Formas de exploração e internacionalização dos grupos hoteleiros

Os GH surgiram como forma de expansão, consolidação e reforço da posição das empresas e marcas hoteleiras (Quintas, 2006). Fruto da globalização e devido ao fraco crescimento de algumas economias, alguns GH procuram novos mercados em rápida expansão, caracterizados pela emergência de novos

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centros de negócios, da flexibilização da livre circulação de pessoas, apoios governamentais, pelo desejo de reduzir custos e em resposta ao aumento da concorrência (Carrasqueira, 1999; Clarke & Chen, 2008).

A estratégia de crescimento dos GH têm-se baseado na abertura de UH nos principais mercados em expansão, para potenciar os seus ganhos, responder às necessidades das empresas de outros setores de atividade, requerendo um serviço global com preços acessíveis, com marcas e serviços adaptados às suas necessidades e localizados nas principais cidades mundiais e nos destinos de férias. Numa primeira fase, uma das formas de expansão foi a construção de novas UH, mas revelou-se um processo caro e moroso. Atualmente, os maiores GH internacionais deixaram de investir na compra ou na construção e preferem fazer fusões e aquisições, consórcios, franchising e contratos de management hoteleiro, alianças estratégicas e associações com investidores imobiliários e/ou hoteleiros locais, para crescerem mais rapidamente, aceder a mais mercados e consolidar o seu posicionamento (Carrasqueira, 1999).

As fusões e aquisições são uma forma rápida de crescer, ter mais marcas e garantir ou reforçar a sua presença em alguns mercados. Os consórcios hoteleiros tiveram um rápido crescimento na década de noventa do século XX, como forma das empresas hoteleiras independentes e das pequenas cadeias hoteleiras responderem ao crescimento das marcas e das grandes cadeias hoteleiras. As empresas hoteleiras do consórcio continuam a manter a sua autonomia de gestão e de personalidade jurídica, mas passam a fazer parte de uma organização que lhes fornece, por exemplo, uma central de reservas, o acesso aos Global Distribution Systems (GDS), serviços de marketing e vendas, central de compras e apoio à formação (Carrasqueira, 1999).

As formas de associação concretizam-se através de contratos de franchising e de management hoteleiro (Carrasqueira, 1999; Quintas, 2006). Neste tipo de contrato, o franchisado passa a usar a marca da cadeia hoteleira e compromete-se a manter os standards de serviço, instalações e os fardamentos definidos e, em contrapartida, paga taxas ou fees de adesão, de uso da marca e outros relativos às reservas, marketing e formação. Neste aspeto, usufruem das vantagens de aceder a canais de distribuição, a uma central de reservas de grande dimensão, a programas de fidelização e de publicidade desenvolvido pelo marketing do franchisador, permitindo-lhe ter melhor quota de mercado e de RevPar (revenue per available room), bem como ter apoio na gestão através da experiência adquirida, dos procedimentos e dos standards de serviço desenvolvidos, no desenvolvimento de projetos, design, de tecnologias de apoio à gestão, de equipamentos, central de compras, na pré-abertura e até na gestão diária (Carrasqueira, 1999; Quintas, 2006). Em algumas situações poderá verificar-se um encroachment, ou seja, uma cadeia hoteleira poderá abrir novas UH numa zona de influência ou perto de outras franchisadas da mesma marca, podendo ter alguns impactos negativos e/ou positivos (Quintas, 2006).

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Os contratos de management hoteleiro concretizam-se quando uma empresa especializada na gestão de UH, não tem os direitos sobre a propriedade, mas assume a gestão de uma ou várias, que pertence a outrem (Cunha, 2003; Cunha & Abrantes, 2013; Quintas, 2006) e pode ocorrer, segundo Quintas (2006), nas seguintes situações:

i. O proprietário é um investidor particular que deseja assegurar a colaboração de uma empresa especializada em gestão de UH, apenas pelo tempo necessário para a lançar no mercado, organizá-la e criar um sistema operacional eficaz;

ii. O proprietário começou com a exploração direta, mas ainda não conseguiu ter uma quota de mercado sustentada e resultados económicos, solicitando a ajuda de uma empresa de management hoteleiro;

iii. Um investidor sem vocação ou experiência hoteleira pretende que uma empresa de management hoteleiro assuma a gestão até obter mercado, notoriedade e rentabilidade e depois vendê-la para realizar mais-valias;

iv. Uma instituição financeira financiou um projeto hoteleiro e devido ao incumprimento do seu cliente, proprietário de uma UH, pode solicitar a uma empresa de management hoteleiro a assunção da gestão, até conseguir obter resultados económicos e/ou comprador.

Para além da gestão da UH, as empresas de management podem, a pedido do proprietário, assegurar outros serviços; tais como: gestão de risco, construção e gestão de instalações e equipamentos, vendas e marketing, gestão dos RH, gestão de alimentos e bebidas, gestão financeira e administrativa, entre outras. O maior valor acrescentado das empresas de management hoteleiro reflete-se, principalmente, na gestão do alojamento através dos seus canais de distribuição e da gestão eficaz e eficiente de preços, de alimentos e bebidas através da sua experiência e conhecimentos, bem como noutras áreas, como, a gestão da manutenção hoteleira, energia, RH e melhor posicionamento (Quintas, 2006).

Em termos internacionais, é importante realçar que a indústria hoteleira é composta principalmente, por pequenas e médias empresas hoteleiras independentes e por reduzido número de grandes UH (Clarke & Chen, 2008; Cunha, 2003; Cunha & Abrantes, 2013). O processo de internacionalização da indústria hoteleira foi durante alguns anos dominado por GH americanos, que acompanharam a expansão internacional das empresas americanas de outros setores de atividade para o exterior (Carrasqueira, 1999; Giousmpasoglou, 2010; Walker, 2002).

Por sua vez, o processo de internacionalização das empresas hoteleiras portuguesas começou na década de noventa do século XX, e intensificou-se nos últimos anos, como resposta aos processos de integração

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vertical e horizontal das empresas de turismo no mundo. Os objetivos principais passam pelo crescimento e por melhorar a qualidade de serviço. Esta expansão foi dirigida basicamente para países lusófonos: Brasil (58%), Moçambique e Cabo Verde (13% cada); a restante percentagem distribui-se por vários países e continentes (Venezuela, Argentina, África do Sul, Angola, Guiné Bissau, São Tomé e Príncipe, Roménia, Timor Leste, França e Marrocos). A maioria das empresas (78,5%) tem sede em Lisboa e a maior parte (64,3%) foram criadas depois da década de noventa, o que demonstra que a criação dos grupos/cadeias hoteleiras portuguesas e sua internacionalização é ainda recente (Breda, 2010). No entanto, Teare e Olsen (citado em Clarke & Chen, 2008) acrescentam que o processo de globalização da indústria hoteleira acelerou devido aos avanços da tecnologia, comunicação e dos transportes, desregulamentação, eliminação das barreiras políticas, mudanças socioculturais, desenvolvimento económico mundial e do aumento da concorrência à escala global.

No que respeita ao sucesso das UH, Quintas (2006) refere que alguns conhecidos hoteleiros afirmam poder depender da localização, localização e localização (Slater, fundador da cadeia hoteleira com o mesmo nome), ou da localização, produto e da identidade (Stephen Selka, presidente da Royce Hotels) ou ainda do mercado, mercado e mercado (John Q. Hammons, presidente de John Q. Hammos Hotels & Resorts). Contudo, parece mais defensável, para Quintas, apostar no produto e na distribuição, como os principais fatores de êxito de uma UH.

Num mundo globalizado e concorrencial, as empresas hoteleiras precisam de definir estratégias de crescimento, posicionamento, notoriedade e internacionalização, para conseguir sobreviver e marcar posição no mercado. Do ponto de vista de exploração, como constatamos na secção anterior (3.3.1.) há hotéis independentes e GH voluntários e integrados. Os primeiros são empresas familiares, em geral de pequena e média dimensão, que não pertencem a nenhum GH, mas podem associar-se a um GH voluntário para ter dimensão, fazer parte de uma marca e aceder a centrais de reservas, entre outros serviços. Os GH voluntários são UH independentes associadas estrategicamente a um consórcio de marketing hoteleiro, ou a uma marca, ou então, criam uma marca para se promover e usarem centrais de reservas comuns. No entanto, cada hotel mantém a sua independência de gestão e de propriedade, passando a beneficiar das vantagens de estar associado a uma marca e a um GH. Por sua vez, um GH integrado pode ser proprietário de várias UH, adotar uma ou várias marcas, segmentar a sua oferta e associar-se através de contratos de management, franchising, branding e fusões, aquisições e consórcios, crescendo assim de forma mais rápida (Figura 20).

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Figura 20 - Formas de exploração de UH

Fonte: Elaboração própria

Depois de analisarmos os tipos de GH, interessa agora analisar, de forma mais micro, o que é uma empresa hoteleira, o seu conceito e as possíveis estruturas organizacionais.