Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-F

O EGP-F é um escritório corporativo estruturado em uma organização da esfera federal, vinculada ao Ministério da Fazenda, que tem como responsabilidade administrar o poder de compra da moeda nacional.

Implantado em 2008, o escritório de projetos atua com papel normativo, orientador e de prestação de contas para a alta administração da instituição. Dessa forma, não tem um papel executivo junto aos projetos.

Segundo o respondente F1, todos os integrantes do escritório de projetos possuem Certificação PMP (Project Management Professional) e Certificação PgMP (Program

Management Professional), assim como capacitações diversas nas chamadas Soft Skills.

Esse escritório trabalha com uma ferramenta de sistema integrado e possui uma metodologia de portfólio e de programa definida, assim como um processo de gestão de conhecimento ligado a projetos.

Para acompanhar a evolução do escritório de projetos ao longo do tempo, faz-se a verificação anual de maturidade em gerenciamento de projetos, por meio do Modelo de Maturidade Prado-MMGP.

Sobre eventuais desafios para se justificar a implantação ou a continuidade do escritório de projetos, o entrevistado afirma que nunca houve problemas dessa natureza. O EGP-F tem um processo rígido de prestação de contas, principalmente no que diz respeito à utilização dos recursos públicos. Todavia, por melhor que cumpra bem esse papel, a valorização por parte de outras áreas da organização é relativa e, portanto, um desafio constante para o escritório de projetos corporativo.

Quanto ao cenário externo à organização, o respondente assevera que as mudanças na legislação governamental podem causar impacto nos projetos e suas unidades, sem afetar o

escritório de projetos. Já as questões de ordem política, essas podem impactar praticamente toda instituição. Em passado recente, como exemplo, em razão de mudanças na política fiscal do governo, houve cortes que justificaram a suspensão de projetos.

O entrevistado afirma que a instituição tem especial cuidado com as questões concernentes a conflitos de interesses. Um desafio identificado foi ter gerentes de projetos atuando em setores em que não possuía vínculo hierárquico. Por conta disso, foi criado um comitê, chamado de Comitê Executivo de Projetos, no qual fazem parte o gerente funcional do gerente de projetos e os gerentes das áreas que têm interseção com o projeto. É um comitê que age com o intuito de proteger o projeto. Se não há hierarquia entre o gerente de projetos e os membros do projeto, há, por outro lado, o apoio do comitê, que tem responsabilidade sobre o bom andamento dos projetos.

O que acontece é justamente não haver conflitos de interesses, pelos cuidados que nós tivemos. De fato, você pode ter um gerente de projetos que tem que executar determinada atividade ou um conjunto de atividades para o projeto ser bem-sucedido e ele vai se relacionar com pessoas que ele não tem nenhum tipo de responsabilidade hierárquica. Como é que a gente resolveu isso? A gente resolveu isso por meio da construção de um comitê que a gente chama de Comitê Executivo de Projetos, no qual fazem parte o chefe desse próprio gerente e chefes pares que fornecerão recursos para aquele projeto. Então esse comitê protege o projeto. O gerente de projetos não tem autoridade funcional sobre um membro de equipe, mas todos estão trabalhando de forma colaborativa e se ele tiver algum problema, ele pode levar para o comitê e naquele comitê vai ter o chefe daquela equipe. (F1, EGP-F).

Outro desafio destacado pelo respondente diz respeito ao processo de comunicação. Nesse sentido, afirma não ser simples fazer com que a comunicação ocorra de forma perfeita em todos os níveis hierárquicos porque o tipo de linguagem é diferente para cada stakeholder, necessitando de cuidadosa intervenção do escritório de projetos.

O desafio da comunicação é constante porque você tem o andamento do projeto e às vezes a pessoa está preocupada com o andamento físico do projeto, mas ele tem que cuidar um pouco da questão política e da questão de relacionamentos, e isso acontece em níveis diferentes pra você conseguir fazer com que a comunicação se dê em todos os níveis é um desafio constante, dizer que é perfeito, não é, a gente como escritório de projetos tem que estar sempre lembrando aos gerentes que eles têm que estar falando não só com a equipe, mas também reportando ao chefe e a gente tem que reportar aos diretores o andamento dos projetos e as situações todas, então é

um desafio a comunicação porque o tipo de linguagem é diferente para os diversos níveis e isso dá muito trabalho para o gerente, tentar elaborar relatórios ou compilar informações para os diversos canais de comunicação. (F1, EGP-F).

No que tange à metodologia de gerenciamento de projetos, quanto mais capacitado no tema está o servidor, melhor a percepção de valor agregado pela metodologia à organização. Estima-se que entre 30% e 40% dos servidores acreditam que há uma burocracia excessiva na metodologia adotada. Dessa forma, o respondente acredita que haja uma correlação direta entre capacitação e percepção de valor.

Sobre a estrutura organizacional, o entrevistado a entende como Funcional. Como a tomada de decisão está com os chefes de equipes e há um fluxo cada vez maior de informações, torna-se um desafio trabalhar nessa estrutura. Todavia, crê ser possível conciliar uma forma de atuação em que se adapte o trabalho das equipes a esse tipo de realidade.

Como principal desafio para o EGP-F, o respondente F1 acredita que o envolvimento da alta direção no andamento dos projetos seja complexo, em se tratando do meio público, uma vez que a agenda desses executivos é altamente política, dificultando um maior envolvimento com o tema.