A Xerox é um caso de sucesso de aplicação de benchmarking. Mais do que isso, ela se tornou a primeira empresa norte-americana a recuperar o market share dos competidores japoneses sem ajuda ou pro- teção tarifária do governo (GITLOW et al., 1993). Em 1959, ela intro- duziu a primeira copiadora de papel patenteada, criando uma nova in- dústria. Seu faturamento cresceu, desde então, continuamente, de US$ 33 milhões (1959), para US$ 176 milhões, em 1963, passando a US$ 4 bilhões (1975) e US$ 18 bilhões em 1990 (GITLOW et al., 1993). Em 1972, a empresa estava sendo ameaçada por produtos da concorrência e o seu mercado reduziu-se de 80 para 20%. Em 1979, foi a primeira empresa a utilizar o benchmarking formal, descrito no Quadro 10. Dois anos após, disseminou a ferramenta para todo o grupo. No ano de 1989,
Índices Aia – Portugal BMindex internacional Produtividade inferior mediana superior no inferior mediana superior no
% de cumprimento do plano de produção 60 86,85 100 10 60 90 100 165 Desempenho dos fornecedores % 18 80 99 7 60 90 99,50 174 Desperdício % (*) 0,01 4 26 10 0,08 1,50 10 179 % de retrabalho 0 3 5 8 0 1,78 10 133 Tempo médio de lançamento meses (*) 0 3 9 7 0 5 24 162 Tempo de setup em minutos (*) 11 120 270 9 5 60 360 177 Matéria-prima /estoques 3,40 12,22 31,40 3 0 24,87 89,75 202 Produtos acabados /estoques 2,77 16,38 53,37 8 0 22,54 90,00 202
Estudos da Pós-Graduação 126
recebeu o cobiçado prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, tornando-se uma referência mundial.
A metodologia, de dez etapas, usada pela Xerox, conhecida como o modelo de Camp, foi assim estruturada (BHUTTA e FAIZUL, 1999; CAMP, 1994):
a) Planejamento
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Etapa 1: Deinir áreas e níveis de desempenho (o que?).Primeiramente, o foco do benchmarking foi no processo de fabricação de copiadoras com o objetivo de reduzir custos. Este objetivo foi, mais tarde, ampliado para redução do tempo de desenvolvimento de pro- dutos e aumento da qualidade dos produtos (satisfação de clientes). Nesta etapa, não são estabelecidos objetivos numéricos;
•
Etapa 2: Identiicar empresas parceiras. O primeiro estudo foirealizado na joint venture japonesa Fuji-Xerox, caracterizando um ben- chmarking interno e de processo. Seguiu-se o estudo na Canon (com- petitivo), Minolta e Toyota (genérico) com foco em custos, qualidade e design;
•
Etapa 3: Deinir o método de coleta de dados e coletá-los. Os es-tudos conirmaram que os preços praticados nos EUA eram superiores aos do Japão. Os custos japoneses passaram a ser alvo para a Xerox. O processo de benchmarking ainda estava na fase inicial. Os gerentes da planta da Xerox visitaram as iliais no Japão para observar “como” os japoneses estavam trabalhando no “chão de fábrica”. A coleta de dados se iniciou neste momento. As funcionalidades e os desempenhos dos produtos concorrentes foram comparados e seus componentes ana- lisados (CAMP, 1994).
b)
Análise•
Etapa 4: Identiicar os gaps e as suas causas. Com as informaçõescoletadas na etapa anterior, foi possível identiicar gaps existentes entre a Xerox e as empresas visitadas, gerando pontos fortes e fracos;
•
Etapa 5: Projetar novos níveis de desempenho e ações. Para osgaps identiicados foram estabelecidos índices de desempenhos futuros e ações para atingi-los.
MANUAL DO BENCHMARKING: um guia para implantação bem-sucedida 127
c)
Integração•
Etapa 6: Comunicar os resultados e obter concordância. Foramcomunicados os resultados dos estudos e as ações propostas. Todos os funcionários receberam treinamento básico e muitos em ferramentas avançadas da qualidade. Foram investidos mais de quatro milhões de homens-hora e US$ 125 milhões em programas de treinamento. O ben- chmarking passou a ser estratégico e foi incorporado nos departamentos e nas iliais. Entre os treinamentos destacaram-se: Benchmarking, MASP, PDCA, Pesquisa de Satisfação de Clientes, Ferramentas Básicas para a Qualidade, Ferramentas Estatísticas, Estudos de Capabilidade, entre outros;
•
Etapa 7: Estabelecer alvos funcionais (metas). Nesta etapa,foram estabelecidas as metas quantitativas. A Xerox identiicou que o custo de aquisição de componentes atingia 70% do custo unitário de produção. A empresa reduziu o número de seus fornecedores de 5000 para 420, em 1980. Os produtos de 95% dos fornecedores alcançaram qualidade assegurada e não precisaram ser mais inspecionados. O custo de aquisição foi reduzido para 45%. O índice de defeitos (parte) por milhão (PPM) foi reduzido de 10.000 ppm para 225, em 1999. Com a estabilidade dos processos, foi reduzido o número de inspetores de qua- lidade. De cada sete postos, seis foram deslocados para outras funções. O tempo de desenvolvimento de produto foi reduzido de 39 semanas (1980) para oito semanas (1998). Estes objetivos não foram estabele- cidos ao mesmo tempo, mas izeram parte de um processo de melhoria contínua de redução de custos. As equipes foram formadas em decor- rência das ações.
d)
Ação•
Etapa 8: Desenvolver planos de ação. A Xerox desenvolveuplanos de ação para operacionalizar os objetivos propostos. As ações resultaram na redução de custos, do lead time de desenvolvimento de produto e no aumento de qualidade das copiadoras;
•
Etapa 9: Implementar ações e monitorar os resultados. O planode ação foi coordenado e continuamente monitorado para assegurar que os objetivos fossem alcançados;
Estudos da Pós-Graduação 128
•
Etapa 10: Recalibrar as referências e realizar novas aplicações.Depois do benchmarking com as empresas japonesas, a Xerox conti- nuou a buscar novos desaios. Ela buscou novos referenciais em em- presas, como apresentados no Quadro 38 (CAMP, 1994):
Quadro 38 - Empresas parceiras da Xerox para realizar benchmarking
Fonte: Camp, 1994.
Os resultados alcançados foram extraordinários e levaram a Xerox a estabelecer, em 1983, a estratégia “liderança do mercado através da qualidade”. O programa foi baseado nestes três componentes principais: benchmarking, participação dos funcionários e qualidade. O benchmarking foi utilizado como ferramenta para obter a satisfação dos clientes. Os resultados levaram a empresa a ganhar outros dois prêmios de reconhecimento mundial: Deming Prize (Japão/1980) e o European Quality Award (Europa/1992). No Brasil, a Xerox foi uma das pio- neiras em programas desta natureza e recebeu o Prêmio Nacional da Qualidade, em 1993.
Bhutta e Faizul (1999) caracterizaram o benchmarking na Xerox como:
•
benchmarking utilizado como ferramenta estratégica com objetivosdeterminados pela Direção;
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benchmarking externo com parceiros e concorrentes;•
foco nos processos relacionados a custos;•
processo formal de comunicação dos resultados para toda a organi- zação, possibilitando que todos possam tirar proveito das informações.Empresa Atuação O que comparou?
L.L. Bean Artigos esportivos Armazenamento General Eletric Equipamentos e energia Sitema de informação
Ford Automóveis Automatização da produção City Corp. Banco Processamento de documentos
Federal Reserv Banco Escaneamento
Caterpillar Máquinas e equipamentos Engenharia de produtos John Deere Máquinas agrícolas Logística de componentes de reposição
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