Estruturando a indústria

O interesse da administração em adequar a estrutura organizacional à estratégia empresarial não é recente. Já na primeira metade do século XX, uma prática administrativa teve muito sucesso, seguindo a seqüência da definição inicial de um novo negócio, passando pela organização dos recursos para permitir a nova estratégia e, finalmente, exploração eficiente e constante do negócio cujo ciclo de vida foi medido em décadas.

Também Chandler (1962) descreveu uma estrutura seqüencial de mudanças ambientais que provocam revisões de estratégia e que resultam em novas estruturas organizacionais.

Assim, cada estratégia genérica exigirá uma adequada estrutura organizacional, que suporte a escolha feita. O tópico estratégico capital nas indústrias emergentes, na abalizada opinião de Porter (1986), é a capacidade da empresa de dar forma à estrutura da indústria. Por meio de suas escolhas, a empresa pode tentar estabelecer as regras do jogo em áreas como política do produto, métodos de marketing e estratégia de preços. Dentro das restrições impostas pelo fator econômico da indústria e seus recursos, a empresa deve buscar definir as regras na indústria de uma maneira tal que obtenha a posição mais forte possível em longo prazo.

Relativamente às características estruturais comuns das indústrias emergentes, Porter (1986) destaca:

1. incerteza tecnológica – existe em geral muita incerteza quanto à tecnologia em uma indústria emergente: que configuração do produto prova afinal ser a melhor? Que tecnologia de produção prova ser a mais eficiente?

2. incerteza estratégica - relacionada com a incerteza tecnológica, mas com efeito mais amplo, existe uma grande variedade de métodos estratégicos sendo experimentados pelos participantes da indústria. Nenhuma estratégia correta foi identificada claramente, e empresas diferentes estão fazendo tentativas com métodos diferentes para o posicionamento, marketing, atendimento etc., do produto/mercado, assim como estão apostando em diferentes configurações do produto ou tecnologias de produção;

3. altos custos iniciais, mas redução acentuada no custo - um pequeno volume de produção e a novidade da indústria em geral se combinam para produzir altos custos na indústria emergente em relação aos que pode potencialmente alcançar. Mesmo para tecnologias para as quais a curva de aprendizagem venha em breve se nivelar, existe geralmente

uma curva de aprendizagem muito acentuada operando. Surgem rapidamente idéias em termos de procedimentos aperfeiçoados, layout de fábrica etc., e os empregados obtêm ganhos importantes em produtividade à medida que a familiaridade com o trabalho aumenta. O crescimento nas vendas traz importantes contribuições para a escala e para o volume total acumulado da produção final das empresas;

4. companhias embrionárias e desmembramentos Spin-Offs – a fase emergente da indústria é em geral acompanhada pela presença da mais alta proporção de companhias recém-formadas (em contraste com unidades recém-formadas de empresas estabelecidas) em toda a história da indústria. Prova disso são as muitas empresas novas existentes nas indústrias emergentes contemporâneas;

5. compradores pela primeira vez – os compradores do produto ou do serviço de uma indústria emergente são inerentemente compradores pela primeira vez. A tarefa do

marketing é, assim, induzir a substituição, ou fazer com que o comprador adquira o

novo produto ou serviço em vez de qualquer outra coisa. O comprador deve ser informado sobre as funções e a natureza básica do novo produto ou serviço, ser convencido de que ele realmente pode desempenhar essas funções e ser persuadido de que os riscos da aquisição são suportáveis considerando o potencial de benefícios;

6. horizonte de tempo curto – em muitas indústrias emergentes a pressão para desenvolver clientes ou fabricar produtos para satisfazer a demanda é tão grande que os problemas e os engarrafamentos são tratados mais em função da conveniência do que como resultado de uma análise das condições futuras;

7. subsídios – em muitas indústrias emergentes, especialmente naquelas com tecnologia radicalmente nova ou que estão dirigidas para áreas de interesse social, pode haver subsídios para os que nela pretendam se instalar. Esses subsídios podem vir de diversas fontes governamentais e não-governamentais. Os subsídios freqüentemente acrescentam um alto grau de instabilidade a uma indústria, que passa a depender de decisões

políticas que podem ser rapidamente invertidas ou modificadas. Embora sejam obviamente benéficos para o desenvolvimento da indústria em alguns aspectos, muitas vezes acarretam um profundo envolvimento do governo em uma indústria, o que pode ser uma bênção bastante duvidosa.

Nesse sentido, convém lembrar os ensinamentos de Hamel e Prahalad (1995, p.46), segundo os quais

a estratégia, como é ensinada nas escolas de administração e praticada na maioria das empresas, parece estar mais preocupada em posicionar produtos e empresas dentro da estrutura existente do setor do que criar os setores de amanhã. [Além disso, orientam que] a análise tradicional da estrutura do setor, abordada nos livros de estratégia, não é muito útil para os executivos que competem em setores não estruturados. [Em suma,] a estratégia tem tanto a ver com a competição pela futura estrutura do setor quanto com a competição dentro da atual estrutura do setor.

Talvez por isso é que esses autores destacaram a necessidade de toda empresa dispor de uma arquitetura estratégica, em que pudessem ser identificadas as principais capacidades a serem construídas, sem o rigor de um plano detalhado. E, para construí-la, entendem que a alta gerência

precisa saber que novos benefícios, ou “funcionalidades”, serão oferecidos aos clientes na próxima década. [Além disso,] quais serão as competências essenciais necessárias para criar esses benefícios e como a interface com o cliente terá que mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos benefícios de forma mais eficaz (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.124).