Uma vez que o modelo preliminar SiGOS deixou a desejar, partiu-se para uma nova revisão bibliográfica e pesquisa de experiências internacionais realizadas durante o estágio no CRBC/EHESS, em Paris. Embora não se tenha avançado como se desejava no modelo preliminar do SiGOS, este pôde ser aperfeiçoado em relação ao que era inicialmente. Retornando ao Brasil, firmaram-se convênios / parcerias com órgãos que promovem o desenvolvimento municipal ou microrregional no Estado de Santa Catarina, com objetivo de melhorar processos de gestão já instalados em organizações e de implantar a proposta do modelo SiGOS que já se tinha.
As experiências realizadas com a proposta descritiva do modelo SiGOS aperfeiçoado estão expostas e analisadas em relatórios técnicos. Com base nesses relatórios, apresentam-se, a seguir, alguns extratos dessas experiências.
A. Curso de Gestão Institucional de Projetos Estratégicos
O primeiro convênio firmado foi com o Projeto Novas Fronteiras do Cooperativismo, ligado ao Programa de Desenvolvimento das Nações Unida (PNUD), coordenado pelo Centro de Estudos e Promoção da Agricultura de Grupo (CEPAGRO), para realizar um curso no mês de junho de 1997. Segundo o folder do projeto (CENTRO, 1996), o objetivo do curso foi ministrar uma disciplina denominada Gestão Institucional de Projetos Estratégicos, enfocando a importância da operacionalização de planos de desenvolvimento local sustentável.
Segundo Sampaio (1997d), as falhas desse curso foram muitas, conforme se verificou na avaliação dos participantes do Projeto, mas as lições foram maiores ainda. Entre estas lições, concluiu-se que não funcionou cobrar dos participantes ações estratégicas que se enquadrassem nas cinco dimensões de sustentabilidade de Sachs: social, econômica, ambiental, espacial e cultural. A razão principal foi que pela pouca compreensão dos participantes sobre sustentabilidade do desenvolvimento, o pesquisador teve que interferir várias vezes esclarecendo dúvidas, prejudicando assim a dinâmica do processo participativo. Uma alternativa que se pensou para superar esta dificuldade foi aplicar seminários que tratassem desta questão.
B. Workshop de Gestão Estratégica de Arranjos Institucionais para o Desenvolvimento Sustentável do município de São José do Cerrito (SC)
O segundo convênio originou o workshop intitulado Gestão Estratégica de Arranjos Institucionais para o Desenvolvimento Sustentável, integrando o Plano de Desenvolvimento Local do Município de São José do Cerrito (SC). Coordenado pelo Centro de Estudos e Promoção de Agricultura de Grupo (CEPAGRO) e pelo Centro Vianei de Educação Popular, foi realizado-se em agosto de 1997.
Segundo o Plano de Desenvolvimento Local do município de São José do Cerrito (CENTRO, 1996), esse workshop complementou uma etapa anterior intitulada Planejamento Estratégico Participativo (PEP), realizado no município de Cerrito, que originou o Fórum de Desenvolvimento Local do Município.
Segundo Sampaio (1997e), o PEP de São José do Cerrito propôs inicialmente quatro projetos estratégicos: meio rural, saúde, educação e fórum. Como resultado do workshop, estes projetos propostos foram realinhados sugerindo algumas complementações: institucionalizar uma organização privada sem fins lucrativos que incorporasse o projeto Fórum, juntamente com a prefeitura municipal, e que teria a missão de coordenar os três outros projetos; destacar a importância desta nova organização, transcendendo, por um lado, o mero papel de prestador de serviços da prefeitura e, por outro, aproveitando o seu papel complementar e até mesmo suplementar das atividades desse órgão executor municipal; sugerir que líderes comprometidos conduzissem o processo de desenvolvimento local (incluído na etapa de arranjo institucional); incorporar um novo projeto denominado social.
Sampaio (1997e) aponta que essa experiência possibilitou o melhor detalhamento das etapas arranjo institucional, projetos estratégicos e da gerência institucional, inclusive apontando a etapa arranjo institucional como a etapa inicial do modelo SiGOS. Confirmou-se, também, que a etapa indicadores de efetividade teve a função de retroalimentar todo o sistema organizacional através de medidas dos atributos das dimensões de sustentabilidade (anexo 4).
C. Programa de Modernização das Associações de Municípios de Santa Catarina19
O terceiro convênio foi o Programa de Modernização das Associações de Municípios de Santa Catarina, sob a coordenação geral da Gerência Institucional da Secretaria Estadual de Desenvolvimento Urbano e Meio Ambiente (SDM), e sob a coordenação metodológica da Associação de Profissionais para a Promoção do Planejamento Estratégico e Participativo (APEP). Entre os meses de junho de 1997 e março de 1998, estas entidades desenvolveram
19 O Programa de Modernização das Associações de Municípios de Santa Catarina foi amplamente divulgado nos meios de comunicação na região de cada associação (jornais e emissoras de rádio e televisão) e inclusive no âmbito estadual (FECAM, 1997 e PÓLOS, 1997).
quatro workshops. Segundo Perotto (1996a), o objetivo dos quatro workshops foi reorganizar regionalmente o associativismo municipal de modo que pudesse incrementar o desenvolvimento das microrregiões e, conseqüentemente, do Estado de Santa Catarina.
O primeiro workshop dos quatro realizados foi o Projeto de Modernização Administrativa da Federação Catarinense de Municípios (FECAM), envolvendo a maioria de seus 19 presidentes (todos eles prefeitos de municípios membros) e os respectivos secretários executivos das associações municipais catarinenses.
Segundo Sampaio (1997c), essas reuniões de trabalho realizaram-se em etapas progressivas, tendo como inovação aliar duas metodologias: o PEP com o modelo preliminar do SiGOS.
Assim, adaptaram-se ambas as metodologias de maneira a atingir os objetivos dos workshops, que pretendiam orientar e colaborar na elaboração de um plano e na gestão organizacional de estratégias para a modernização administrativa da Federação Catarinense de Municípios (PEP/SiGOS: FECAM). Este plano incluía todas as etapas, desde a elaboração da visão organizacional até os passos que monitorariam os projetos fundamentais para sua efetividade e progresso.
O PEP consiste em uma metodologia de planejamento estratégico elaborada participativamente, na qual são desenvolvidas técnicas de trabalho em equipe, estimulando a dinâmica de grupo e, ao mesmo tempo, construindo a singularidade do grupo. Por sua vez, o SiGOS sistematiza todo o processo de implantação e de monitoramento de ações que solucionam os principais problemas, parametrizados em critérios de efetividade (Sampaio, 1997c).
As metodologias PEP e SiGOS justificaram-se pelo fato de que o PEP já vinha sendo aplicado em associações de municípios como as do Extremo Oeste Catarinense – AMOSC (Perotto, 1996b) e do Alto Vale do Rio do Peixe – AMARP (Sampaio e D’Oliveira, 1996).
Estas duas metodologias também foram adaptadas para as especificidades da FECAM, em torno dos seguintes tópicos: (a) enfatizar a ótica do planejamento regional para o
desenvolvimento sustentável; (b) tematizar a importância de arranjos institucionais, como agregadores das esferas institucionais da sociedade - governo, empresas e sociedade civil; e (c) enfatizar a importância da ótica da gestão estratégica interorganizacional.
Os demais workshops, os Projetos de Modernização Administrativa das associações Extremo Sul Catarinense – AMESC - (Sampaio, 1997b), do Meio-Oeste Catarinense - AMMOC - (Sampaio, 1997a), e da Região Serrana - AMURES - (Sampaio, 1998), foram implementados concomitantemente ao Projeto da FECAM, haja vista ser esta a federação que representa as demais associações.
Segundo os relatórios técnicos (Sampaio, 1997a, 1997b, 1997c, 1997d, 1997e e 1998), as lições nesse período de 8 meses do Programa de Modernização das Associações foram muitas. Entre estas lições, destacam-se as seguintes.
• Na etapa arranjo institucional é importante deixar claro o setor de atuação da organização ou do arranjo institucional. É imprescindível contar com as participações das lideranças nos arranjos institucionais, pois nas etapas ditas mais operacionais, os demais participantes podem guiar-se sem a presença necessária dos verdadeiros tomadores de decisão.
A etapa arranjo institucional, conforme demonstra a figura a seguir, inicia-se pela determinação de uma organização líder entre outras organizações que compõem o arranjo (Estado, mercado e sociedade civil). Esta mesma organização líder, ou alguma outra que vier a liderar, utilizando-se de um modelo de gestão organizacional, coordenará um plano ou um conjunto de ações que formule as questões estratégicas organizacionais.
Estado
Mercado Sociedade Civil
Figura 9 – Etapa Arranjo Institucional
• Na etapa gerência institucional é vital criar uma estrutura virtual ou física que coordene todos os projetos estratégicos, inclusive podendo ser até criada uma nova organização ou, mesmo, um novo departamento, como se deu no workshop Gestão Estratégica de Arranjos Institucionais para o Desenvolvimento Sustentável, em São José do Cerrito. Após a criação desta nova estrutura, elabora-se um plano de ação que contenha, sobretudo, ações que solucionem os problemas estratégicos a curto prazo. Aliás, essas ações a curto prazo são aquelas que oxigenam as de médio e longo prazo. É importante, também, apresentar os projetos estratégicos de forma clara e sintética, inclusive utilizando-se de inserções publicitárias em meios de comunicação, para a comunidade local.
• Na etapa indicadores de efetividade confirmou-se que esta etapa pode ser considerada como um termômetro organizacional para avaliar se a organização está sendo efetiva para os seus beneficiários (ora a população do município, no caso de São José do Cerrito; ora a população da micrroregião, no caso das associações de municípios).