Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-D

Criado em 2009, o EGP-D atua na Área de Tecnologia da Informação de uma organização pública federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Esta organização controla grande parte dos sistemas de geração e transmissão de energia elétrica do Brasil, contribuindo para a expansão da oferta de energia elétrica à sociedade e o desenvolvimento do país.

Conforme apresentado pelo respondente D1, à época da implantação, não havia outras ferramentas para gerenciamento dos projetos senão o MS Project e o Microsoft Excel, assim como alguns formulários para a parte de gerenciamento. Dessa forma, definiu-se que se trabalharia com 26 processos do Guia PMBOK, o que acarretou resistência por parte dos membros dos projetos quanto à sua utilização, assim como problemas no processo de comunicação, em razão de sua complexidade. Nesse sentido, o entrevistado reforça a percepção de que trazer 26 processos do Guia PMBOK para o dia a dia, naquele momento, foi precipitado.

Dos quarenta e quatro processos do PMBOK da época, a gente colocou vinte e seis na metodologia. Um pouquinho pesado. Só que a gente considerava o nível de complexidade do projeto. Um projeto muito simples iria usar basicamente de quatro a seis processos. Um projeto de alta complexidade, com cifras muito altas, riscos e ligação com o nível estratégico, seria elencado para utilizar os vinte e seis processos. Obviamente isso não aconteceu. Ainda por cima fazer com que as pessoas usarem todos esses processos. A comunicação era difícil. Havia a consciência de que aquilo não seria usado como um todo. A gente poderia ter começado de forma mais simples. (D1, EGP-D).

De forma complementar, o respondente D2 afirma que a ausência de uma ferramenta para gerenciamento de projetos e a baixa maturidade da empresa na disciplina se tornaram grandes complicadores, fortalecendo a impressão de muita burocracia no processo e pouco resultado efetivo. O entrevistado acrescentou, ainda, que era um desafio trabalhar com os diversos stakeholders envolvidos, tendo-se em conta que esses atores não assumiam a responsabilidade pelo alcance dos resultados dos projetos. Ademais, se de um lado havia baixo comprometimento, de outro o EGP-D não podia ser incisivo junto aos departamentos, assumindo um papel de cunho prioritariamente político, como facilitador do processo.

A partir desses problemas iniciais, conforme assevera o entrevistado D1, decidiu-se por implantar uma ferramenta robusta para gerenciamento de projetos, o que foi um grande desafio, a começar pelo processo licitatório, uma vez que houve problemas com a empresa vencedora da licitação, a qual não realizou as entregas acordadas contratualmente. Dessa forma, o EGP-D teve que customizar a ferramenta por conta própria, resultando em atrasos e dedicação adicional da equipe. Sobre esse ponto, o respondente D2 acrescenta que, como solução de contorno, o EGP-D solicitou recursos humanos do departamento para serem alocados na conclusão do projeto de implantação não concluído pela empresa contratada, o que, todavia, não ocorreu. Dessa forma, não houve priorização de recursos da empresa para alocação nesse projeto, acarretando sobrecarga dos membros do escritório de projetos para conclusão desse trabalho.

O entrevistado D1 afirma que a organização não utiliza nenhum instrumento para acompanhar a evolução do EGP-D ao longo do tempo. Entretanto, foi realizada uma única avaliação de nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos entre 2010 e 2011, utilizando-se o Modelo de Maturidade Prado-MMGP. Como o resultado da avaliação foi baixo, os membros do escritório não se sentiram motivados em fazer outras avaliações.

Segundo o entrevistado D2, sobre as questões de natureza política, o departamento de TI não definiu quais os funcionários que devem ser designados como gerentes de projetos (denominados na organização como líderes de projeto), ou seja, como qualquer um pode assumir a posição de líder de projetos, o EGP-D têm dificuldades investir na capacitação de todos, acarretando dispersão de recursos investidos e baixa especialização dos funcionários na disciplina.

Uma dificuldade que tivemos é que, desde a implantação do escritório, o departamento não definiu quem seriam os líderes de projetos, os especialistas. Isso foi outro grande fator de dificuldade no amadurecimento da gestão de projetos. Aquela história de que todo mundo é líder de projetos não é verdade e ao mesmo tempo o escritório não consegue se concentrar naqueles que são de fato líderes de projeto. Há carência de especialização. Treinamento teve, mas não adianta dar treinamento para alguém que não vai exercer ou não tem perfil. A gente pode depreender que, como o escritório nunca foi uma estrutura organizacional formal e não tem recursos próprios de uma estrutura voltada pra isso, é um fator que contribuiu para o problema. Houve uma questão política também porque as áreas estavam se vendo assim: "eu faço gerenciamento de projetos e vem outra área dizendo que eu vou ter que fazer diferente". A gente acaba tocando na ferida das outras áreas

e tinha a questão política por trás dos gestores das áreas que reforçavam o discurso para os líderes: “não dá muita bola...” (D2, EGP-D).

A respeito da nomenclatura utilizada na organização, como referência à pessoa responsável pela condução de um projeto, o respondente D2 explica que houve um direcionamento da empresa no sentido de se adotar a expressão “líder de projeto” em vez de “gerente de projeto”, objetivando evitar possíveis questionamentos futuros de ordem trabalhista, uma vez que o funcionário nessa posição não ocupa cargo de gerência e não recebe remuneração compatível com esse cargo.

No que tange à capacitação, o entrevistado D1 informa que todos os membros do escritório de projetos possuem certificação PMP.

Quanto à percepção de valor agregado pelo EGP-D, os entrevistados afirmam que nunca houve questionamentos por parte da organização sobre a continuidade do escritório de projetos, durante ou após a sua implantação.

Com relação à influência da estrutura da organização na atuação do escritório de projetos, o respondente D1 entende que esta é prioritariamente Funcional, acarretando em dificuldades para condução das atividades do EGP-D. Já o respondente D2 crê que a estrutura seja Matricial Fraca, produzindo dificuldades para alocação de recursos humanos nos projetos, além do que o líder de projetos tem poderes limitados de atuação para esse tipo de estrutura.

Sobre esse aspecto, o entrevistado D1 acrescenta, ainda, que o gerente de projetos (denominado na organização como líder de equipe) também tem responsabilidades referentes ao departamento, o que causa alguns problemas de conflitos de interesses e de priorização de atividades.

Outro desafio apontado pelos entrevistados D1 e D2 diz respeito à forma como os

stakeholders veem a metodologia de gerenciamento de projetos adotada no EGP-D. Segundo

o respondente, as pessoas reclamavam muito da burocracia imposta pelo escritório de projetos, percepção que vem se tornando mais positiva nos dias atuais.