ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA IQUEGO

A IQUEGO é administrada por gestores públicos nomeados pelo governador do Estado de Goiás, a saber: Diretor Presidente; Diretor Financeiro; Diretor Comercial; Diretor Administrativo e Diretor de Produção. Na Figura 1 é apresentado o desenho organizacional da Indústria Química do Estado de Goiás – IQUEGO. Observa-se que o Diretor Presidente responde ao conselho fiscal e ao conselho de administração e delega às diretorias supracitadas. O modelo demonstra uma estrutura de organização linha-staff e departamentalização funcional.

A organização linha-staff é uma combinação linear e funcional, maximizando vantagens de ambas e reduzindo as desvantagens, mas predominando as características lineares. Existem órgãos de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, assessoria ou prestação de serviços especializados). Suas vantagens estão em: oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff. Suas desvantagens estão em: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. (CHIAVENATO, 2000, p. 240 e 270).

Conforme este modelo podem ser observadas nos Apêndices 1, 2, 3, 4 as Diretorias: Administrativa, Comercial, Financeira e de Produção.

Departamentalização Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização (CHIAVENATO, 2000).

Vantagens:

• Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum; • Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas;

• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa; • Orienta as pessoas para uma atividade específica;

• Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras;

• Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras entre os departamentos em razão da ênfase nas especialidades;

• Inadequada para tecnologias inovadoras;

• Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Em detrimento deste modelo de organização os projetos de inovação ficam prejudicados, pois falta integração entre as áreas, o modelo favorece empresas conservadoras e com tecnologia fixa. Para favorecer os processos de inovação e melhoria contínua na empresa, existem outros modelos que poderiam ser adotados, como o da estrutura matricial, ou formação de equipes de alto desempenho, ou a criação de um departamento para gerenciamento de projetos ou comitê que ficaria responsável pelo projeto e pela integração das áreas envolvidas nos processos de inovação.

A Diretoria de Produção conforme se apresenta no Apêndice 4 também possui estrutura organizacional linha-staff. São staff o Planejamento e Controle de Produção (PCP) e Manutenção Industrial e linha todas as Gerências. A gerência de Controle de Desenvolvimento e Controle de Qualidade conforme demonstrado na Figura 2, a Divisão de Formulação, Estabilidade e Embalagem de Produtos da empresa está subordinada a esta gerência, que é subordinada à Diretoria de Produção, que responde diretamente à Presidência. Existe um estudo na empresa para mudança deste organograma. A Divisão de Formulação, Estabilidade e Embalagem de Produtos passaria a ser uma Gerência da Diretoria de Produção e os setores subordinados passariam a ser divisões, contudo, mesmo com essa mudança ficaria caracterizada a departamentalização funcional, conforme é demonstrado na Figura 3.

A IQUEGO ainda não possui um laboratório para pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) de produtos com área física, instalações e equipamentos adequados, logo os setores envolvidos trabalham de forma empírica. Portanto, é necessário que, ao se pensar no laboratório de PD&I, considere-se também o desenvolvimento organizacional, que deve ser estruturado para acompanhar o tecnológico.

Atualmente as atividades da divisão de formulação, estabilidade e embalagem de produtos são separadas por funções, caracterizando a departamentalização funcional, fato que não favorece a inovação.

Figura 1: Organograma da Alta Administração, 2008. DIRETOR PRESIDENTE ASSESSORIA EXECUTIVA ASSESSORIA DE LICITAÇÃO SECRETARIA ASSESSORIA DE

GESTÃO ESTRATÉGICA ASSESSORIA ESPECIAL

ASSESSORIA DE AUDITORIA INTERNA ASSESSORIA DE PRODUTOS VETERINÁRIOS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO CONSELHO FISCAL GERENTE ADMINISTRATIVA VETERINÁRIA GERENTE TÉCNICA VETERINÁRIA DIRETORIA

ADMINISTRATIVA FINANCEIRA DIRETORIA DIRETORIA DE

Figura 2: Organograma atual da área de desenvolvimento de produtos.

Figura 3: Organograma em estudo para a área de desenvolvimento de produtos.

DIRETORIA DE PRODUÇÃO

DIVISÃO

FARMACOTÉCNICA ESTABILIDADEDIVISÃO DE EMBALAGENSDIVISÃO DE

GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DIRETORIA E PRODUÇÃO GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE DIVISÃO DE FORMULAÇÃO, ESTABILIDADE E EMBALAGEM DE PRODUTOS ESTABILIDADE DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE EMBALAGENS DE PRODUTOS

A departamentalização por projetos, conforme se apresenta na Figura 4: consiste no agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos (CHIAVENATO, 2000) representando as seguintes características:

• Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto; requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto;

• Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte;

• Orientada para os resultados concretos;

• Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução; • Adaptação ao desenvolvimento técnico;

• Ideal para produtos altamente complexos.

A departamentalização deve ser adaptada às contingências da empresa, porque ela não é um fim e sim um meio de organização das atividades para facilitar o alcance dos objetivos. Logo, é comum juntar vários modelos de departamentalização nos diferentes níveis hierárquicos da organização.

Figura 4: Departamentalização por projeto.

A estrutura matricial apresentada na Figura 5 também é dividida em departamentos, como a funcional, mas essa divisão não é tão rígida; nela encontramos representantes de alguns departamentos alocados em outros. Assim, o departamento financeiro pode ter um funcionário da área de informática, que cuida de suas necessidades de tecnologia e, na verdade, é atrelado aos dois departamentos ao mesmo tempo, sendo que estes servem aos dois departamentos. Como neste exemplo, a estrutura matricial possibilita maior interação entre funcionários de departamentos diferentes com bons resultados.

Embora a estrutura matricial seja a mais apropriada para a inovação a flexibilidade, a estrutura matriz viola a unidade de comando, enquanto melhora

GERENTE DO PROJETO ENGENHEIRO ANALISTA DE PROJETOS FARMACÊUTICO ANALISTA DE PROJETOS ADVOGADO ANALISTA DE PROJETOS

coordenação lateral. Esta estrutura necessita de mudança de paradigma em um ambiente formal e um novo tipo de comportamento dentro da organização.

Figura 5: Estrutura matricial.

A partir de 1990 surge a organização por equipes em que as empresas dispersaram a autoridade para que haja mais participação das pessoas nas equipes. Logo as organizações ficam mais flexíveis e ágeis. As maiores vantagens da estrutura em equipes é a economia de custos com supervisão e gerentes, o relacionamento grupal bom, a redução dos conflitos interdepartamentais e maior rapidez no processo decisório. A principal desvantagem é o excesso de descentralização, podendo levar a equipe a tomar decisões que favoreçam mais a equipe que a organização (CHIAVENATO, 2000).

Segundo Kaminski (2000), a estrutura organizacional é o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída. As atividades, desde os níveis mais baixos até a Alta Administração, são especificadas, e um sistema de comunicação é estipulado para que, juntas, possam alcançar os objetivos da empresa.

As comissões, os comitês, as juntas, os conselhos e os grupos de trabalho não constituem órgãos da estrutura organizacional. Servem para analisar problemas que ultrapassam os limites ou competências de um ou mais órgãos da empresa. As equipes das comissões pertencem a vários e diferentes órgãos e níveis hierárquicos e que são cedidos provisoriamente, durante alguns dias ou horas. As comissões podem ser: formais e duradouras, com um lugar na estrutura organizacional; informais, sem posição e tempo definidos; temporárias, quando estão direcionadas

para um estudo ou trabalho de curta duração; permanentes, de existência prolongada. Suas vantagens são: tomada de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações. Suas desvantagens são: perda de tempo na tomada de decisões, em virtude do aumento do tamanho da comissão, aumenta também, os problemas como o custo em tempo e em dinheiro das pessoas envolvidas, exige-se um coordenador eficiente que vença a intransigência e o comodismo das pessoas, comuns nos processos democráticos, para manterem o andamento dos trabalhos dentro do prazo (CHIAVENATO, 2000).

A tendência atual é o enxugamento da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizada. A estrutura organizacional alta e alongada passa a ser horizontalizada com mais participação, liberdade e responsabilidade das pessoas (CHIAVENATO, 2000).