Para uma maximização do potencial das proposições do modelo apresentado, parte- se do princípio de que sua implementação seja feita envolvendo todos os agentes da cadeia de produção e que esses se encontrem motivados.
Vieira e Andery (2001) comentam que geralmente os modelos de gestão da qualidade que têm sido estudados e aplicados na construção civil são “[...] objeto de resistência por parte de grandes segmentos do mercado, devido ao pequeno alcance que essas idéias têm entre os profissionais envolvidos na execução dos empreendimentos [...]”.
Andery e Vieira (2002) citam que a mudança de atitude à implantação de sistemas de garantia da qualidade não tem sido acompanhada por uma mudança de cultura empresarial e acrescentam que “[...]isso tem feito com que muitas empresas debrucem-se sobre os sistemas de garantia da qualidade muito mais preocupadas com a formalização do sistema que com o próprio conceito de qualidade”. Para os autores, um caminho para garantir a sustentação dos programas de qualidade seria a disseminação ampla dos conhecimentos relativos ao tema para “[...]promover uma mudança cultural, que permita a introdução de novos conceitos nas práticas de mercado da construção civil.”.
Entretanto, Bicalho (2009) propôs um modelo de gestão da qualidade para atender as especificidades das empresas construtoras de pequeno porte, focando aspectos básicos da gestão dos empreendimentos. A implementação do modelo em uma construtora de pequeno porte apontou para um melhor controle do processo produtivo, maior confiabilidade no planejamento, redução do retrabalho e desperdício, além de uma melhor estruturação da empresa, mostrando-se “[...] como um primeiro passo para a introdução de uma cultura de melhoria contínua na empresa[...]”.
Fabrício (2004) destaca para os casos de processo de projeto simultâneo que o sucesso depende da transformação cultural dos agentes envolvidos que devem extrapolar as limitações das mediações contratuais e criar uma disposição de cooperação técnica entre os projetistas, construtores e promotores. Para tanto, é necessário, como destacam Melhado; Fabricio (1998), substituir a integração
contratual vigente por relações de parcerias que sejam pautadas pela confiança recíproca entre os agentes do processo de projeto (FABRÍCIO, 2004).
Nesse sentido, para promover uma mudança cultural dos participantes do processo de reforma de um imóvel da Administração Pública, sejam eles os próprios agentes da instituição ou os agentes terceirizados (projetistas, construtores, fornecedores), deve-se, como nos casos de processo de projeto simultâneo, acontecer mudanças nas relações contratuais e estabelecer um ambiente sinérgico em favor da qualidade do empreendimento.
Deve-se, também, seguir as sugestões de Andery e Vieira (2002), nas quais citam que as novas idéias e conceitos para a obtenção de qualidade na construção civil devem ser apresentados a todos os envolvidos. A participação de toda a cadeia de produção em eventos relacionados ao tema, como seminários, cursos, congressos, etc., propiciará a disseminação das idéias relacionadas à gestão de garantia da qualidade de obra.
No modelo proposto neste trabalho, destaca-se o papel do fiscal da obra que está diretamente ligado às etapas de projeto e produção das edificações, devendo esse profissional estar devidamente qualificado para a função, pois ele será um agente de grande importância na disseminação de novas idéias e práticas operacionais e de gestão na fase de execução da obra.
Andery, Arantes e Vieira (2004) constataram nos estudos de caso que realizaram para a implementação de sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto,
que algumas empresas foram motivadas à implementarem o sistema devido à percepção que o SGQ propiciaria uma melhoria gerencial, quer seja nos processos internos de gestão, quer seja na melhoria do próprio processo de projeto e que, de uma maneira geral, as empresas apontaram para o fato de que a certificação não foi um objetivo em si, mas a conseqüência da decisão de reformular o sistema de gestão. Essa constatação direciona que para a etapa de execução da obra, como nos casos da etapa de projeto, os agentes envolvidos também devem estar conscientizados da importância da implementação de um SGQ para um melhor resultado do processo de edificação.
Andery, Arantes e Vieira (2004) destacaram as maiores dificuldades encontradas durante a implementação de Sistema de Gestão da Qualidade em empresas de projeto, dentre as quais citam-se:
• De maneira geral, as empresas colocam como dificuldade a ser vencida a “falta de tempo” dos profissionais envolvidos, quer seja para redigirem procedimentos, quer seja para receberem os treinamentos exigidos.
• A resistência das pessoas a mudanças nas rotinas. Nos estudos de caso a
resistência das pessoas a mudanças nas rotinas de projeto não foi considerada um obstáculo significativo, uma vez que se conseguiu um efetivo envolvimento de todos na implementação do SGQ.
• Excesso de burocracia que pode ser gerado com a implementação do
sistema.
Deve-se, portanto, tomar os devidos cuidados na implementação do modelo proposto, de maneira a superar as dificuldades supervenientes da nova forma de
trabalho, minimizando-se os riscos de insucesso no alcance dos objetivos deste trabalho.
Para iniciar a implantação do modelo proposto na instituição pesquisada, sugerem- se algumas ações:
• Formação de pequena equipe com profissionais interessados nos temas
relacionados à gestão da qualidade;
• Implantação em número reduzido de obras para o refinamento e ajustes pontuais do modelo;
• Plano de treinamento dos profissionais da empresa;
• Divulgação dos temas relacionados à gestão da qualidade aos prestadores de
serviços terceirizados (projetistas, construtores e fornecedores), através de cartilha, treinamentos e eventos.
• Disseminação do sistema de gestão da qualidade proposto de forma
gradativa por toda a empresa, após a evolução dos trabalhos e apresentação dos resultados obtidos.
• Integração do modelo proposto com um sistema de gestão da qualidade para
o processo de projeto, tornando-os um único sistema para todo o empreendimento.
Cabe destacar aqui alguns estudos realizados para a melhoria do processo de projeto da instituição pesquisada:
• Campos (2010) desenvolveu e aplicou um Termo de Referência que explicita
o processo, auxilia no entendimento e na prática do mesmo, fornece um plano geral e estabelece uma visão detalhada e integrada do trabalho realizado
para todos os agentes envolvidos. Dentre os resultados destacam-se uma melhoria das relações entre contratante e contratada, redução dos prazos contratuais, maior troca de informações, integração das equipes de projetistas, fornecedores e outros agentes envolvidos no empreendimento.
• Bretas (2010) propõe um modelo simplificado para coordenação de projetos,
baseado nas premissas de projeto simultâneo, que após sua aplicação resultou na melhoria das interfaces com o cliente, entre as disciplinas e os agentes envolvidos e entre o projeto e obra.