Era da informação

Iniciou-se na década de 1990 tendo como característica principal a rapidez das mudanças, e a incorporação da tecnologia da informação que viabilizou as condições necessárias para o principio da globalização da economia. A concorrência tornou-se acentuada e complexa entre as organizações, oportunizando a disponibilidade da informação em tempo real, evidenciando a importância da utilização da informação de maneira eficiente e ágil a fim de que se transforme em oportunidades de um novo produto ou serviço. O capital intelectual passou a ser o recurso mais importante, ou seja, explicitando que mais importante do que o dinheiro é como aplicar e usar o conhecimento de maneira rentável (CHIAVENATO, 2014).

É na era da informação que emerge o conceito e equipes de gestão de pessoas que tem suas práticas delegadas aos executivos de linha em toda organização, em que passam a ser gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais, são transferidas para terceiros (CHIAVENATO, 2014).

Segundo Melo; Santos et al., (2012), definem que‚ a gestão de pessoas é evidencia por seu exercício em promover capacitações, envolvimento e otimização do Capital Humano, ou seja o desenvolvimento das pessoas que a compõem. Para Fleury (2002), a Gestão de Pessoas é o modo do qual organização utiliza para se organizar na gestão e orientação comportamental das pessoas no trabalho. Chiavenato (2009) valida essa ideia dizendo que falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade e ação.

Para Silva e Passos (2015), a área de Gestão de Pessoas tem experenciado inúmeras transformações nos últimos anos, dispondo da responsabilidade pela

101 excelência das organizações e pela contribuição junto ao capital intelectual que retrata, a importância do fator humano na era da informação. Os autores apontam que com o tempo, houve a necessidade de adequação da gestão de pessoas às novas tendências, fazendo surgir alguns modelos distintos, no qual primeiramente, criou-se o departamento pessoal como modelo de gestão de pessoas, com a intenção de que houvesse eficiência no trabalho do empregados, contudo com o mais baixo custo, desta forma, os empregados eram considerados como custos, assim como outros elementos da produção.

Chiavenato (2009) revela que‚ o homem era ainda considerado um recurso de produção, assim como a máquina, com isso, é importante notarmos que a busca das organizações era por um modelo padrão e eficiente, evidenciando a necessidade da organização adequar-se às particularidades da mesma.

Dutra (2002), afirma que‚ esse modo de organização do trabalho tornava o trabalho humilhante impedindo o processo de desenvolvimento das pessoas, fazendo-se necessária uma nova forma de gestão, resultando assim no inicio de uma experiência entre administração e psicologia, determinando uma nova fase de gerenciamento de pessoas: o modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento. Diante deste aspecto, Chiavenato (2009), assegura que naquele período, defronte a competição acirrada entre as organizações, alguns aspectos humanos afetaram profundamente a produtividade, sendo eles as relações humanas, seus estados em expressões individuais e grupais, cabendo a área de recursos humanos valorizar o capital humano, a partir da motivação e da inovação.

Em tentativa de favorecer os interesses da organização quanto o dos funcionários, Fleury (2002) defende três eixos: a efetividade econômica que tem por pretensão reduzir custos e potencializar os lucros a partir da gestão de pessoas; efetividade técnica diante do acordo entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa e a efetividade comportamental cabendo à organização incentivar seus funcionários a se manterem comprometidos com os objetivos da empresa. Posteriormente, surgiu o modelo estratégico de gestão de pessoas, em que a área de recursos humanos distancia-se de trabalhos de rotina, associando-se a uma perspectiva mais estratégica ao recompensar o alto desempenho através da remuneração, reconhecendo as pessoas como ativos estratégicos, atingindo uma concepção de que o sistema de recursos humanos está inserido em outro sistema

102 macro de implementação e execução da estratégia organizacional (SANTOS et al., 2012).

Dessa forma evidencia-se o direcionamento da área de recursos humanos em se e alinhar à estratégia do negócio. Chiavenato (2014), conceitua que as equipes de Gestão de pessoas passaram a atuar em consultoria interna de nível tático, com objetivo de que a área se encarregue das atividades estratégicas de orientação global, visualizando o futuro tanto da organização quanto de seus membros. As pessoas passam a ser apontadas como parceiras ou Stakeholders da organização, participando da tomada de decisões a respeito de suas atividades, cumprindo metas com foco em satisfazer as necessidades e expectativas do cliente,

alcançando melhores resultados. (CHIAVENATO, 2014)

A grande transformação conceitual na gestão de pessoas é que o indivíduo, em conjunto com a empresa, se torna agente da sua própria gestão. Ambas as partes, desempenham papeis determinantes e devem buscar equilíbrio. Nesta visão de equidade, compete às pessoas à gestão de seu crescimento e promoção de sua carreira profissional, em contrapartida, cabe as organizações a criação de espaços, oferta de auxilio e condições estimulantes para o desenvolvimento das pessoas e a evolução entre empresas e pessoas (DUTRA, 2012; ULRICH et al, 2011).

Segundo Ulrich et al., (2014) o RH se torna fundamental para os resultados nos negócios na medida em que se foca na criação de talento e capacitação organizacional das pessoas, estabelecendo uma conexão com clientes para liderar a competição, por intermédio da participação de mercado, aumento de lucro, rentabilidade e sustentabilidade. No sentido de embasar sua colocação Ulrich et.al., (2014) cita seis intenções em que o RH acrescenta valor ao negócio, nos quais segue descritos abaixo:

Os profissionais de RH devem ser conhecedores das questões humanas e organizacionais para que tenha sua atuação baseada na parceria com os executivos de área para atingir os objetivos da organização, sendo indispensável que trabalhem juntos e sigam a mesma direção.

Torna-se indispensável ao RH a administração da agenda de talentos onde se tem por exigência as melhores pessoas do setor de acordo com as exigências do cliente e da concorrência, quanto pela agenda organizacional que estabelece o modo com que as pessoas trabalham, como usam de seu raciocínio refletindo no

103 comportamento utilizado em conjuntura para criação de capacitações competitivas. Cabe à organização oferecer um ambiente de trabalho onde favoreça a melhor utilização do conhecimento, habilidades e capacidades.

O RH pode e deve contribuir consideravelmente para o crescimento financeiro, por isso se faz necessário visão e foco para o cliente externo.

O RH precisa criar e sustentar intangíveis econômicos que são valorizados e recompensados pelo mercado de capitais, ou seja, precisa manter as promessas ao entregar resultados consistentes e previsíveis; expor estratégias futuras que incentivem e apoiem o contato com o cliente, a inovação do produto e a expansão geográfica; investir em competências centrais, oportunizar investimentos em pessoas e criar capacidades organizacionais tais como colaboração, velocidade, responsabilidade, aprendizado, liderança e uma mentalidade compartilhada.

O RH deve criar práticas que apoiem a visão da área ser como uma fonte fundamental de vantagem competitiva, sendo essa vantagem definida como a capacidade de criar e não mais só deter conhecimento. Nesta época de agitação tecnológica, o RH se torna o local definitivo para criar vantagem competitiva.