FATORES DE SUCESSO PARA A IMPLEMENTAÇÃO LEAN

Achanga et al. (2006) descrevem na sua pesquisa uma combinação de abordagens empregadas na análise da metodologia de pesquisa, incluindo a revisão da literatura, observação de práticas nas empresas e entrevistas pessoais, investigando o que afeta o sucesso da implementação Lean nas empresas. Assim, averiguam 10 pequenas e médias empresas (PME´s) de modo a determinar os fatores considerados críticos para a implementação Lean.

Os resultados das pesquisas e discussões desta investigação, identifica quatro fatores principais e fundamentais para a implementação do Lean nas PME´s: liderança e gestão, finanças, habilidades e competências e cultura organizacional. Desses fatores identificados, conforme apresentado na Figura 14, tem-se a hipótese de que a liderança e o compromisso da gestão são os mais críticos para determinar o sucesso de um projeto Lean dentro da premissa de PME, uma vez que a boa liderança promove habilidades eficazes e valorização do conhecimento entre a sua força de trabalho (ACHANGA et al., 2006).

A capacidade financeira, pela análise dos mesmos autores, é fator crucial na determinação de qualquer projeto bem sucedido, podendo ser um obstáculo, caso a empresa não tenha condições financeiras que sustentem os treinamentos e consultorias. Para desenvolver as habilidades e competências necessárias para a aplicação do Lean, é possível que a organização não dê sequência no Lean.

Figura 14: Elementos de fatores críticos para uma implementação Lean bem sucedida

Fonte: Adaptada de Achanga et al. (2006).

A criação de uma cultura organizacional de apoio é uma plataforma essencial para a implementação do Lean. Segundo Achanga, et al. (2006), empresas de alto desempenho são aquelas com uma cultura de melhoria sustentável e proativa.

Esses quatro tópicos podem ser considerados como os fatores críticos que determinam o sucesso de um projeto Lean. Sob o fator de liderança, a alta administração deve ter uma visão clara e iniciativas estratégicas apoiando o Lean.

Seguindo esta linha, outros autores como Rahbek et al. (2011) Jeyaraman et al. (2010) e Spanyi e Wurtzel (2003) identificam outros elementos que completam a implementação bem-sucedida de uma iniciativa Lean, sendo eles: compromisso de gestão visível, a definição clara dos requisitos do cliente, a compreensão compartilhada dos principais processos de negócios e as suas características essenciais, a premiação e reconhecimento dos membros da equipe, a comunicação e interpretação dos sucessos e histórias de fracasso, selecionando as pessoas certas aos projetos certos. Rahbek et al. (2011), Henderson e Evans (2000), também concordam que os principais componentes para uma bem sucedida implementação Lean são: envolvimento da gestão, infraestrutura organizacional, treinamento e ferramentas estatísticas.

Psychogios et al. (2012) e Antony e Banuelas (2002) exibem as principais características que eles avaliam em empresas inglesas para a eficácia da implementação Lean, dentre as quais: compromisso de gestão e envolvimento, a compreensão da metodologia Lean, ferramentas e técnicas ligando o Lean à estratégia de negócios, aos clientes, seleção de projetos, análises e monitoramento, infraestrutura organizacional, mudança cultural; habilidades de gerenciamento de projetos; treinamento para fornecedores e funcionários.

Jeyaraman et al. (2010) e Rahbek et al. (2011), observam no ambiente estudado na sua pesquisa que um conjunto de fatores críticos de sucesso são predominantes para atingir o ápice na filosofia Lean: liderança e alta gestão comprometida, bem implementado junto ao cliente, educação e formação, um planejamento estratégico bem desenvolvido, assim como a gestão de fornecedores e de recursos humanos.

Waxer (2010) avalia quatro requisitos principais para a implementação bem sucedida do Lean dentro de qualquer organização: equipe de gerenciamento e apoio; educação e formação; comprometimento de recursos e vinculo à compensação.

Analisando o exposto pelos autores acima, evidencia-se que as pesquisas se completam e formam uma seleção de itens que a alta administração, ao iniciar a preparação da implementação do Lean deve observar para obter resultados de sucesso dentro da sua organização. Dentro destes itens os pontos relacionados a pessoas podem ter um peso maior, visto que abrangem questões culturais da organização, ênfase em treinamentos, minimização de perdas ou rotatividade dos funcionários, o que envolve motivação, tanto pelo desafio, como financeiro.

Stone (2012) corrobora com esta análise, avaliando na literatura quatro décadas de estudo sobre as práticas Lean e concluindo que junto com os problemas mais óbvios na implementação Lean consistem na mudança organizacional e desenvolvimento de recursos humanos que bem desenvolvidos poderiam provar e beneficiar transformações Lean.

Com relação ao Lean no PDP, foco deste trabalho, os fatores de sucesso se relacionam com os comentários de Childerhouse, et al. (2010) que analisam um grupo de 12 artigos publicados e destacam que os benefícios da melhoria no PDP é caracterizado pelos seguintes fatores: redução da taxa de sucata melhora significativamente os níveis de serviço ao cliente, uma redução significativa dos custos de fabricação que resultam do aumento da produtividade do operador (isto também aumenta a razão de valor agregado - VA/pessoa). O aumento da adesão ao programa pode impactar positivamente na renovação de contratos dos clientes, menos dinheiro parado em estoques, melhor aproveitamento do espaço permite novas atividades.

Entretanto, para chegar a estes resultados surge a necessidade de executar uma implementação do Lean no PDP bem sucedida. Childerhouse, et al. (2010), destacam que os pontos básicos indispensáveis para o sucesso da filosofia Lean no PDP estão ligados a pessoas, métodos estatísticos, documentação formal e investigação dos métodos.

Wang et al. (2012), Naveen e Singh (2008), Mallik e Chhajed (2006), Kosonen e Buhanist (1995) propõem em seus trabalhos uma implementação passo-a-passo detalhada

para introduzir o Lean no PDP. Pela visão destes autores, o desenvolvimento de produto (DP) pode ser apresentado para a organização em diferentes formas, tais como novos recursos ou funções, novos olhares sobre novas tecnologias, o que contribui para manter os clientes motivados, afetando a manutenção ou aumento da fatia do mercado que se traduz em melhores resultados. Estas percepções levam a uma ênfase no reforço da capacidade de concepção e desenvolvimento, diminuindo o tempo de projeto e desenvolvimento e custos dentro das organizações.