Estruturação de problemas

De acordo com Mingers e Rosenhead (2004), problemas não-estruturados são caracterizados pela existência de múltiplos atores, múltiplas perspectivas, interesses de difícil mensuração e/ou conflituosos e incertezas-chave.

Para Franco et al. (2004), os métodos de estruturação de problemas (do inglês Problem Structuring Methods ou PSM, como é conhecido) são uma família de métodos de apoio a decisão que ajudam os grupos de composições diversas a concordar com um determinado problema em foco e a se comprometer com uma ação conseqüente. A característica desses métodos é o uso de um modelo para representar versões alternativas da situação complexa de interesse comum, combinado com facilitadores que ajudem os membros do grupo a fazer ajustes mútuos construtivos.

Os PSMs são mais comumente usados como uma base para a identificação ou resolução de assuntos estratégicos específicos dentro ou entre organizações. Para Rosenhead e Mingers (2004), o que cada PSM oferece é uma maneira de representar a situação (isto é, um modelo ou modelos) que irá habilitar os participantes do grupo a entenderem melhor os seus problemas, convergirem para um problema mútuo potencialmente litigável ou assuntos dentro do contexto, e entrarem em acordo com compromissos que solucionarão pelo menos parcialmente o problema. Para conseguir isso, o PSM deve:

– permitir que várias perspectivas de alternativas sejam trazidas para a análise em conjunto;

– ser cognitivamente acessível para os atores com uma visão dos cenários e sem treinamento de especialista, de forma que a representação do desenvolvimento possa informar um processo participativo de estruturação do problema;

– operar iterativamente, de forma que a representação do problema seja ajustada para refletir o estado e a fase de discussão entre os atores, e vice-versa;

– permitir que as melhorias parciais ou locais sejam identificadas e comprometidas, ao invés de requerer uma solução global, que implicaria uma fusão dos vários interesses.

A conseqüência de tais exigências é que PSMs, embora sofisticados do modo como são conceitualizados e interagem no processo de decisão contínua, são relativamente rudimentares em relação ao aparato matemático ou estatístico. Em vários casos, eles fazem, entretanto, o emprego de software para apoiar o processo de escolha (MINGERS; ROSENHEAD, 2004).

De acordo com Rosenhead e Mingers (2004), primeiramente, o significado de representar a estrutura do problema precisa ser facilmente compreendido pelo grupo. A

complexidade da situação do problema é o que faz o uso dos métodos de estruturação valiosos. A questão é como representar essa complexidade de uma maneira que não exclua nenhuma camada envolvida. Para esses autores, certamente muita matemática pode tornar a análise de difícil compreensão para a maioria dos participantes, e é provável que promova uma sensação de que o conhecimento elicitado está sendo manipulado.

A fim de evitar tais problemas, eles sugerem então o uso de métodos gráficos. Os diagramas podem mostrar em termos espaciais a rede de influências intrigantes. Representações da considerável complexidade podem ser visualizadas com facilidade. Até mesmo aqueles sem noção prévia das notações são freqüentemente capazes de compreender prontamente a linguagem, de modo que até possam, em pouco tempo de uso, dar sugestões de modificações para o modelo diagramático. O propósito dessas representações não é permitir que o consultor encontre a solução, mas habilitar o grupo a engajar suas experiências e julgamentos de uma maneira mais eficiente.

De acordo com Eden e Ackermann (2006), durante as últimas duas décadas, três métodos de estruturação de problemas têm se tornado particularmente conhecidos: Soft Systems Methodology (SSM), Strategic Choice Approach (SCA) e Strategic Options Development and Analysis (SODA). Segundo esses autores, tais métodos vão além da estruturação do problema. Eles procuram facilitar os acordos para agir. No SSM, existe uma ênfase na implementação de mudanças possíveis e desejáveis; no SCA, existe um foco explícito na tomada de decisão e nos “pacotes de compromisso”; no SODA, o processo de mapas cognitivos está focado na orientação das ações, no alcance de acordos, e em assuntos de implementação e administração de projetos.

Esses métodos podem ser e têm sido projetados para uso em situações particulares. E até mesmo aqueles métodos que têm alcançado um peso considerável de aplicações são comumente empregados com variantes criativas que levam em consideração as circunstâncias locais.

A seguir são descritos alguns dos principais métodos de estruturação de problemas, brevemente resumidos:

2.2.1 SSM – Soft Systems Methodology

Esta metodologia de sistemas suaves é também conhecida como um sistema de aprendizagem. Tal aprendizagem diz respeito à complexa problemática da situação humana, e conduz a encontrar ações que se acomodem ao problema com o propósito de melhoria da situação, as quais pareçam sensíveis ao problema em apreço. O SSM articula o processo de questionamentos que conduz às ações, mas que não finaliza nesse ponto, ao menos que se

escolha executá-las. Essas ações mudam a situação do problema. Conseqüentemente, os questionamentos podem continuar. Novas idéias são levantadas e o aprendizado, em princípio, nunca acaba. Esse processo de aprendizado ou círculo pode ser entendido como uma seqüência de estágios, conforme mostra a Figura 2.7.

Figura 2.7 – Representação dos sete estágios do SSM Fonte: CHECKLAND, 2004

De modo geral, os participantes constroem modelos conceituais do tipo ideal, para cada ponto de vista relevante do problema do mundo real. Eles os comparam com as percepções do sistema existente para gerar o debate sobre quais mudanças são culturalmente possíveis e sistematicamente desejáveis (CHECKLAND, 2004).

2.2.2 SCA – Strategic Choice Approach

Esta abordagem de escolha estratégica é um planejamento centrado na administração das incertezas em situações estratégicas. Facilitadores ajudam os participantes a modelar as interconexões das áreas de decisão. Comparações interativas dos esquemas alternativos de decisão ajudam a trazer as incertezas-chave à tona. Baseado nisso, o grupo identifica as áreas de prioridade de compromisso parcial e projeta explorações e planos de contingência.

De acordo com Friend (2004), a Figura 2.8 apresenta uma visão mais dinâmica de qualquer processo de escolha estratégica, a qual proverá uma estrutura onde se introduz um conjunto simples, contudo apropriado, de conceitos e técnicas. Tal estrutura se distingue por quatro modos complementares de tomada de decisão, definidos a seguir:

- Shaping mode (modelando): neste modo, os decisores estão preocupados quanto ao conjunto de problemas de decisão que eles enfrentam. Debatem sobre quais formas de

1. Entrar com a situação considerada problemática 2. Expressar a situação do problema 3. Formular as definições do sistema relevantes à atividade proposta 4. Construir modelos conceituais do sistema formulado 5. Comparar os modelos com as ações do mundo real

6. Definir possíveis mudanças que são desejáveis e implementáveis 7. Implementar a ação para melhorar a situação do problema Mundo Real Sistema Conceitual (pensando sobre o Mundo Real)

escolhas devem ser formuladas, e como as decisões devem ser conectadas. Eles consideram se o enfoque do problema deve ser aumentado ou, ao contrário, se a rede complexa de problemas relacionados deve ser dividida em partes mais manejáveis.

- Designing mode (projetando): neste modo, os decisores estão preocupados a respeito de quais cursos de ação são viáveis em relação ao problema moldado. Debatem se há ações suficientes à vista, ou se há restrições de projeto, tanto de natureza técnica como política, que poderiam restringir o escopo por combinar opções de áreas conectadas a escolhas de formas particulares.

- Comparing mode (comparando): neste modo, os decisores estão preocupados quanto às formas nas quais as implicações dos diferentes cursos de ação devem ser comparadas. Eles consideram uma variedade de diferentes critérios e debatem de que forma as avaliações devem ser feitas. É nesse modo que as incertezas são tratadas/focadas, mesmo que algumas já tenham emergido anteriormente.

- Choosing mode (escolhendo): neste modo, os decisores estão focados em como concordar com o compromisso das ações com o passar do tempo. Eles não só consideram se há algumas ações de compromisso que poderiam ser empreendidas imediatamente, como também de que maneira o futuro processo poderia ser administrado. A dimensão do tempo torna-se crítica e estratégias para administrar incerteza através do tempo devem ser exploradas.

Figura 2.8 – A dinâmica da escolha estratégica Fonte: FRIEND, 2004

2.2.3 SODA – Strategic Options Development and Analysis

Este método de análise e desenvolvimento de opções estratégicas é um método de identificação do problema geral, o qual usa mapas cognitivos como dispositivo de modelagem para elicitar e guardar os pontos de vistas dos indivíduos sobre a situação do problema. Os mapas cognitivos individuais são agregados (ou um mapa em comum é desenvolvido dentro de uma sessão de workshop) para dar estrutura às discussões do grupo, e um facilitador guia os participantes em direção a um portfolio de ações de compromisso (EDEN (1987) apud EDEN; ACKERMANN, 2004).

Além desses métodos de estruturação de problemas, existem outros, tais como Robustness Analysis (ROSENHEAD, 2004) e Drama Theory (MINGERS; ROSENHEAD, 2004).