5.4 INOVAÇÕES INCREMENTAIS EM PRODUTOS E PROCESSOS
5.4.5 Estratégias de inovação empreendidas pelas empresas
Para aprofundar o conhecimento em estratégias de inovação empreendidas pelas empresas, buscou-se analisar as estruturas organizacionais nos processos de inovação e a perspectiva das empresas quanto à adoção de modelos sistematizados que incentivem os processos de inovação mais eficientes.
Destaca-se que as atividades inovativas das empresas E1, E2, E5 e E6 são desestruturadas, sem a adoção de modelos esquematizados que promovam os processos de inovação, de forma que não existe um planejamento orçamentário criterioso para esses investimentos. Além disso, as empresas E1, E2, E5 e E6 não possuem um centro de P&D interno ou departamento específico responsável pelo desenvolvimento de produtos e pela gestão das inovações. No caso das empresas E5 e E6, os próprios proprietários das empresas são os responsáveis por trazer as ideias para o desenvolvimento de produtos e para as
inovações em processos. Essas características demonstram uma simplicidade nos processos inovativos e ausência de sistemas eficientes que deem suporte aos seus processos inovativos, o que pode acarretar fracassos nos empreendimentos em inovações (HIPPEL; STEFAN; SONNACK, 2002).
Tigre (2006) destaca que as inovações tecnológicas podem ser induzidas pelas necessidades explicitadas pelos usuários e consumidores (demand pull) ou pelas oportunidades geradas pelos avanços da ciência e tecnologia (technology push). Nessa pesquisa pôde-se levantar que, em todos os casos, as inovações tecnológicas estão sendo impulsionadas pela demanda dos clientes e consumidores (TIGRE, 2006), ou seja, orientadas ao mercado, o que amplia as possibilidades de sucesso (AGARWAL; ERRAMILLI; DEV, 2003; JAWORSKI; KOHLI, 1993; KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER, 1990; VASQUÉZ; SANTOS; ALVAREZ, 2001). Esta é uma característica evidenciada nos depoimentos dos entrevistados, apresentados a seguir e, posteriormente, sintetizados no Quadro 11:
Quem dita o rumo da coisa aqui para a gente ultimamente é a Petrobras. O que a Petrobras fala a gente desenvolve, e corre atrás de inovação. É assim que a gente funciona, sempre assim. Ela que dita o rumo, ainda. É nosso principal cliente. Então, ela que determina para onde ela vai investir e a gente vai acompanhando. Esse é o rumo. (E1).
Através de pesquisa de mercado e por meio de solicitações de nossos clientes
[...]. A única coisa que há é a busca no mercado de novas necessidades, e
aplicar isso desenvolvendo as melhorias. (E2).
[...] olha no mercado a tendência do mercado é essa, se a gente verifica que a
tendência de mercado mundial vai para certa linha de produto, e tem que desenvolver aquela linha de produto, então passa para um segundo passo que é o desenvolvimento. (E3).
Olha, a gente procura atender o que o cliente necessita, ou seja, o que ele precisa. Inovamos o nosso produto de acordo com a necessidade deles. Isso que é diferenciado. (E5).
Quadro 11 – Evidências sobre a estrutura organizacional e adoção de modelos nos processos inovativos.
Fonte: A autora.
Porém, apesar da falta de sistematização e normalização dos processos inovativos, existe a percepção, por parte dos executivos, de que há necessidades de melhorias e sistematização da estrutura organizacional para a implementação e desenvolvimento de inovações, com o objetivo
Empresa
Estrutura organizacional envolvida nos processos
inovativos
Processos para realização das
inovações Modelos
E1 Área comercial.
Engenharia.
Área comercial responsável pela busca de novos mercados e parceiros. Demanda advinda de seu principal cliente. Engenharia responsável pelo desenvolvimento de produto.
Não estruturado. Principal cliente que dita o rumo dos investimentos e a empresa acompanha.
E2 departamento específico. Não tem P&D ou
Por meio de pesquisa de mercado e solicitação de clientes via
representantes de vendas.
Participação em feiras de mecânicas, representantes de outras indústrias que oferecem produtos com melhor desempenho, com conversa de amigos em outras empresas.
Não estruturado. Somente busca no mercado novas necessidades e desenvolvimento de melhorias. E3 Laboratórios de pesquisa locais e seis grupos de
trabalho mundiais.
Grupos de trabalho se reúnem periodicamente e avaliam as tendências de mercado mundiais. Estruturam os desenvolvimentos futuros. Comitê julga as prioridades. Desenvolvimento local e intragrupos.
Estruturado/seis grupos de trabalho mundiais.
E4
Laboratórios de pesquisa locais e cinco centros de
excelência com competência de inovação e
engenharia.
Comitê de inovação com suporte da alta direção e representantes de todas as áreas da empresa. Suporte de empresa de consultoria em inovação. Definição de metas e implementação de projetos. Desenvolvimento em função da demanda por produtos de baixo custo.
Estruturado/cinco centros de excelência.
E5 Não tem P&D ou
departamento específico. Proprietário e engenharia atendem à solicitação dos clientes.
Não estruturado. Não tem
planejamento. Investimento quando surge a necessidade.
E6 departamento específico. Não tem P&D ou Proprietário participa de feiras e congressos. Solicitação de clientes.
Não estruturado. Proprietário responsável pela busca de inovações em produtos e processos. Não existe planejamento normalizado.
de obter eficiência nos processos e maior competitividade, além de angariar apoios financeiros e governamentais, conforme pontuado pelo entrevistado da empresa E4:
O que nós identificamos foi que cada vez mais aquelas empresas que não tiverem uma forma esquematizada, independente de a inovação ser radical ou não, com certeza ela terá dificuldade de a inovação ser registrada.... , aqueles que estiverem sistematizados e prontos vão assumir a maior fatia do mercado.... e até angariar apoio e incentivos financeiros, até governamentais.
Nesse sentido, as empresas não estão totalmente satisfeitas e destacam necessidades de melhorias:
A gente visualiza isso, mas a gente vai demandar um bom tempo ainda....investir em novas tecnologias e capacitação dos colaboradores. (E5).
[...] o que a gente tem incentivado hoje, é sistematizar melhor isso, no sentido
de motivar toda a cadeia, não só em termos de inovação de engenharia de produtos, mas nas áreas de suprimentos da empresa, manufatura, qualidade, recursos humanos. Então, no sentido de nos tornamos mais atuais, esquematizados, e até angariar apoio e incentivos financeiros, até governamentais, nós criamos um Comitê de Inovação da empresa [...] (E4).
As empresas E3 e E4, que possuem sistemas organizacionais mais estruturados ou em fase de estruturação para os processos de inovações, têm suas inovações pulverizadas globalmente como mecanismo para difusão de padrões tecnológicos, sendo este um mecanismo para a criação de valor para essas empresas (CHESBROUGH, 2006; LAURSEN; SALTER, 2006). Seguem os comentários dos executivos:
Existe uma estrutura, esses grupos externos que se reúnem, sempre buscando novos desenvolvimentos, e nós temos muita relação com universidades. Com isso, os trabalhos também são até passados para as universidades. Em conjunto com eles – oh, nós queremos desenvolver isso. Então, nós não temos assim, pesquisadores internos. Nós buscamos sempre está de olho no mercado, ver o que está sendo desenvolvido nas universidades e aí fazer também acordos com eles. [...] Então, não dá para você falar – olha, estamos no Brasil, somos do terceiro mundo, e a tecnologia lá na Alemanha é muito melhor do que aqui, isso não existe. O mesmo produto que é desenvolvido na Alemanha e fornecido lá, também é fabricado aqui e fornecido aqui. Então, nós estamos o tempo todo trazendo essas inovações, nunca deixando o Brasil fora da tecnologia fornecida lá. Então nós temos laboratório aqui, local, que desenvolve localmente. E muitas vezes o produto fica até melhor. Sendo
melhor, aí a gente replica para fora. Então, estamos sempre colocando a mesma tecnologia mundialmente. Isso faz com que em termos de mercado, faz com que o mercado de fundidos brasileiro esteja sempre no mesmo nível dos outros mercados. (E3).
O Brasil em particular, temos alguns produtos totalmente desenvolvidos aqui, alguns foram premiados na corporação, mas também utilizamos produtos que foram desenvolvidos na Europa e Estados Unidos, adaptados para a nossa necessidade aqui, em termos de competitividade. (E4).
Em contrapartida, as empresas E3 e E4, que fazem parte de um grupo de empresas, possuem flexibilidade na estrutura organizacional, com a autonomia para atender às demandas de mercado regionais. Porém, a E3, unidade Brasil, não tem autonomia para atender ao mercado fora de suas fronteiras regionais: “Aqui que se fabricam os produtos para distribuir para a América do Sul. Nós não podemos vender fora da América do Sul. Não podemos vender no México, pois tem uma E3 lá no México. Não podemos vender nos EUA, pois tem uma E3 nos EUA, que é responsável por cada região.”
5.4.6 Principais evidências sobre as atividades e características das inovações