A aplicação das ferramentas da Gestão da Qualidade é feita em processos. Dentro de um processo, existem diversos menores, e essa divisibilidade facilita o controle e a análise dos problemas. Para isso, na análise do processo a que se destina este trabalho, é importante definir o processo que está sendo analisado, quais são seus usuários e seus itens de controle.
Martinelli (2009, p. 136) cita que “o guru japonês da qualidade, Kaoru Ishikawa, propôs o uso de sete ferramentas básicas que são utilizadas para interpretar e maximizar o uso de dados, tornando os meios e processos de coleta, apresentação e análise os mais simples e eficazes.” Essas ferramentas são chamadas de “ferramentas estatísticas da
Qualidade”, mesmo não sendo todas estatísticas, ou “ferramentas de controle da qualidade”, apesar de não serem restritas a atividades de controle, e por último, chamadas de “ferramentas tradicionais da qualidade”. As ferramentas iniciais são: lista de verificação, estratificação, histograma, cartas de controle, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito e gráfico de correlação.
Carpinetti (2010) assevera que essas sete ferramentas requerem um conhecimento por todos da companhia e podem ser usadas para analisar e resolver 90% dos problemas de qualidade. Algumas delas são estritamente estatísticas. Neste trabalho, como não se dispõe de dados de medição quantitativos, essas ferramentas não são utilizadas, apenas descritas as que são utilizadas na análise do processo estudado - o diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe, além das ferramentas modernas que não constam na lista de Ishikawa, mas que foram importantes na análise do processo estudado, como o fluxograma e os 5W3H.
O diagrama de causa e efeito foi criado por Ishikawa, por isso também é chamado de ‘diagrama de Ishikawa’ ou ‘diagrama de espinha de peixe’, em razão de sua aparência com uma espinha de peixe. Martinelli (2009, p. 146) afirma que o diagrama “é utilizado para apresentar a relação existente entre o resultado (efeito) e os fatores (causas) do processo”.
Para Nogueira (2008, p. 96),
a construção cuidadosa do diagrama de causa e efeito tem por objetivo mostrar com clareza e em diversos níveis de detalhamento quais são as causas que contribuem para o surgimento de um determinado efeito. É possível também agrupá-las por categorias, clareando ainda mais a visão a respeito do problema em questão. Dessa forma, quando temos um efeito indesejável, a identificação de suas causas fundamentais torna possível conceber uma forma de solucioná-las e não perder tempo atacando sintomas.
O diagrama de causa e efeito deve ser elaborado em conjunto com as pessoas que fazem parte do processo a ser analisado, pois elas conhecem os problemas e suas possíveis causas. Fischer et. al (2009, p. 85) descrevem esse diagrama como uma ferramenta “que dá uma visão global ordenada de todas as influências sobre um problema.” Las Casas (2008, p. 81) alerta que “o cuidado que se deve ter para elaborar
um diagrama dessa natureza é com a correta determinação das causas de um problema e não apenas de seus sintomas.”
O diagrama de causa e efeito, também chamado de 6M, é utilizado para definir o problema, que é desenhado por uma seta e na extremidade contém o problema em questão, que no caso é o efeito e está ligado por seis setas representadas por fatores básicos das causas: mão de obra, método, máquina, meio ambiente, medição e material. (SILVA E BARBOSA, 2017,P. 70)
Para Wong (2011, p. 01), “a ‘cabeça de peixe’ representa o principal problema, e suas causas potenciais, geralmente derivadas de sessões de brainstorming ou pesquisas, são indicadas nos ‘ossos de peixe’ do diagrama.” (Tradução nossa)1. Então, deve-se
procurar encontrar as causas primordiais para que seja sanado o problema constante na “cabeça”.
Figura 2 – Exemplo de diagrama de causa e efeito
Fonte: Adaptado de Fischer et. al (2009)
Além das ferramentas tradicionais da qualidade propostas por Ishikawa, existem outras que foram surgindo com a utilização e os estudos do tema ‘qualidade’, como brainstorming, fluxograma, FMEA, 5W3H, diagrama da árvore, Kanban, just in time,
1
The ‘fish head’ represents the main problem. The potential causes of the problem, usually derived from brainstorming sessions or research, are indicated in the ‘fish bones’ of the diagram.
dentre tantas outras. Carpenetti (2010) afirma que, além das “sete ferramentas da qualidade”, existem outras bastante difundidas, como 5S, mapeamento de processos e 5W1H, hoje já chamada de 5W3H. Na literatura, existe uma divisão sobre em qual fase do processo cada ferramenta seria mais útil. Assim, existem ferramentas para analisar o processo, cuja finalidade é de identificar problemas, como o brainstorming, a folha de verificação, o gráfico de Pareto e o gráfico de dispersão ou correlação. Depois da análise, para planejar medidas e propor projetos, podem ser utilizados o diagrama de causa e efeito, o 5W3H, o fluxograma, entre outras.
Outra ferramenta importante para o início da análise do processo é o fluxograma, que Fischer et. al (2009, p. 82) definem como uma ferramenta usada “quando se pretendem representar decursos de processos, compostos de passos individuais”. É uma ferramenta utilizada constantemente para analisar inicialmente o processo e propor o andamento ideal do processo. Cada etapa do processo é representada por alguma forma geométrica. Abaixo, segue uma tabela com as formas mais utilizadas.
Quadro 1 – Representação de formas em um fluxograma
Atividade Símbolo
Início ou fim Atividade Decisão
Linha de fluxo ou direção Conexão de atividades
Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004)
Outra ferramenta utilizada é o 5W3H, em que são propostas oito perguntas em língua inglesa, que, segundo Abrantes (2009, p. 305), “é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou a execução de atividades”. Inicialmente, já existiam as cinco perguntas com W e apenas uma que iniciava com H. Hoje em dia, com o uso da ferramenta e seu desenvolvimento, já contabilizam três Hs.
Mendonça e Selig (2006, p. 07) explicam o significado do 5W3H da seguinte forma:
What: o que será feito (fases, etapas, passos); Why: por que deve ser executada a atividade (justificativa); Where: onde cada fase será executada (local); When: quando cada uma das atividades deverá ser executada (tempo); Who: quem realizará as atividades (responsabilidade); How: como deverá ser realizada cada atividade/fase (método); How much: quanto vai custar; How measure: como medir, avaliar.
No quadro 2, seguem as traduções das perguntas. Quadro 2 – Significado do 5W3H
Pergunta em inglês Tradução em português
What? O quê?
Why? Por quê?
When? Quando?
Who? Quem?
Where? Onde?
How? Como?
How much? Quanto gastará?
How many? Quantos impactados pelas
ações? Fonte: Abrantes - 2009
Ao comparar a citação de Mendonça com o quadro acima proposto por Abrantes, percebe-se que há uma diferença entre uma das perguntas do H, porém as duas são semelhantes e têm a mesma finalidade - quantificar o plano de ação. Para responder a essas perguntas, pode ser traçada uma análise do problema encontrado ou um plano de metas para solucioná-lo, por isso essa ferramenta pode ser utilizada para analisar problemas e propor soluções.
3 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA PARAÍBA- PICUÍ
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba é uma autarquia federal ligada ao Ministério da Educação e descentralizada em todos os seus campi.
A história dos Institutos Federais começou em 1909, quando foram criadas as Escolas de Aprendizes Artífices, com o objetivo de qualificar mão de obra e de promover o controle social dos filhos das classes proletárias, com a intenção de exercitar uma política assistencialista. A partir de 1942, as Escolas de Aprendizes Artífices foram transformadas em Escolas Industriais e Técnicas e passaram a oferecer a formação profissional em nível equivalente ao do secundário. Com o advento da indústria automobilística a nível nacional, os investimentos eram destinados a formar profissionais orientados para metas de desenvolvimento do país. Em 1959, as Escolas Industriais e Técnicas foram transformadas em autarquias, ganharam autonomia didática e de gestão e passaram a ser chamadas de Escolas Técnicas Federais, segundo o Plano de Desenvolvimento Institucional do IFPB.
Com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Brasileira (LDB), em 1971, tornou- se compulsório o currículo de segundo grau técnico profissional, o que fez com que aumentasse o número de matrículas e de vagas nas Escolas Técnicas Federais. Assim, em 1978, três Escolas Federais se transformaram em Centros Federais de Educação Tecnológica e podem formar engenheiros e tecnólogos. Com a globalização, na década de 80, as instituições de ensino buscaram diversificar cursos e programas. Dessa forma, foi iniciado um movimento para que fosse criada uma rede federal de educação profissional e tecnológica. Assim, em 1994, as Escolas Federais foram transformadas em Centros Federais de Educação Tecnológica (CEFET), mas a implantação de novos CEFETs só ocorreu em 1999. Assim, para promover o desenvolvimento local e o regional, em 2006 ampliou-se o número de Escolas Federais de Formação Profissional.
A lei nº 11.892, de 29 de Dezembro de 2008 institui a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, e cria os Institutos Federias (IFs), que no estado da Paraíba resultou na junção do CEFET-PB com a Escola Agrotécnica Federal de Sousa (EAF – Sousa). Anteriormente, em 2007 já haviam sido incorporados ao CEFET a
Unidade de Ensino Descentralizada de Campina Grande, atual Campus Campina Grande, e o Núcleo de Ensino da Pesca, em Cabedelo. (IFPB- 2014).
Na segunda fase da expansão, com o fim de atender às dimensões sociais, demográficas e de desenvolvimento, no ano de 2010, o Instituto Federal da Paraíba implantou cinco campi na Paraíba, entre eles, o da cidade de Picuí, localizada na região do Seridó e do Curimataú, que dá suporte, segundo o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFPB, a 16 cidades circunvizinhas. O Campus Pícui é apresentado geograficamente na figura abaixo juntamente com todos os outros campis do IFPB, sejam implantados ou em implantação.
Figura 3 : Abrangência do IFPB
Fonte: IFPB, 2014 adaptado
O Campus Picuí do IFPB foi instituído pela Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008, publicada no DOU nº 253, de 30 de dezembro de 2008, e suas atividades acadêmicas começaram em 2009. São ofertados os seguintes cursos: o Curso Superior de Tecnologia em Agroecologia, os Cursos Técnicos Integrados ao Ensino Médio de Informática, Edificações e Geologia e os Cursos Técnicos Subsequentes de Mineração e Manutenção e Suporte de Informática. O Campus Picuí do IFPB é polo de EAD dos
Cursos Técnicos em Segurança do Trabalho e Secretariado Escolar e do Curso Superior de Licenciatura em Letras e o Curso de Especialização em Gestão dos Recursos Ambientais do Semiárido, segundo informações colhidas no site da instituição.
Atualmente o campus conta com, aproximadamente, 820 alunos, segundo levantamento realizado, com 101 servidores - 66 docentes, entre efetivos e substitutos, e 35 técnicos administrativos em Educação lotados nas mais diversas áreas. Em relação a sua estrutura organizacional, é composta de Conselho Diretor, Direção Geral, Diretoria de Desenvolvimento do Ensino, Diretoria de Administração e Planejamento, Chefia de Gabinete e 20 Coordenações. A figura a seguir demonstra seu organograma.
Figura 4: Organograma do IFPB – Campus Picuí
Fonte: Pedrosa, 2017
Cabe ressaltar, que as Funções Gratificadas (Coordenações) e Direções são ocupadas por servidores do quadro efetivo da instituição.
4 MODELO ATUAL