Estruturas Inovativas

O ambiente hipercompetitivo com que as empresas se defrontaram nas últimas décadas fez com que buscassem novas formas de sobrevivência, pois as fontes tradicionais de domínio como – custos e qualidade, tempo e know-how, a criação de fortificações competitivas e muito dinheiro estão constantemente em um estado de erosão, restando que a única vantagem duradoura resulta da habilidade em gerar novas vantagens. Assim, novas formas de organização emergiram e estão emergindo em respostas a essas tendências ambientais como personalização, globalização, rápidas mudanças tecnológicas, desregulamentação e a demografia de deslocamentos da força de trabalho.

Vasconcellos (1989:29) mostra que, com o aumento da complexidade do ambiente, tornou-se necessário em alguns setores a existência de organizações inovativas que pudessem responder de forma eficaz a essas mudanças. As características dessas organizações são:

• Baixo nível de formalização;

• Utilização de formas avançadas de Departamentalização; • Multiplicidade de comando;

• Diversificação elevada;

• Comunicação vertical e horizontal.

Quinn e outros (2002:148) acreditam que nenhuma forma organizacional é uma panacéia. Na realidade muitas formas organizacionais diferentes freqüentemente coexistem com sucesso em uma mesma empresa. Adequadamente utilizada cada uma delas ajuda a empresa a atrair, reter, alavancar e a empregar o intelecto para objetivos bem diferentes. Conseqüentemente, cada uma delas exige um conjunto cuidadosamente desenvolvido de normas culturais, apoiadas por programas informatizados e por sistemas de avaliação de desempenho e recompensas adaptados para os objetivos específicos da organização.

Várias formas de organizações com estruturas inovativas já foram apresentadas por autores diversos, entretanto, nesta dissertação apresentamos a organização com forma de pirâmide invertida e com forma matricial. Essas formas organizacionais são as que achamos, que melhor podem se adequar para um Centro de Pesquisa Clínica.

7.2.1 Organização com Estrutura Invertida.

Segundo Quinn (1996:127), para o cliente do serviço, a pessoa mais importante da empresa é, em geral, a do ponto de contato. O que acontece nos momentos limitados daquele contato personifica o que a organização é para o cliente que verifica e invalida todo o valor que o restante da empresa busca gerar de maneira tão cara através de seus inúmeros investimentos em pesquisa, produtos, instalações, qualidade, distribuição e propaganda.

Para algumas empresas, a pessoa de contato é tão importante que, literalmente invertem suas organizações, fazendo todos os executivos de linha, sistemas e equipes de apoio da organização “trabalharem para” os profissionais de linha de frente. Elas reconhecem que a pessoa de contato – normalmente considerada a camada inferior da organização – é aquela de quem todos dependem para demonstrar todas as capacidades da empresa no momento do contato com o cliente. Essas organizações se posicionam como se fosse uma “pirâmide invertida”

(figura 4) com as pessoas de contato no amplo nível superior e o diretor executivo na ponta da pirâmide. O foco no cliente é representado com o posicionamento do mesmo na pirâmide invertida.

Entendemos que em um Centro de Pesquisa Clínica os Pesquisadores são a razão de ser da organização, daí eles estarem estrategicamente colocados como a linha de frente dessa organização, tudo o mais que compõe o Centro deve estar à disposição deles para apoiá-los no desenvolvimento de suas pesquisas.

Empresa Pessoas de Contato com o cliente

Empresa

Quinn (1996:126) apresenta como exemplo de organização invertida a Nova Care, Inc., o maior fornecedor de atendimento de reabilitação dos Estados Unidos, onde os profissionais (fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, e fonoaudiólogos) têm uma grande autonomia e são extremamente auto-suficientes. A alavancagem da estrutura organizacional da Nova Care é distributiva, ou seja, a estrutura intermediária distribui eficazmente os apoios administrativo, logístico e de análise, aos profissionais da linha de frente de contato com os clientes, mas não lhes dá ordens. A antiga linha hierárquica se torna a estrutura de apoio, intervindo apenas em emergências. Os antigos gerentes em vez de dar ordens atuam removendo barreiras, acelerando recursos, realizando estudos e atuando como consultores. Diz o autor que o presidente da organização John Forester afirma: “A chave para essa empresa são nossos terapeutas e a qualidade de serviços que prestam. Eles conduzem o negócio e o restante é montado para apoiá-los. São meus patrões e todos os nossos gerentes de área e regionais estão lá para apoiá- los e para resolver seus problemas”. Em toda a organização ouvem-se executivos referirem-se aos terapeutas como “as pessoas a quem me reporto”.

7.2.2. Estrutura Matricial.

Vários autores colocam que a estrutura matricial é uma das formas inovativas mais utilizadas. Oliveira, Casarotto Filho e outros tratam desta forma de estrutura como uma das mais adequadas para empresas de projetos. De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular desse modelo é a dupla ou múltipla subordinação. Geralmente um especialista responde simultaneamente a um gerente funcional e um gerente de projetos, por exemplo.

Segundo alguns autores, a forma matricial apareceu como uma solução, devido às formas tradicionais de organizar não serem eficazes para lidar com atividades complexas envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. A matriz é uma forma de fazer com que as unidades funcionais mantenham relações horizontais entre elas.

Para Maximiano (1986:168) neste modelo o especialista tem compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo está envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio de seus especialistas, determinada contribuição técnica para a realização dos projetos. Estes especialistas têm então duplas subordinações estão subordinadas ao gerente de seu departamento e, simultaneamente ao coordenador do projeto.

Para Perotti (2002:48) a grande vantagem da estrutura matricial decorre exatamente do fato dela combinar dois tipos de estrutura. Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura organizacional matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ação (estrutura funcional) com a ação propriamente dita, direcionada para o resultado (estrutura por projeto).

Oliveira (1995:116) coloca que a departamentalização matricial tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Relaciona as principais vantagens e desvantagens dessa estrutura.

Principais vantagens da estrutura matricial:

• Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; • Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;

• Maior especialização nas atividades desenvolvidas; • Uso adequado dos vários recursos;

• Maior cumprimento de prazos e orçamento e, • Melhor atendimento dos clientes dos projetos.

As principais desvantagens dessa estrutura são:

• Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações;

As desvantagens são mínimas considerando-se as vantagens desse tipo de organização. Essas desvantagens podem ser minimizadas e até solucionadas ser forem administradas com eficiência, tudo isso dependendo do poder de liderança da alta administração.

O ponto forte deste modelo da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e independentes.

Acha-se que o modelo matricial, por todas as características apresentadas é o mais adequado para se estruturar um Centro de Pesquisa Clínica.