Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico, segundo Wilson (1990), redimensiona estes dois planos da metodologia, elaboração versus implementação, até então chamados de teoria e prática, de maneira a orientar o planejamento nas soluções quanto ao excesso de burocratização e negligência de requisitos organizacionais e culturais na estratégia. Isto significa, nas palavras de Quinn (1980) e Mintzberg e Quinn (1992), relacionar a estratégia com a cultura organizacional, considerando não apenas a cultura dos grupos formais mas, principalmente, dos grupos informais.

Nessa perspectiva, Lenz (1987) aponta o planejamento estratégico como um grande processo de aprendizagem justamente a partir de sua implementação, como um contínuo processo de feedback em todas as suas etapas, guiado para alcançar resultados. Estes são subsidiados nas oportunidades e ameaças existentes, examinadas através dos pontos fortes e fracos da organização e são elas que estabelecem e corrigem cursos de ação a longo prazo.

Souto-Maior (1993c), citando Wilson (1990), aponta que, após alcançar o seu auge na década de 70, o planejamento estratégico exibiu seus limites no fim da década de 80. Entre estes limites, o autor destaca que a metodologia tornou-se mais importante do que o pensamento estratégico; gasta-se mais tempo com a análise do que propriamente com a formulação e implementação das estratégias; e há negligência da importância da cultura organizacional na escolha da melhor abordagem de planejamento estratégico para a organização.

Confirmando esse declínio, Mintzberg (1994) declara que a criatividade do pensamento estratégico deve enterrar aquele planejamento estratégico formal que, na maioria das vezes, confunde-se com uma mera programação estratégica.

2.2.1.1 Organizações Privadas

Embora alguns autores não façam uma distinção rígida entre a abordagem de planejamento estratégico em organizações privadas e públicas, e, ainda, muito menos com as incipientes

organizações chamadas do terceiro setor, compactua-se com a opinião de que existem diferenças entre elas.

A evolução observada permite agrupar, nos últimos anos, as abordagens de planejamento estratégico em organizações privadas, em duas grandes derivações: o planejamento estratégico empresarial e a administração estratégica.

O planejamento estratégico empresarial, resumidamente, segundo Motta (in: Vasconcelos Filho et al, 1984) e Oliveira (1988), preocupa-se, sobretudo, com a elaboração de diretrizes empresariais, traduzidas pela missão organizacional diante do seu mercado atual e potencial. Geralmente, esta elaboração é feita entre os membros da diretoria. A partir desta missão, elaboram-se sistematicamente os planos tático, contendo as estratégias organizacionais, e operacional, contemplando as ações concretas que vão ao encontro das estratégias organizacionais. Estes dois planos podem ser discutidos com o corpo gerencial e, às vezes, até com o corpo funcional.

Entre os autores que tratam da administração estratégica, os trabalhos de Mintzberg (1987), Drucker (1984) e Porter (1992), de uma maneira geral, se diferenciam principalmente da abordagem do planejamento estratégico pela ênfase dada à gestão de estratégias. Isto é, a missão organizacional (vocação informal) deriva-se, especialmente, dos problemas fundamentais que a organização está enfrentando num determinado espaço temporal. Acredita-se, assim, que a organização responde, em tempo real, à solução destes problemas.

O termo estratégia ganha uma dimensão especial, como o ponto que determina a relação entre organização e meio ambiente. Entre os autores que tratam desta temática, Mintzberg (in: Mintzberg e Quinn, 1992) aborda a questão estratégica na ótica dos tomadores de decisão, enquanto que Porter (1992) trata a questão estratégica na ótica da competitividade de mercado.

2.2.1.2 Organizações Públicas

Num primeiro momento, o planejamento estratégico em organizações públicas, conforme Motta (in Vasconcelos Filho et al, 1984), pode ser entendido como formulador de políticas públicas, isto é, com uma atribuição governamental tradicional. Entretanto, num segundo momento, tal como se deu com o planejamento estratégico no setor privado, as suas atribuições também se estenderam. Superou-se, então, sua tarefa única de formulador, para também desempenhar o papel de aplicador de políticas públicas.

Com essa nova combinação de atribuições, surgem novas abordagens. Para Bryson (1989), o planejamento estratégico é um instrumento que focaliza a organização, diagnosticando e solucionando questões que lhe digam respeito a curto prazo, cujas repercussões são relevantes e se farão notar a longo prazo, respondendo assim, efetivamente, a novas situações. Na sua concepção, o autor monta um modelo baseado em discussões e acordos entre decisores e administradores sobre o que é realmente importante para a organização.

Para Souto-Maior e Gondim (1992), o maior desafio do planejamento estratégico encontra-se em sua aplicação para o setor público, que é superar o eficientismo e o eficacismo, próprios de resultados meramente sócio-econômicos, e atingir critérios de efetividade social relacionada com a ética e a democracia do processo.

2.2.1.3 Organizações chamadas do Terceiro Setor

Se existe algum autor de metodologia de planejamento que a proclame específica para organizações do terceiro setor, certamente terá que relevar não apenas as decisões dos seus colegiados, mas também a dos seus clientes ou mandatários11; ou seja, o planejamento tem que ser participativo.

11 _{Esta característica distingue as organizações com finalidades públicas das com finalidades privadas, pois os} decisores são respectivamente, com exceção das grandes pressões sociais, apenas o governante ou a diretoria, e os proprietários ou acionistas.

Um outro fato justifica o planejamento participativo como ferramenta essencial para a sua sobrevivência organizacional. Conforme Mantovanelli Junior (1994), a organização do terceiro setor tem que se afirmar num papel importante na atividade pretendida, a ponto de possuir legitimidade suficiente para a sua justificação pública; isto é, ela tem que ser efetiva para o seu público.

Para Nutt e Backoff (1992), os objetivos da organização do terceiro setor geralmente são ambíguos, o que justifica ainda mais a aplicação de uma metodologia participativa nos seus processos de planejamento para maximizar as chances de melhor compreensão dos objetivos. Segundo a interpretação destes autores, a ambigüidade surge principalmente do convívio permanente entre uma visão (ideário da organização) e uma missão organizacional (vocação informal).

Para que as organizações chamadas do terceiro setor se tornem viáveis, elas devem também aprender a conviver com mecanismos plurais e democráticos de gestão e de decisões, dos quais importantes fatores emergem, gerando o consenso mínimo para o apoio decisório. Tais mecanismos, entretanto, necessitam de uma gerência estruturada e atuante, com vocação política e estratégica. A administração destas organizações deve primar pela valorização da cooperação, equilibrando os interesses dos usuários com o das redes de autoridade.

Estrategicamente, é importante as organizações chamadas do terceiro setor perceberem que é da preocupação com um melhor e constante conhecimento do desejo público que se pode satisfazer as expectativas dos usuários e das redes de autoridade, pois é este conhecimento que permite domínio do espaço de manobra imposto por sua natureza organizacional.