Estruturar uma aliança

O grupo seguinte é o da escolha da estrutura da aliança. O reconhecimento da importância da estrutura é o primeiro passo. Os autores perceberam em sua pesquisa que de uma forma geral os administradores são racionais e competentes e buscam gastar um considerável tempo para estruturar uma aliança.

Expõem, como exemplo, uma estrutura complexa de uma aliança formada entre duas empresas de motores, uma americana e outra coreana, aqui identificadas respectivamente por AMC e KMC, ver figura 2.8 e quadro 2.3. Percebe-se que a essência da mensagem para este item do grupo atual (estrutura) é de que uma estrutura bem planejada não garante o êxito de uma aliança, porém aumenta muito a probabilidade de seu sucesso.

Os autores indicam dois motivos principais para se estruturar uma aliança: um está relacionado ao fato de a estruturação propiciar a base para a interação contínua entre os aliados. É a estrutura que determinará, a priori, se os objetivos estratégicos e operacionais dos parceiros - sejam eles declarados ou ocultos - poderão ser alcançados ou não na aliança. Outro está no fato de a estrutura poder também servir à preservação das opções da empresa para o futuro. Expõem que as contingências mercadológicas e tecnológicas levam os gerentes a buscar sempre o maior espaço possível para a realização dos movimentos necessários à obtenção da melhor posição vindoura para a empresa.

Empresa americana de motores AMC Joint Venture para fabricação (JVF) Empresa coreana de motores KMC Capital de 25% e 2 diretores Capital de 75% e 3 diretores Joint Venture de vendas (JVV) Capital de 50% e 2 diretores (Preço comum de transferência) Capital de 50% e 2 diretores Vendas

americanas coreanas Vendas

Capital de 100% Capital de 100% AMC Internacional KMC Internacional Mercados Mundiais Mercados Mundiais

Figura 2.8 – Estrutura da Aliança AMC & KMC Fonte: Yoshino & Rangan (1996, p. 102)

Quadro 2.3 – Acordos versus Cláusulas-chave (enfoque na AMC)

Acordos laterais Cláusulas-chave

Acordo da JVF • A AMC tem pleno acesso à JVF.

• Unanimidade da diretoria para aprovação de todas as decisões da JVF.

• Divisão do lucro na base 35-65 para AMC/KMC. • A AMC tem a opção de aumentar seu capital até 50%. Acordo de tecnologia • Taxa de licença de tecnologia para a AMC.

• Taxa de assistência técnica para a AMC.

• A AMC tem pleno acesso à tecnologia desenvolvida na JVF. Acordo da JVV • Unanimidade da diretoria para aprovação de todas as decisões.

• Preço de transferência será o mesmo para a AMC Internacional e para a KMC Internacional.

• Divisão do lucro 50-50.

Fonte: Yoshino & Rangan (1996, p. 102)

Entretanto, Yoshino & Rangan (1996) lembram que o formato de uma estrutura, além de propiciar a realização dos objetivos estratégicos da empresa, deve ser viável no plano operacional. Dito de outra forma, a estrutura é a base para se atingir o marco estratégico, porém ela também deverá ter disponível o suporte operacional necessário, pois sem o mesmo de nada adiantará sua configuração.

Diante disso, as considerações-chave devem ser exploradas. Existe a necessidade de equilíbrio entre os fatores estratégicos e os operacionais, de tal forma que os acordos habituais (de não-capital, contratuais ou de mercado) ou os acordos de capital (hierárquicos), sejam dosados conforme a situação das empresas, sendo que a escolha final da estrutura adotada por uma empresa depende intimamente da forma como seus administradores procuram equilibrar estes fatores.

Nota-se que os fatores estratégicos são os responsáveis pelas mudanças no negócio da empresa, sendo entendidos como todas as atividades que ocorrem em resposta às demandas em mutação do mercado, aos novos desenvolvimentos tecnológicos e aos atos da concorrência, que acabam afetando a organização interna da empresa. Dito de outra forma, as contingências geram o crescimento da empresa, pois a mesma passa de forma obrigatória a utilizar meios (estratégias) para se defender ou atacar, sendo que estas estratégias acabam alterando a organização interna da empresa.

Entretanto, as considerações estratégicas necessitam de um suporte operacional, ou seja, sendo a gestão de uma aliança, geralmente complexa e dispendiosa, a eficiência operacional da mesma torna-se um determinante de extrema importância. O que se quer expor é que a eficiência traduz-se na racionalização das operações da aliança, sendo a mesma uma consideração crucial na estrutura da aliança. Operacionalmente falando, não adianta de nada uma aliança que nos tornará ricos no futuro, não sendo possível ou exeqüível realizá-la no presente, pelo menos com os recursos dos parceiros dispostos em realizar a aliança.

Assim, resumindo, tem-se: quando os fatores estratégicos e operacionais propiciam mais ao acordo de mercado, as empresas tendem a adotar uma estrutura de mercado e quando favorecem ao acordo hierárquico, esta estrutura tenderá a ser escolhida. Para Yoshino & Rangan (1996), na ausência de predomínio para um ou outro tipo de acordo, as empresas freqüentemente firmam acordos contratuais intermediários que exibem tipicamente uma estrutura semelhante à hierarquia.

O último item deste grupo é o papel da negociação. Explicam que toda estrutura aliada – que é estabelecida por acordo mútuo – é fruto do poder de barganha das empresas. Entretanto, expõem que a estrutura deve ser atraente para ambas as partes. As empresas somente se unirão de forma voluntária, quando perceberem que a estrutura da aliança propiciará para cada uma das empresas a doação de algo de valor para sua companheira em troca de alguma coisa que a empresa queira ou necessite. Em outras palavras, adotar o poder de barganha como determinante principal na estruturação de uma aliança é confundir os meios com os fins, sendo o prelúdio fracasso da aliança quase que certo ou inevitável.