Modelos clássicos

Tradicionalmente, os métodos utilizados para o processo de ben- chmarking são representados por quatro e cinco fases, conforme repre- sentado na Figura 4. Os métodos clássicos são:

Figura 4 - Métodos clássicos de benchmarking

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(a)

WONG, 2008): é baseado no ciclo do PDCA de Deming. No planejamento (P) ocorrem decisões referentes ao tipo e objetivo do benchmarking que será realizado. Na fase de realização (D), são deinidos a equipe e os par- ceiros. Os processos são caracterizados através de métricas pelas empresas parceiras. Na fase de controle (C), são comparadas as informações e iden- tiicados os gaps existentes. Na última fase (A), do ciclo, são deinidas as ações de melhorias.

(b)

Roda do Benchmarking (BHUTTA e FAIZUL, 1999; SPENDOLINI,

1992). É o método adaptado de Camp (1989) e frequentemente usado para deinir as principais etapas de um benchmarking como:

Determinar o objeto do estudo (O que fazer?): a direção da

empresa deine os objetivos e o objeto do benchmarking com orien- tação e alinhamento estratégico;

Formar equipe: é deinida a equipe de benchmarking. Ela recebe

treinamento na ferramenta de benchmarking. A equipe desenvolve o plano de atividades com designação de responsabilidades e as principais etapas do projeto. A duração típica de um projeto é de seis meses. A equipe deine os processos que serão comparados. Um conhecimento profundo destes processos é considerado como forte fator de sucesso para o projeto;

Identiicar parceiros: a equipe identiica as empresas parceiras

potenciais, consideradas world class nos processos deinidos na etapa anterior; como exemplo, vencedores de prêmios de qualidade e produ- tividade. As empresas candidatas são convidadas com a oferta de com- partilhamento de informações e relatórios;

Coletar e analisar dados: as informações são coletadas, proces-

sadas e comparadas. É importante relacionar gaps nos desempenhos com as práticas que devem ser melhoradas;

MANUAL DO BENCHMARKING: um guia para implantação bem-sucedida 47

Agir: nesta etapa são adaptadas e implementadas as melhores

práticas identiicadas nas empresas parceiras. As práticas precisam ser compatíveis com os recursos humanos e com a tecnologia e cultura organizacional. O planejamento das ações e a formulação de objetivos são realizados nesta etapa inal.

Na literatura são descritos métodos com até 33 fases, seguindo o ciclo do PDCA. O método genérico é uma tentativa de compilar alguns deles em cinco fases, identiicando suas principais atividades. Este mé- todo foi adaptado de Ribeiro (2004).

(c) Método genérico:

Planejamento do projeto: no planejamento ocorre a deinição dos

objetivos estratégicos, do objeto do benchmarking e suas métricas, ou seja, é estabelecido “o que” e “como” será comparado. São deinidos as áreas, funções e processos a serem melhorados e os resultados esperados. São necessários a aprovação e o comprometimento da direção. A equipe de benchmarking é formada, treinada e são deinidas as respectivas res- ponsabilidades, além de realizar o plano de coleta de informações;

Coleta de informações: nesta etapa são mapeados os processos

e coletadas as informações internas e externas das empresas parceiras. Não se deve perder o foco no planejado e deinido como estratégico. São elencados e contatados os parceiros externos potenciais do ben- chmarking. No envolvimento de várias empresas é necessário que sejam conhecidas as expectativas de todas. A escolha das empresas parceiras deve seguir critérios estabelecidos e a conveniência da rea- lização, com empresas com boa reputação, desempenho na área iden- tiicada é “aberta” para projetos desta natureza. Muitas vezes uma em- presa mediadora, sindicato patronal ou centro de benchmarking presta este serviço. É importante preparar e coletar o máximo de informações sobre a empresa externa, como produtos, processos, mercados, prêmios conquistados, entre outros. Entre os métodos de coleta de dados desta- cam-se entrevistas, questionários, reuniões de trabalho e visitas locais;

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Comparação e análise de dados: após a coleta das informa-

ções, é realizada a análise dos resultados pela equipe de benchmarking. As informações devem ser sistematizadas e organizadas. Logo após, é necessário comparar as diferentes atividades, utilizando as métricas deinidas na etapa de planejamento. Os dados devem ser interpretados cuidadosamente e recomenda-se realizar um estudo de correlação ou causa-efeito para determinar as melhores práticas a serem implemen- tadas. São importantes a identiicação das áreas de melhorias e a pro- jeção de níveis futuros de desempenho. As ações devem ser ampla- mente dicutidas com as partes interessadas. Recomenda-se elaborar e divulgar um relatório com as análises realizadas.

Elaboração do plano de ação: nesta etapa, são priorizadas as

ações consideradas mais importantes sobre o ponto de vista estratégico e de ganhos potenciais. Deve-se planejar como serão implementadas as soluções, as melhorias propostas e respectivas metas. Um maior envol- vimento das áreas participantes facilita a aceitação e a implementação das ações as quais devem ser implementadas por responsáveis, dei- nidos no plano de ação, com os respectivos prazos.

Realização e avaliação: após a implementação, é avaliada a ei-

cácia de cada ação nas métricas preestabelecidas. Como o processo é contínuo, recomenda-se relatar as “lições aprendidas” para obter maiores benefícios na sua repetição. O monitoramento das ações e dos objetivos é fundamental para a avaliação do processo.

Observa-se que os métodos são similares e baseados no ciclo de melhoria contínua do PDCA, de Deming. Estes métodos representam o modelo clássico de fazer benchmarking. Eles servem de base para muitas empresas e reproduzem a ideia de sequência e continuidade das principais atividades do benchmarking. Cada empresa adapta o método conforme seus valores, recursos e necessidades. As etapas metodo- lógicas de um benchmarking estruturado e utilizado por grandes em- presas foram agrupadas nas fases do PDCA e comparadas na Quadro 10 (RIBEIRO, 2004; MERTINS; KOHL, 2009).

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Quadro 10 - Modelos estruturados

Fonte: Adaptado de (RIBEIRO, 2004; MERTINS; KOHL, 2009).

Etapas

PDCA 3 M

XEROX - CAMP

(Camp; 1994) AT&T Spendolini

P L A N E J A R

deinir os fatores críticos para a satisfação dos

clientes; deinir o projeto e

objetivos;

deinir áreas e níveis de desempenho; identiicar empresas

parceiras; deinir método de coleta e dados interno e

externo; identiicar os clientes; avaliar expectativas e barrreiras; estabelecer objetivos; preparar a equipe; obter comprometimento da direção;

deinir clientes, áreas e alvos; identiicar informação; identiicar fatores críticos de sucesso; identiicar recursos necessários; formar a equipe; identiicar empresas parceiras; E X E C U T A R _{coletar dados} internos; identiicar empresa world class;

realizar visitas para coleta de dados;

identiicar gaps e suas causas; estabelecer novas ações e níveis de desempenho; comunicar os resultados e obter concordância; estabelecer o método de coleta; deinir o peril dos

parceiros; analisar as fontes de informações; documentar os processos; deinir indicadores; visitas de coletas de dados; - coletar os dados; A N A L I S A R identiicar gaps e causas; identiicar fatores de sucesso; deinir objetivos; deinir plano de ação;

estabelecer alvos funcionais (metas); desenvolver planos de ação; organizar e analisar os dados; recomendar ações; analisar dados recomendar ações; M E L H O R A R implementar plano de ação; melhorar continuamente; implementar ações e monitorar os resultados; recalibrar as referências e realizar novas aplicações; implementar ações; continuar o processo de melhoria; apresentar resultados aos clientes; identiicar potenciais melhorias; acompanhar as ações;

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Observa-se que os métodos apresentam sequenciamento e quan- tidades de etapas diferenciadas e adaptadas dos métodos clássicos apresentados. Desta forma, cada empresa adapta o método às suas ne- cessidades e características, dependendo da complexidade e objetivos almejados.