Waddington (1995) considera alguns passos necessários no desenvolvimento de uma observação participante:
a) conhecer o campo de estudo: o pesquisador deve se interar dos costumes do grupo a ser pesquisado, pois esta é a chave da investigação;
b) conduzir o campo de estudo: o pesquisador deve enfatizar sua atuação no estabelecimento de boas relações com o grupo pesquisado, o que facilita na obtenção de respostas verdadeiras;
c) gravando os dados: o pesquisador deve iniciar seu período de aclimatização sem realizar anotações para não promover o constrangimento entre pesquisador-pesquisado. Após este período, onde só serão observados o campo de pesquisa e seus pesquisados, a investigação deve seguir um procedimento rigoroso de anotações dos dados observados e, devem incluir a descrição de pessoas, acontecimentos, diálogos estabelecidos, bem como, suas ações, sentimentos e o surgimento de novas conjecturas;
d) análise dos dados: a análise e interpretação dos dados são realizadas de forma contextualizada, dialética, procurando-se unir dados observados aos esclarecimentos promovidos pelo processo interativo entre pesquisador-pesquisado; e
e) vivenciando o campo: quando se realiza uma observação participante, fica difícil o estabelecimento prévio de um momento para encerrar a pesquisa; alguns autores recorrem a saturação dos dados como ponto para decidir pelo seu encerramento.
A partir dessas considerações feitas por Waddington (1995), a observação participante, realizada nesta pesquisa, em vista da concepção do novo método de gestão, denominado PROGENTE, iniciou-se em 1997 – com a definição da intenção organizacional e seus respectivos princípios de gestão: missão, valores, visão de futuro – e, foi desenvolvida até 2003, consolidando a evolução de uma gestão por processos, sistematizados para uma gestão por resultados orientados à sociedade.
Alguns objetivos ficaram evidenciados desde o início da observação participante realizada, conforme abaixo discriminados:
· otimizar a eficiência das atividades executivas inerentes às atribuições da Chefe do Poder Executivo Municipal;
· iniciar um processo de mudança comportamental visando a eficiência gerencial nos diversos níveis da organização;
· capacitar a massa crítica de colaboradores, através de educação e treinamento na área de gerenciamento de processos;
· estruturar a organização para implementar a sistemática de gerenciamento pelas diretrizes;
· difundir internamente os valores que norteiam a ação da equipe de governo;
· implementar uma dinâmica de gestão estratégica.
A Figura 16 apresenta a linha de tempo das iniciativas para implementação de um novo método de gestão na PMF (CAULLIRAUX; YUKI, 2004):
Figura 16: Linha de tempo das iniciativas de implementação do método de gestão Fonte: Prefeitura Municipal de Florianópolis (2003).
Conforme demonstrado na Figura 16, o método foi concebido e implementado em 4 (quatro) fases :
· fase I: nesta fase foram realizadas atividades de diagnóstico de
perfomance do método de gestão utilizado até então na Administração
Municipal e uma pesquisa de clima com os servidores municipais. Ao mesmo tempo, atividades de organização da cúpula estratégica foram desenvolvidas buscando estabelecer uma gestão rigorosa do planejamento e do orçamento municipal estabelecendo uma sistemática gerencial. No âmbito das secretarias foram feitos investimentos no
ambiente de trabalho e na infraestrutura, além do início do mapeamento das atividades para a implantação da gestão por processos;
· fase II: esta fase contemplou uma série de evoluções no sistema de gestão. O projeto de governo proposto desdobrou-se em uma série de projetos estratégicos que passaram a ser geridos por uma estrutura interfuncional – aproximando as secretarias envolvidas na execução dos mesmos projetos – que mesmo não funcionando a contento, possibilitou a governabilidade do novo sistema proposto. Concomitantemente, a cultura de gestão de processos estabeleceu-se a partir do mapeamento dos processos efetuado na fase I, criando uma base de informação que possibilitou repensar a organização no nível de sua estrutura e a otimização da utilização dos recursos humanos, físicos e financeiros; · fase III: esta fase caracterizou-se pelo reforço à mudança de cultura
organizacional de um modelo burocrático para gerencial, exigindo uma sequência de ações consistentes de mudanças, baseadas nas estruturas e processos mais focados nas pessoas, que se concretizaram na criação de uma assessoria de desenvolvimento humano dedicada à capacitação e potencialização dos funcionários municipais; e
· fase IV: nesta fase avançou-se no sentido de intensificar o trabalho na consolidação do novo método de gestão, reforçando-se os projetos de reforma da estrutura organizacional, no reforço dos mecanismos e estruturas de gestão interfuncional.
Subjacente a essas fases, a certeza de que a mudança da cultura de um modelo burocrático para um modelo gerencial exigiria uma sequência de ações consistentes de mudanças, baseadas em pessoas, estruturas e processos.
Assim, procurou-se conceber um novo método de gestão, que passou a ser centrado nos seguintes princípios básicos: simplicidade, inovação, flexibilidade e descentralização, tendo como pano de fundo a busca pela melhoria de todos os aspectos organizacionais.
A implementação da reforma administrativa na PMF exigiu o desenvolvimento de um novo modelo mental, baseado no pensamento sistêmico aplicado nas formas e funções da organização, em seus diferentes componentes organizacionais e de negócio (processos, estrutura organizacional, e processos
decisórios).
Como perspectiva de chegada, a criação de gestão eficaz, eficiente e efetiva dos processos, desdobrada nos seguintes aspectos:
· uniformização do entendimento dos processos, com vistas a padronização e a integração das atividades;
· melhoria na qualidade de atendimento a requisitos de conformidade e na satisfação dos usuários dos processos;
· melhoria através de redesenho/projetos, da relação entre os processos; verticais – decisórios e horizontais – operacionais – finalísticos e de apoio;
· alinhamento da divisão e coordenação do trabalho, orientado para a melhoria na prestação dos serviços;
· a orientação das estruturas a partir das estratégias e dos processos da PMF;
· a necessidade de alinhamento das estruturas organizacionais para uma nova realidade de divisão de trabalho e para a consolidação de uma abordagem de gestão pública mais moderna e inovadora;
· a criação de um sistema de avaliação por indicadores, periodicamente acompanhados e monitorados.