES; GRISCI, 2012; MACEDO, 2004; MACHADO et al., 2008). Apesar dos avanços, o reconhecimento social acerca da ascensão feminina ainda precisa evoluir para a sociedade como um todo. E esta busca precisa ser construída por homens e mulheres. Caso contrário, o fenômeno intitulado “teto de vidro” (STEIL, 1997), que consiste em uma barreira sutil e transparente, mas que limita as mulheres como inferiores, não as deixando alcançar cargos mais altos dentro das organizações, permanecerá.
Algumas estratégias estão sendo adotadas pelas mulheres para driblar esse desafio. Baseado na afirmação de Dumas (1998) para manterem-se dentro da empresa familiar, muitas mulheres aceitam trabalhar em cargos que ninguém queria ocupar, muitas vezes pelo simples fato de ajudar a família e a empresa para construir e talvez consolidar sua legitimidade. Este parece ser um caminho árduo, mas talvez um dos possíveis, diante dos desafios que se apresentam para as mulheres no mercado de trabalho. Outra estratégia utilizada é apontada por Miranda et al. (2011) que defende que as mulheres que assumem cargos executivos deparam-se com a necessidade de incorporar traços da identidade gerencial, originalmente influenciados por valores masculinos. Neste caso, a identidade masculina continua sendo a referência para a construção da identidade feminina na empresa.
Sabe-se que as mulheres já possam pensar em buscar ascensão a partir da própria identidade. Em relação à administração na empresa, autores como Lodi (1999) e Grzybovski et al. (2002) citam que as mulheres possuem tendência a apresentar uma liderança mais democrática. Esse estilo de liderança engloba características importantes, como por exemplo, a participação de todos no processo, a partilha do poder e da informação, buscando aumentar a autoestima de seus
colaboradores e o trabalho em equipe. Para Gutiérrez et al. (2014) a empatia das mulheres e as habilidades de comunicação podem fomentar a capacidade de gestão e, assim, a disseminação e a criação de conhecimento. Estudos demonstram que a integração das mulheres nos cargos de CEO e de governança afeta positivamente a lucratividade da empresa (AMORE et al., 2014; MARTÍN- UGEDO; MINGUEZ-VERA, 2014).
Além da legitimação a partir da própria identidade, a aprendizagem pode ser aliada para o estabelecimento de estratégias. Para Lima et al. (2012) a concepção de trabalho é influenciada pela história profissional, contexto social e grupo de referência dos indivíduos. Por meio das experiências o processo de aprendizagem se expande e novas estruturas psicológicas são estabelecidas. Infere-se que estas estruturas podem funcionar como recursos para resolver problemas e tomar decisões. Neste contexto, pode-se afirmar que a preparação de um sucessor está relacionada com a sua trajetória de aprendizagem (DE MASSIS et al., 2008).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Com vistas a responder a pergunta desta pesquisa sobre “como ocorre o processo sucessório de uma mulher da geração Y em uma empresa familiar”, optou-se por realizar um estudo de caso único. Para Yin (2001) o estudo de caso é uma investigação que permite preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real. Para a escolha do caso, realizou-se um levantamento de empresas de grande porte da cidade de Chapecó, Santa Catarina, com sucessora da geração Y que já ocupa função gerencial, mas que ainda conta com os pais como antecessores. A escolha foi por acessibilidade, uma vez que foi preciso acesso a informações acerca da família e da organização. A escolha deste caso também foi favorecida em função da sucessora contar com mais dois irmãos também candidatos à gestão após o afastamento dos pais. A empresa escolhida possui mais de três décadas de existência, é do setor de serviços, conta com mais de 70 colaboradores, 30 representantes comerciais e dois supervisores para atender mais de sete mil clientes na região sul do Brasil.
Como instrumento de coleta de dados, foi realizada uma entrevista semiestruturada com a sucessora mais jovem. O irmão mais velho já ocupa a função de gestor e a irmã está afastada da empresa por licença maternidade. A entrevista foi gravada e transcrita na íntegra para garantir o máximo de fidedignidade ao processo de análise. Os dados coletados por meio da entrevista foram categorizados e cotejados com a fundamentação teórica deste estudo das quais surgiram às interpretações das autoras. Foram coletadas as assinaturas no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido e no Termo de autorização de gravação de voz antes da coleta de dados. A entrevista foi realizada em agosto de 2017 e teve aproximadamente 2 horas de duração. Para a análise dos resultados, foram elencadas categorias de análise a partir das falas da entrevistada, as quais foram cotejadas com a busca teórica.