Entradas ao planeamento estratégico da produção (A11)

Informações necessárias às acções a realizar durante o desenvolvimento do planeamento estratégico são: os objectivos empresariais (I1), as informações dos clientes (I2), do mercado (I3) e tecnológicas (I4) e ainda informações sobre o nível operacional fornecido pelo sistema existente (I5) (diagrama IDEF0 da Figura 9).

I1. Objectivos empresariais

A estratégia competitiva de negócio vai traduzir-se em objectivos empresariais diversos de impacto directo na estratégia de produção. Objectivos empresariais típicos incluem manter ou aumentar o crescimento por ano ou os lucros, estabelecer ou manter uma posição de líder no mercado ou no uso de uma tecnologia, ou ainda minimizar o risco diversificando os produtos.

Estes e/ou outros objectivos podem ser conseguidos através de diferentes formas, sendo algumas delas: a melhoria do serviço ao cliente no que respeita aos prazos de entrega ou qualidade do produto, a melhoria da resposta às mudanças do mercado através da introdução de novos produtos, a fragmentação do mercado e a melhoria da utilização da capacidade e aumento da satisfação dos operadores.

Algumas destas formas são contributo directo para a estratégia de produção porque influenciam o modo de produção a adoptar, nomeadamente, a diversificação dos produtos que implica flexibilidade na produção de pequenas séries de produtos variados que se traduz, muitas vezes, na implementação de novos sistemas de produção ou na

I2. Necessidades dos clientes

As necessidades dos clientes, expressas inicialmente através de previsões e posteriormente de encomendas firmadas, são dados críticos á aplicação da metodologia. Estas necessidades determinam os planos de produção determinando a variedade e quantidades requeridas dos produtos e prazos de entrega assim como as necessidades agregadas e capacidade produtiva.

Saber as quantidades requeridas a produzir vai permitir que a empresa se organize de forma a encontrar o equilíbrio entre a capacidade produtiva de que dispõe e a que a procura requer levando-a a tomar medidas no sentido de satisfazer estas quantidades, considerando e explorando alternativas de flexibilização da capacidade produtiva tais como a subcontratação, horas extraordinárias, entre outras.

Os prazos de entrega das encomendas são um óptimo indicador do funcionamento da empresa pelo que, frequentemente, desrespeitados sugerem a necessidade de novas estratégias de produção para a solução deste problema.

As necessidades de clientes são mais controláveis quando o sistema de comunicação com o cliente permite a regular circulação de informações e a criação de relações sólidas e de confiança mútua. Este relacionamento permite à empresa conhecer, criar e manter a preferência do cliente, isto é, ter vantagem competitiva (Doyle, 1995), sabendo exactamente o que os clientes pretendem e sendo melhor do que os concorrentes.

I3. Informações do mercado

Ter vantagem competitiva também implica conhecer o mercado em que a empresa se insere. Os concorrentes fazem parte desse mercado e para ser melhor que eles é necessário conhecê-los fazendo também análises contínuas a estes. Não interessa produzir um produto que os concorrentes oferecem com melhor qualidade e a um menor custo.

A empresa pode ter apenas uma unidade de negócio ou mais do que uma. Pode querer servir um ou vários mercados com um ou mais produtos. Mas existem limites ao número de mercados que uma empresa pode servir porque quando os mercados têm diferentes requisitos e a base da competitividade é muito diferente não é possível, por restrições práticas impostas pela tecnologia e infra-estrutura, a empresa ter a focagem apropriada para atender bem todos os mercados.

Assim, uma empresa que responda a uma procura específica num mercado limitado está mais apta a fazer um bom serviço do que se servir um mercado diversificado. Por isso ao desenvolver uma estratégia de produção a empresa deve conhecer bem o mercado. Portanto, a aposta deve ser feita naquilo que a empresa tem ou faz melhor no sentido de competir a longo prazo, isto é, apostar nos seus Factores Críticos de Sucesso (FCS) que constituem fontes de vantagem competitiva. A Tabela 5 apresenta alguns exemplos de FCS (Gibson, 1995).

Tabela 5. Exemplos de Factores Críticos de Sucesso

Factor Crítico de Sucesso Exemplo industrial

Economias de escala na produção Construção de navios, produção de aço Economias de escala na distribuição Cervejeiras

Posse de grandes florestas Indústria de madeira

Controlo de custos de serviços Indústria de elevadores

Gama / variedade de produtos Hipermercados

Projecto Indústria aérea

Fonte de matéria prima Petrolífera

Vendas Automóveis

Capacidade de refrigeração Gelados

Conhecer os concorrentes é apenas um dos factores que definem a posição da empresa no mercado. Existem outros factores de mercado que determinam a posição estratégica de qualquer empresa sendo alguns relevantes para a definição da estratégia de produção como, por exemplo: a qualidade dos produtos/serviços e a mistura e sazonalidade dos produtos.

A satisfação dos clientes, através da qualidade dos produtos oferecidos, faz com que os clientes comprem mas esta qualidade deve estar sempre assegurada. A mistura e sazonalidade dos produtos obrigam, por vezes, a uma flexibilidade do sistema de produção. Se a esta flexibilidade estiver associada uma rapidez de resposta então um SPOP é aconselhável.

É necessário conhecer ainda os intervenientes na cadeia logística total desde os fornecedores de matéria prima da empresa aos distribuidores e, por último, os

só a sua produtividade mas também contribuir para melhorar a produtividade de toda a cadeia de valor, isto é, do sistema de actividades ligadas e interdependentes necessárias para adicionar valor ao produto.

A implementação de um SPOP permite conhecer exactamente quais as actividades que intervêm para a produção de determinado produto facilitando assim a identificação da cadeia de valor.

I4. Informação tecnológica

A tecnologia inclui novos equipamentos com melhores capacidades tecnológicas, facilidades de redes distribuídas, integração de equipamento e programas, sistemas periciais, bases de dados relacionais, novos sistemas de planeamento e controlo, sistemas de informação, ferramentas de simulação, método manuais ou computadorizados entre outros.

O tipo de tecnologia existente no exterior deve ser do conhecimento da empresa pois essa informação, por um lado, pode dar á empresa oportunidade de adquirir essa tecnologia tornando-se assim mais competitiva. Por outro lado, a rápida mudança nas tecnologias podem contribuir para o declínio de certos produtos e aparecimento de outros. Por exemplo, o caso das potencialidades dos computadores que abriram ou catalisaram novos mercados desde os jogos aos serviços de comércio e correio electrónico. Estes novos mercados podem significar para a empresa a implementação de um novo sistema de produção para produzir novos produtos.

A tecnologia pode advir de empresas do exterior, das ligações com centros de investigação mas também da própria empresa qua ndo esta investe em investigação. Empresas de renome internacional como a Sony e outras investem uma boa percentagem das suas vendas em investigação porque além de contribuírem directamente para a vantagem competitiva da empresa ficam com o conhecimento e domínio total da tecnologia patenteada na empresa (Robert, 1995).

A informação tecnológica pode levar a empresa a pensar em produzir de formas que antes nunca seria possível. Por exemplo, a integração de diferentes processos numa máquina- ferramenta permite a redução dos prazos de fabrico porque elimina a necessidade de movimentação dos produtos entre postos de trabalho. Isto pode conduzir

a empresa a adoptar uma estratégia de produção baseada no tempo de entrega pois com a redução dos prazos de fabrico, esta estratégia pode agora ser viável.

I5. Nível operacional

Para a definição da estratégia de produção é também necessário conhecer a situação produtiva actual da empresa e saber o nível operacional presente na empresa porque a definição da estratégia de produção sem este conhecimento pode conduzir a empresa a definir uma estratégia que não será atingida pois não existem condições para o fazer. Factores como disponibilidade de matéria prima e subconjuntos de montagem, nível de utilização da capacidade, qua lidade do controlo de existências, qualidade de manutenção, formação e desenvolvimento, capacidades dos operadores e a organização fabril são factores a ter presente na tomada de decisão. Por exemplo, a disponibilidade de matéria prima pode conduzir à decisão da empresa em criar um nova fábrica junto das fontes de fornecimento da matéria prima e/ou componentes. Com esta nova fábrica está a necessidade de um novo sistema de produção.

A identificação de problemas que a produção enfrenta e que a empresa deve estar ao corrente pode conduzir a algumas medidas correctivas para solucionar esses problemas podendo nestas medidas estar incluído um novo sistema ou a reengenharia do existente. Por exemplo, se o problema identificado é a alta taxa de defeitos nos produtos oferecidos pela empresa então a implementação de um sistema de Gestão de Qualidade Total (TQM), que assegure que a qualidade é controlada através de toda a organização, pode implicar a reengenharia do sistema de produção existente.

A definição dos planos estratégicos e da estratégia de produção também requer um conhecimento da cadeia de valor. Isto é importante porque, por um lado, o conhecimento deste sistema pode ajudar a identificar os Factores Críticos de Sucesso, encontrando na cadeia de valor as actividades que realmente constituem vantagem competitiva para a empresa (ver Tabela 5). Por outro lado, esta identificação pode conduzir à descoberta de actividades que não acrescentam valor ao produto e que devem ser eliminadas pois contribuem para o aumento dos custos e perda da eficiência.