Estratégia e modelo da organização

De acordo com Teece (2010), uma organização utiliza de forma implícita ou explicita um modelo de negócio que corresponde a uma arquitetura da mesma que reflete uma hipótese do ponto de vista da organização acerca do que os clientes necessitam, como consomem o que necessitam e de que forma deve estar organizada para responder a essas necessidades, criando assim valor traduzido em rentabilidade.

Por outro lado, para Santos et al. (2002), a estratégia, pode ser vista enquanto forma como uma organização se estrutura, adapta ao meio envolvente e se posiciona no mercado com premissas de sobrevivência na adaptação ao meio envolvente e proteção de vantagens competitivas. Daí a necessidades de utilizar modelos de análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (designado por SWOT do termo em inglês de Strength, Weakeness, Opportunites and Threats) e análise de vantagens competitivas por modelos como das 5 forças de Porter (1985). Esta mesma linha de pensamento está presente em Osterwalder e Pigneur (2010) para os quais um modelo de negócio descreve a forma como uma organização se posiciona no mercado onde se insere para criar as condições para fazer negócio com objetivos de lucros.

A estratégia, formaliza assim, objetivos a médio e longo prazo, fazendo opções com base num modelo de negócio enquanto forma de criar valor focado nos clientes que serve, recursos que utiliza e contexto onde se insere a sua atividade em torno de um modelo que representa a organização, o seu contexto interno e o seu contexto externo. Para tal, a organização é estruturada sob a forma de um modelo de negócio que é formalizado com opções estratégicas para a organização na forma como se estrutura, no posicionamento no contexto de mercado e nos objetivos de valor definidos a médio e longo prazo.

No entanto, não existem consensos sobre a definição de modelo de negócio. Para Hamel (2002), pode incluir a estratégia, enquanto que para Shafer et al. (2005), o modelo de negócio não é uma estratégia, mas pode ser utilizado para analisar e comunicar as escolhas estratégicas. De acordo com vários autores neste domínio temos as seguintes definições: • Para Morris et al. (2005), o modelo de negócio é uma representação de inter-relações

de decisões sobre estratégia, risco, arquitetura e economia para criar vantagem competitiva sustentável em mercados definidos pela organização e utilizando componentes como proposta de valor, clientes, processos internos/competências, posicionamento externo, modelo económico e fatores pessoais associados a investidores;

• Johnson et al. (2008) considera que o modelo de negócio envolve a proposta de valor, fórmula de realização de lucros, recursos e processos, para criar valor;

• Osterwalder e Pigneur (2010) e Osterwalder et al. (2005) referem que o modelo de negócio descreve a lógica como uma organização cria, proporciona e obtém valor. Este autor destaca igualmente a separação entre estratégia e processos de negócio, sendo que posiciona o modelo de negócio enquanto elo de ligação entre os dois conceitos. A estratégia define os objetivos. Os processos de negócio correspondem à operacionalização, isto é, como é que a organização atinge os objetivos. Por sua vez, o modelo de negócio define o que oferece de valor aos clientes e os recursos que utiliza (internos ou externos).

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Este modelo de negócio, é assim uma representação da organização e da forma como faz negócio no mercado onde se insere, considerando uma descrição da oferta comercial, clientes, processos e recursos para se atingir os objetivos previstos. Osterwalder (2004) refere que as seguintes atividades estão sempre presentes na gestão do modelo de negócio: • Compreender: captura da estrutura e lógica de negócio para criar um entendimento e alinhamento entre todos os interessados na organização, de acordo com as suas perspetivas e responsabilidades;

• Analisar: observar e medir a organização com base no modelo criado, efetuando inclusive comparações com modelos equivalentes, para se identificar as ações corretivas e evolutivas face aos objetivos previstos;

• Gerir: garantir uma gestão estratégica e operacional, nas várias dimensões, tendo por base uma visão comum de estrutura e relações dos componentes da organização; • Perspetivar: ação de planeamento e devida análise de recursos necessários ou

existentes, para garantir a exequibilidade desse planeamento, permitindo igualmente posicionar o que atingir com os recursos e o que corrigir na estrutura e relação de recursos existentes.

Pietersma e Van den Berg (2014) consolidaram o que designam por modelos de gestão, e que corresponde a políticas, técnicas, métodos e referenciais para modelar e pensar a organização. Para tal, consideram modelos compostos pelas seguintes categorias funcionais de uma empresa:

• Estratégia de empresa e de negócio (e.g. BSC, SWOT, Matriz BCG); • Organização e governança (e.g. Benchmarking, cadeia de valor); • Desempenho financeiro (e.g. ABC, EVA);

• Marketing e vendas (e.g. 4P, análise de rede social);

• Operações, cadeias de fornecimento e compras (e.g. Seis Sigma, Lean, Keizen);

• Inovação e gestão da tecnologia para alinhamento com a estratégia da empresa (e.g. Togaf, Itil);

• Recursos humanos e gestão da mudança (e.g. Belbin, ciclo de Deming); • Liderança (e.g. dimensões culturais, base da pirâmide).

Os modelos considerados por Pietersma e Van den Berg (2014) são compostos por técnicas de modelação e referenciais para serem ajustados por cada empresa, mas que mantêm sempre uma estrutura de conceitos e relações em cada domínio de aplicação. Com o mesmo objetivo, Orofino (2011) consolida vários componentes que fazem parte do modelo de negócio, tal como apresentado na Figura 3.1. Este esquema de componentes considera uma perspetiva financeira na captura de valor, as componentes estratégicas na configuração de valor, os recursos ao nível de cadeia de valor e uma conjugação de oferta comercial e relação com clientes ao nível da criação de valor.

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Figura 3.1: Estrutura de modelo de negócio (Orofino, 2011)

Um dos modelos analisados por Orofino (2011) é visto como como uma ontologia organizacional segundo Osterwalder (2004) e Osterawalder e Pigneur (2010), sendo que é composto por um conjunto de componentes interrelacionados, como apresentado na Figura 3.2. Neste modelo, destacam-se as atividades enquanto processos, os recursos técnicos, as parcerias e a proposta de valor enquanto oferta comercial a partir do qual se pode definir uma relação com clientes assente em determinados canais para atingir determinados segmentos de clientes definidos estrategicamente para a organização. Na base do modelo de negócio considera-se o equilíbrio entre custos e proveitos (fluxos de rendimentos). A sua utilização é normalmente mais descritiva, motivo pelo qual necessita de um nível de detalhe adicional sob a forma de AE.

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Para Cardoso (1998), ao definir uma estratégia, é necessário analisar o ambiente externo geral (política, sociedade, fiscalidade dos locais geográficos onde a organização opera), ambiente externo específico (mercados, concorrentes, fornecedores e clientes relacionados com os seus produtos e serviços) e ambiente interno (processos, pessoas, tecnologia, estrutura). Temos assim que do ambiente externo determinam-se as oportunidades e ameaças. Do ambiente interno analisam-se as forças e fraquezas, tal como referido por Guimaraes (2006) enquanto proposta de modelo consolidado, apresentado na Figura 3.3.

Figura 3.3: Modelo de estratégia (Guimaraes, 2006)