DOCUMENTÁRIA
A expressão avaliação é sempre destacada como o complemento do planejamento, quando se faz referência aos processos administrativos, embora se tenha evidenciado que, de acordo com a TGA, avaliação é parte do processo controle.
Avaliação, neste contexto, como ressaltam Maciel e Mendonça (2000, p. 54) é aferir o resultado da ação executada, ou seja, aferir o desempenho de uma função ou tarefa, por exemplo, aferir o desempenho da equipe da biblioteca ou do arquivo na realização de um determinado serviço. Mas para chegar até o passo de aferição, ações anteriores são requeridas, bem como, outras ações serão executadas posteriormente, para justificar a aferição. Senão, para que se faz a aferição? Sem dúvida, para intervir numa determinada realidade. Dizem as autoras: “Compara-se o que se faz no momento, com o que foi planejado anteriormente”, revelando que a avaliação se faz por comparação, ou seja, é a fase do controle identificada como comparação do desempenho com o padrão estabelecido, a fim de criar um juízo de valor sobre a ação executada e seu resultado.
No caso das unidades de informação e seus serviços, pode-se avaliar o desempenho da unidade como um todo, englobando o conjunto das funções, ou avaliar as funções isoladamente. Para a avaliação de cada uma das funções, pode haver a necessidade de usar métodos, indicadores e padrões distintos, tais como, as normas, os custos, o esforço despendido (quantidade e complexidade do trabalho) por pessoal técnico e pelos usuários, o tempo de resposta em um serviço de busca e recuperação da informação, os diversos aspectos da qualidade (como exaustividade, precisão, revocação, novidade e validade) e as modalidades de satisfação do usuário. (GUINCHAT; MENOU, 1994, p. 461)
No momento da avaliação, os dados sobre a realidade em foco são analisados e contextualizados. No caso das unidades de informação documentária, as estatísticas de uso da biblioteca ou do arquivo, do
empréstimo e de serviços de outras naturezas, bem como os relatórios de atividades, fornecem dados para o planejamento e a avaliação. Sobre estes dados, Maciel e Mendonça declaram:
Quantitativos, em primeira instância, transmutam-se em qualitativos sob o crivo de um profissional competente, indicando padrões, delineando perfis, apontando falhas, deficiências e qualidade , revelando elevação ou queda na produtividade dos diferentes setores da biblioteca. (MACIEL; MENDONÇA, 2000, p. 55)
Esta sentença revela que o valor é dado às informações levantadas, após análise qualitativa dos dados brutos, por um especialista. É nesta ação de comparação que se concretiza a avaliação, como parte de um processo intelectual desenvolvido por um especialista, que aplica seu conhecimento para interpretar a realidade que lhe é desvelada pelas informações. Lancaster (2004, p. 1) ressalta que a avaliação é executada para levantar informações úteis a serem aplicadas em questões de soluções de problemas ou de tomada de decisão. Ele realça que os diversos conceitos de avaliação têm sempre contemplado a natureza prática da avaliação:
Alguns afirmam que avaliação é um ramo da pesquisa – a aplicação do ‘método científico’ para determinar, por exemplo, a qualidade do desempenho de um programa. Outros destacam seu papel no processo decisório: a avaliação reúne dados necessários para determinar quais dentre várias estratégias alternativas parecem ter mais probabilidade de obter um resultado almejado. E ainda outros consideram a avaliação como componente essencial da administração – mais exatamente, os resultados da avaliação podem ajudar o administrador a alocar recursos de modo mais eficiente. (LANCASTER, 2004, p. 1)
Analisando o mecanismo de funcionamento das unidades de informação documentária, Lancaster pondera que a avaliação pode recair sobre os insumos, produtos e resultados, destacando, porém, que os resultados aspirados são, quase sempre, de caráter social, comportamental, econômico, de longo prazo, e que por isso se tornam intangíveis e difíceis de serem medidos.
Já os insumos são tangíveis e fáceis de serem expressos em quantidades, embora tenham pouco valor, por si próprios – e devem ser avaliados em função do papel que representam na obtenção dos produtos desejados. Os acervos, considerados insumo por Lancaster, por exemplo, “não podem ser avaliados de modo abstrato”(LANCASTER, 2004, p. 3), mas
relacionados com a sua finalidade de atender à necessidade de informação do usuário. “Em outras palavras, o acervo (insumo) deve ser avaliado em função da medida em que satisfaz às demandas que lhe são feitas (isto é, o produto); quaisquer outros critérios de avaliação seriam artificiais e sem sentido”. (LANCASTER, 2004, p. 3)
Quanto aos serviços oferecidos, devem ser avaliados qualitativamente, desde que sejam identificados padrões ou critérios qualitativos que venham a possibilitar a comparação. Deste modo, os resultados da avaliação dos produtos, podem ser bons indicadores de medição dos resultados gerais alcançados pela unidade de informação documentária, na perspectiva de cumprimento de sua missão; do mesmo modo que determinadas medidas dos insumos podem também ser indicadores dos produtos desejados. Assim, “É fácil ver que o inter-relacionamento que existe entre insumos, produtos e resultados tem implicações importantes para o projeto de sistemas e serviços de informação”. (LANCASTER, 2004, p. 4)
Guinchat e Menou(1994, p. 460-461) e Lancaster (2004, p. 5) chamam a atenção também sobre a validade de realização de estudos de avaliação em serviços e sistemas de informação que confrontem a relação custos- benefícios e custos-eficácia, considerando que a eficácia guarda relação direta com os produtos/serviços e, neste caso, o indicador geral da eficácia é o percentual de demandas dos usuários que é atendido. Já os benefícios do sistema são os resultados pretendidos.
O custo-eficácia, em termos de um serviço de informação, refere-se aos gastos financeiros despendidos para alcançar um nível previamente determinado de eficácia. Por exemplo: custo da operação de fornecimento de um documento ao usuário; custo por questão respondida satisfatoriamente, custo da busca bibliográfica, naturalmente incluindo nos cálculos todos os passos das operações executadas. Em termos gerenciais, a relação pretendida é, sempre, reduzir os custos e aumentar a eficácia. Como sintetiza Lancaster (2004, p. 6): “Custo-eficácia, então, refere-se à otimização na alocação de recursos: quanto melhor a alocação de recursos, tanto melhor a qualidade do serviço (isto é, a eficácia) que se consegue com determinado volume de gastos”.
Numa avaliação por custo-benefício, os benefícios, que, na verdade são os resultados previstos, são confrontados com os custos de execução dos serviços, avaliando-se se a relação é compensadora. A otimização da
relação custo-benefício, a exemplo do modelo anterior (custo-eficácia) também ocorre pelo aumento dos benefícios, sem, contudo, aumentar os custos. Muitas vezes, os possíveis benefícios são intangíveis ou não podem ser expressos com valores concretos, o que dificulta uma avaliação transparente. Mais uma vez, fazendo uso de observações de Lancaster, destaca-se que é possível tentar demonstrar, num estudo com objetivos a longo prazo, que os benefícios de um serviço são maiores do que o custo de executá-lo.
Guinchat e Menou (1994, p. 460) classificam três tipos de indicadores com esta natureza, quais sejam: avaliação de eficácia, avaliação da relação custo-eficácia e a avaliação da relação custo-benefício:
Na avaliação de eficácia, procura-se determinar em que medida a unidade atingiu seus objetivos, isto é, satisfez todos seus usuários. Na avaliação custo- eficácia, pesquisa-se qual a forma de funcionamento ao mesmo tempo mais econômica e mais eficaz. Na avaliação custo-benefício, procura-se conhecer que benefícios os usuários obtêm do funcionamento da unidade ou dos seus serviços e em que medida estes benefícios compensam os custos. (GUINCHAT; MENOU, 1994, p. 460)
A avaliação, conforme Guinchat e Menou (1994, p. 461), deve ser realizada mediante princípios e metodologia da pesquisa científica, com explicitação de hipóteses, objetivos, definição dos fenômenos a serem analisados, coleta, análise e discussão dos dados e conclusões. Eles chamam a atenção para o fato de que podem ser aplicadas técnicas avançadas, como os modelos, a simulação e a pesquisa operacional, que é a “aplicação de métodos científicos e de técnicas de cálculo na organização das operações humanas”. (GUINCHAT; MENOU, 1994, p. 461)
A avaliação nos serviços de informação contempla, maciçamente, estudos de custo-eficácia, em que as variáveis – insumos, produtos, uso e usuários da informação ou dos serviços – interagem entre si, considerando que insumos primários são os recursos gastos; insumos secundários são, do tipo, a relação h/h (homem/hora); produtos são os itens produzidos ou serviços utilizados. Para estudos desta natureza, é preciso que haja medidas ou padrões previamente reconhecidos. No quadro que segue, Lancaster enuncia várias possibilidades de interrelacionamento entre estas variáveis.
Quadro 1: Medidas de insumo, produto e comunidade, e inter-relações entre elas.
Insumos Produtos Características
da Comunidade
$ Itens emprestados Tamanho da população
servida Número de itens
adquiridos Itens consultados Composição da população por idade, gênero, educação e outras características
Quantidade de pessoal Questões formuladas
Espaço ocupado Buscas realizadas
Pessoas que freqüentam os programas da biblioteca
Medidas de insumo/
comunidade Produto/ Comunidade Insumo/ Produto
$ per capita Circulação per capita $ por empréstimo
$ por usuário registrado Questões formuladas
per capita $ por questão
Livros per capita Visitas à biblioteca per capita Usos por volume
Espaço per capita Usuários registrados/
população servida Pessoal per capita
Fonte: Lancaster (2004, p. 7)
A equação acima confirma, ainda, a afirmação de Lancaster (2004, p. 2) de que os organismos de documentação e informação têm a função de mediar o contato entre os recursos de informação disponíveis no sistema e o público-usuário, portanto, qualquer avaliação que envolva estes órgãos têm de contemplar este aspecto da mediação.
Em sua essência, o trabalho gerencial tem a finalidade de fazer com que as organizações operem com eficiência e eficácia e, neste sentido, o papel do gerente é aplicar meios que otimizem os processos, os recursos,
a equipe, enfim, os insumos e a engrenagem organizacional, maximizando sua capacidade de funcionamento e investindo na melhoria contínua e na qualidade dos serviços e produtos.
Neste sentido, a avaliação sistemática de todos os processos das organizações de informação e documentação é fundamental, na medida em que assegura a otimização na alocação dos recursos, permite predizer e estimar os benefícios decorrentes dos serviços de informação prestados ao público-alvo, enfim, possibilita acompanhar e medir as mudanças na capacidade e uso dos serviços, objetivando corrigir falhas e promover a melhoria contínua.
Para saber tirar proveito destas vantagens, o gerente tem de, além de desempenhar bem as funções gerenciais, conhecer e saber usar os processos específicos da área de atuação da organização, tais como os processos de organização da documentação e de difusão da informação, a fim de decidir sobre a escolha e aplicação destes processos, participar de sua implementação e acompanhar cada passo da execução.
Segundo Maciel e Mendonça (2000, p. 55), algumas decisões que podem ser tomadas com base nos resultados da avaliação são :
• Alterar fluxos e rotinas de trabalho que não estejam se mostrando eficazes;
• Propor mudanças na estrutura organizacional, se esta não estiver compatível com os resultados que se pretende;
• Alterar planos, programas ou projetos, quando mudanças de políticas, estratégias ou ações estejam se fazendo necessárias; • Avaliar a adequação dos recursos materiais, humanos e
orçamentários durante o andamento das ações planejadas, propondo alterações;
• Alterar e reajustar objetivos e metas.
Vale reforçar, aqui, que a biblioteca, o arquivo, o centro de documentação, bem como todos os serviços de informação bibliográfica e documental são órgãos prestadores de serviço e, em órgãos desta natureza, a melhoria da qualidade deve ser promovida, prioritariamente, nas atividades que envolvem o usuário e que impactam diretamente no
ponto de satisfação de seu desejo, ou seja, o ponto nevrálgico da questão, é satisfazer as necessidades de informação do usuário. É emblemática a opinião de Santos sobre esta temática:
A participação do cliente nos processos de serviços faz com que o foco da melhoria da qualidade esteja nas atividades em que o cliente participa. Nos processos de serviços, os problemas são diretamente percebidos pelo cliente. Mesmo que a causa dos problemas esteja em atividades de apoio, o ponto de partida para a melhoria da qualidade em serviços está nas atividades que são percebidas pelo cliente. (SANTOS, 2000, p. 2)
Para promover a melhoria contínua na qualidade dos serviços de informação é recomendável que, na função de operações, utilize-se uma abordagem específica para as operações de serviços, considerando que a natureza da execução de serviços é diferente de manufaturamento/ fabricação de produtos, principalmente no que toca à interação com o usuário; busque-se o aperfeiçoamento da gestão e dos métodos e técnicas dos processos de execução destes serviços; que o projeto já seja concebido dentro dos padrões de qualidade; que se proceda, sistemática e continuamente, à avaliação da execução das operações e processos de serviços.
Enfim, considerando o foco no usuário e a intensidade da prestação de serviços nos órgãos de informação, ouvindo a voz dos especialistas, tais como Lancaster (2004), Guinchat e Menou (1994), Maciel e Mendonça (2000) e Santos (2000), a partir de então procurar-se-á trazer à tona metodologias aplicadas à avaliação da qualidade nos serviços de informação documentária, privilegiando, contudo, o ciclo do PDCA (Plan- Do-Check-Analize), considerando que todo o processo de avaliação da qualidade obedece à rota: planejar – controlar (acompanhar e avaliar) – corrigir, conforme explicitam, no texto abaixo, Merino Flecha e Travesí de Diego:
A través de técnicas de benchmarking y teniendo en cuenta que todo sistema de gestión de calidad requiere la realización consecutiva de tres procesos: planificar – controlar – mejorar1; se ha desarrollado un plan de actuación
en el que además de relacionar las funciones de la institución y sus fines, se establecen las líneas estratégicas, los procesos, sus objetivos, las actividades necesarias para conseguir unos resultados. En cuanto a los indicadores de rendimiento, aún estamos estudiando cuáles pueden ser los más apropiados para poder evaluar el funcionamiento y proponer planes de mejora en un futuro. (MERINO FLECHA; TRAVESÍ DE DIEGO, s.d., s.p.)