Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-C

O EGP-C reporta suas atividades à alta direção de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) de uma organização pública federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Além do Brasil, a empresa atua em outros países, visando se destacar nas próximas décadas como uma das maiores organizações do setor, em nível mundial.

O respondente C1 afirma que o desenvolvimento da organização sempre se deu por meio de projetos. Dessa forma, para melhor atender às necessidades da Área de Planejamento e Gestão, o EGP-C foi implantado no ano de 2005.

Segundo o depoimento do entrevistado, o EGP-C possui componentes da equipe trabalhando de forma descentralizada, lotados em outras regiões do país. Diversos componentes do escritório de projetos possuem certificação PMP e foram capacitados pela universidade corporativa nas chamadas Soft Skills, que são habilidades relacionadas a boas práticas de relacionamento interpessoal.

Sobre a maturidade do EGP-C em gerenciamento de projetos, o respondente C1 afirma que a evolução do escritório de projetos está diretamente relacionada à evolução da maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Nesse sentido, para aferir a evolução da maturidade do EGP-C nesta disciplina, aplica-se a pesquisa de maturidade OPM3, proposta pelo PMI, a cada dois anos. Ademais, com o acompanhamento do nível de maturidade por meio do OPM3, tem sido possível verificar os caminhos que o EGP-C deve seguir e aonde quer chegar.

A partir da implantação do escritório de projetos, foi positiva a construção de dois métodos de gerenciamento de projetos, um tradicional e outro ágil, o que vem favorecendo a condução e o acompanhamento de um grande número de projetos, de naturezas diversas, em nível nacional. Além disso, com o gerenciamento de projetos padronizado, o EGP-C tem oferecido material importante para tomada de decisão por parte da alta administração.

O entrevistado ressalta como conquista a criação de uma Comunidade de Prática em Gerenciamento de Projetos, a partir do que foi possível fazer uma melhor gestão do conhecimento e desenvolver ferramentas de suporte para gerenciamento de projetos, resultando em uma visão mais clara do que efetivamente a organização necessita.

No que tange aos desafios, nunca houve problemas para se justificar a implantação ou continuidade do escritório de projetos, uma vez que o EGP-C sempre teve um forte patrocínio da alta administração.

Todavia, algumas mudanças no cenário mercadológico têm causado impacto nas atividades do escritório de projetos, sobretudo aquelas que acarretam necessidade de corte de custos e restrições quantitativas de recursos humanos.

Sobre os desafios relacionados a recursos humanos, em razão do rápido crescimento de atividades, a organização passa por carência de pessoal, o que também repercute nos projetos, sendo um desafio para o EGP-C gerenciar suas atribuições com os recursos disponíveis, o que, todavia, não chegou a comprometer a qualidade dos trabalhos.

O respondente C1 também relata problemas relacionados à legislação. Em razão de apontes do Ministério do Trabalho, houve a necessidade de se realizar mudanças na maneira como a organização vinha desenvolvendo certos contratos, o que afetou as atividades do EGP-C.

Nós fomos impactados numa questão de ordem do próprio Ministério do Trabalho, em função da reestruturação da maneira como a gente vinha desenvolvendo certos contratos, que vamos ter que fazer de outra forma. Também teve algumas alterações que nos afetaram de outra forma, que foi mais uma política de governo do que uma legislação, que é uma questão de corte de custos, que afetou a gente. Quanto aos desafios relacionados ao processo de comunicação, como a organização é muito grande e há diversos stakeholders envolvidos nos processos, no início da atuação do EGP-C houve feedbacks negativos por conta da ocorrência de falhas no processo de comunicação, condição essa em evidente contraste com os dias atuais, já que os problemas são bem reduzidos. (C1, EGP-C).

Em relação à metodologia de gerenciamento de projetos, o entrevistado C1 acredita que os gerentes de projetos percebam mais valor nas metodologias de gerenciamento de projetos da instituição e artefatos adotados quando têm formação na disciplina gerenciamento de projetos. Por outro lado, aqueles que têm um perfil mais técnico e assumem o papel de gerente de projetos, especialmente os que não possuem formação na matéria, eventualmente entendem a metodologia como sinônimo de burocracia, resultando em desafio para sua capacitação.

Dentre os principais desafios enfrentados pelo EGP-C, o respondente destacou a harmonização de duas culturas organizacionais diferentes, uma de telecomunicações e a outra de TI, para trabalharem juntas sob uma mesma abordagem metodológica de gerenciamento de projetos. Configurou-se também como importante desafio e conquista a aquisição e

parametrização da atual ferramenta de gerenciamento de projetos (Clarity PPM), ocasião em que a organização passava por forte restrição financeira. Ressaltou-se, ainda, que essa ferramenta passou a sustentar as duas metodologias de gerenciamento de projetos do EGP-C, uma chamada de método tradicional e a outra de método ágil.

O fato de a gente trabalhar com uma organização muito grande, implica que devemos ter um alto poder de negociação e de patrocínio. Isso foi um ponto fundamental para a gente chegar até onde chegou hoje. Especialmente no processo de fusão, havia duas culturas organizacionais diferentes. A cultura organizacional de telecomunicações era uma cultura fortemente de engenharia, enquanto na área de TI era uma cultura muito mais de criação, quase arte. São duas culturas diferentes que a gente teve que trabalhar em termos de um método de gerenciamento de projetos para que elas pudessem trabalhar juntas. Foi um desafio superado e não foi trivial. Nós já estamos na terceira ferramenta de gerenciamento de projetos e a implantação dessa última ferramenta foi construída dentro de um cenário de restrição financeira bastante forte e foi muito curioso porque conseguimos evitar o que aconteceu nas duas anteriores, que foi uma excessiva multiplicidade de abordagens dentro de uma mesma ferramenta. Graças aos dois métodos de gerenciamento de projetos criados (método tradicional e método ágil), que agora são padrões de fato, nós conseguimos desenvolver uma ferramenta de suporte totalmente baseada nesses dois métodos e, com isso, hoje ela é uma ferramenta geral dentro da área de TIC, fazendo com que a organização trabalhe com muito menos variabilidade. (C1, EGP-C).

Com relação à estrutura da organização, o entrevistado a entende como prioritariamente Funcional, acarretando tanto facilidades como dificuldades para a atuação do EGP-C. No sentido facilitador, a estrutura colabora para identificação de onde estão os especialistas para serem solicitados aos projetos, os quais estão lotados em setores específicos. Todavia, quanto às dificuldades, a complexidade do processo de comunicação, a negociação de recursos e a concorrência mútua entre projetos e rotinas dos setores são alguns aspectos desafiadores, oriundos desse tipo de estrutura.

Outro desafio reportado sobre a estrutura da organização refere-se a conflitos de interesses. Segundo o respondente C1, como a estrutura da organização é bastante hierárquica e o gerente funcional tem preferência de controle sobre os recursos humanos, é rara a condição em que o gerente de projetos atue em regime de dedicação exclusiva, acarretando conflitos relativos à priorização de atividades, com consequente impacto nos cronogramas dos projetos.