De uma maneira geral, sem uma preocupação cronológica, pode-se dividir a teoria das organizações sob o enfoque da análise ambiental em três segmentos. Os dois primeiros são classificados aqui como integrando o viés tradicional.
O primeiro segmento do viés tradicional inclui as metodologias administrativas que tratam exclusivamente do ambiente interno (ambiente controlado pela organização) e que menosprezam a forte influência do seu meio externo. É a organização burocrática que se preocupa fundamentalmente com as estruturas organizacionais até os processos eficientes de produção.
No segundo segmento, as metodologias administrativas contextualizam a organização dentro do meio externo, todavia, com uma visão cega que as impede de enxergar a organização como influenciando o ambiente externo (ambiente que influencia a organização). É a organização que prima pela eficácia dos resultados (o produto).
O terceiro segmento que incorpora o viés inovador manifesta-se sobretudo nos dias de hoje. A organização se integra com o meio externo, sendo que este influencia fortemente o contexto da mesma. É a organização efetiva.
A premissa que parte desse viés inovador é de que existe uma relação de influência ora simétrica, ora assimétrica, tanto do ambiente externo para a organização quanto da organização para o ambiente interno.
2.1.1 Organizações Privadas
As metodologias inovadoras de gestão organizacional vêem a organização privada (propriedade e finalidade privada) como agente e reagente do seu ambiente externo, o que gera uma grande complexidade.
Porter (1992) afirma que para uma organização ser competitiva, ela necessariamente precisa considerar cinco forças do ambiente externo: concorrentes, fornecedores, entrantes em potencial, compradores e produtos substitutos. Imagina-se, agora, as várias combinações possíveis de algumas destas forças, como, por exemplo, concorrentes e potencialmente concorrentes, fornecedores e potencialmente fornecedores, compradores e potencialmente compradores. Se fossem ainda utilizadas outras referências bibliográficas, certamente estas combinações se estenderiam por muitas páginas.
Assim, não é por acaso que existem diferentes metodologias de gestão organizacional para lidar com tamanha complexidade. Uma determinada metodologia pode ser utilizada em uma situação, enquanto que outra é aconselhada em uma segunda situação. Algumas metodologias também podem conter um maior ou menor grau de complementaridade entre si, ou ainda, de modo contrário, conter sobreposições entre si.
A metodologia administrativa que vem sendo amplamente utilizada em organizações privadas e que vem também incorporando e derivando outras metodologias é o planejamento estratégico, que será abordado posteriormente a partir da teoria do planejamento.
2.1.2 Organizações Públicas e chamadas do Terceiro Setor
Não diferentemente das organizações privadas, as metodologias inovadoras de gestão vêem a organização pública (propriedade e finalidade pública) como sendo influenciada pelo meio externo. Entretanto, as metodologias do setor público não estão sendo implementadas na mesma velocidade observada no setor privado. Acredita-se que um dos obstáculos causadores desta morosidade seja criado pela ausência de uma análise ambiental mais criteriosa.
Analogamente, as organizações públicas corporativistas, centralizadoras e democráticas do setor público equivalem, respectivamente, às organizações burocráticas, às organizações que primam pelo produto e às organizações que visam o mercado do setor privado.
Baseando-se nas idéias de Osborne e Gaebler (1995), as organizações públicas corporativistas são aquelas que se apropriam de recursos ou de influências da organização em prol de si próprias, ao invés de fazê-lo em prol da sociedade, isto é, não se contextualizam no seu meio ambiente. As organizações centralizadoras são aquelas dirigidas por políticas públicas rígidas e ultrapassadas, que não se adaptaram as novas necessidades da sociedade, ou seja, ao seu ambiente externo. E as organizações democráticas são aquelas que incorporam à sua missão (vocação informal organizacional) as novas necessidades da sociedade.
Diante das discussões das definições de público e privado, surgem as organizações chamadas do terceiro setor (propriedade privada e finalidade pública). Segundo Nutt e Backoff (1992), a expressão organização pública possui uma conotação difusa porque todas as organizações inclusive as privadas possuem um caráter público; isto é, são influenciadas ora por ações governamentais, ora por pressões da sociedade. Embora a noção de natureza pública sem fins lucrativos10 seja desenvolvida pelos autores, eles não esclarecem se o inverso é verdadeiro, em outras palavras, se as organizações públicas possuem um caráter privado.
Segundo Santos (1999), as organizações chamadas do terceiro setor correm os riscos de disfarçarem as mazelas tanto da ótica do mercado (eficácia de resultados econômicos sobrepondo-se à efetividade da distribuição da renda) como da ótica do Estado (ineficácia de resultados econômicos e sociais). Caso elas se comportem desta maneira, pode-se, certamente, incorporá-las no viés tradicional das organizações corporativistas e centralizadoras.
Por outro lado, se as organizações do terceiro setor atuarem no espaço das fragilidades, produzidas pelas organizações da esfera pública e privada, e conseguirem ainda superar, segundo Santos (1999), a rigidez institucional (limitação que lhes era atribuída no passado) para se
10 O termo fins lucrativos perde a sua conotação de ser a supracaracterística de distinção entre organizações públicas e privadas. Num artigo de Galbraith (1988) que trata sobre o sistema de mercado, o autor aponta a transcendência da importância do fator lucratividade das organizações para o fator perenidade.
adequar aos desafios da mudança social, elas podem incorporar o viés inovador das organizações democráticas.
Entre as metodologias de gestão organizacional mais utilizadas no setor público ou, melhor, de natureza pública (incorporando o terceiro setor), encontram-se o planejamento estratégico (a ser abordado posteriormente) e a descentralização.
A descentralização como metodologia de gestão organizacional também tem a finalidade de aproximar a organização de natureza pública com a sociedade, de maneira que os problemas das sociedades locais sejam solucionados pelas próprias organizações locais. Estas não precisam ser, necessariamente, organizações governamentais, mas, principalmente, de natureza pública, como são as organizações não governamentais. Entretanto, segundo Osborne e Gaebler (1995), terceirizar uma prestação de serviço público não implica em transferir também a responsabilidade sobre o mesmo.
Na maioria das experiências empíricas que se utilizam da descentralização da tomada de decisão, verifica-se que as organizações federais e estaduais que descentralizam ou, melhor, municipalizam ações para os níveis locais, não repassam os recursos proporcionais aos impactos causados por estas decisões. Conseqüentemente, o maior desafio das organizações públicas locais vem sendo reverter dificuldades, entre elas, a falta de recursos dos governos federais e estaduais, em ações solucionadoras de problemas fundamentais da sociedade local.
É nessa perspectiva que Osborne e Gaebler (1995) contextualizam a organização empreendedora em relação à sociedade, aqui chamada de organização inovadora. Ela age estrategicamente, considerando os seus pontos fortes e procurando tomar vantagens das oportunidades, ao mesmo tempo em que minimiza os pontos fracos e evita as ameaças ou a eles se sobrepõe, como ilustra a figura a seguir.
Figura 2 - Gestão Estratégica: Análise Ambiental Organizacional
Essa análise ambiental se traduz comparativamente ao que Proust indica, segundo Osborne e Gaebler (1995): uma verdadeira viagem de descoberta não consiste em buscar terras, mas em vê-las com novos olhos.