A metodologia utilizada nesta pesquisa, que visa criar um instrumento de avaliação do nível de maturidade de gestão por processos no setor elétrico, foi primeiramente a identificação por meio de Revisão da literatura, das ferramentas mais utilizadas para avaliação do nível de maturidade em Gestão por processos citados em artigos acadêmicos e posteriormente, a identificação das ferramentas mais citadas na literatura. Buscou-se identificar dentre essas, ferramentas nacionais, já que a utilização dessas tende a apresentar maior aderência cultural. As ferramentas estudadas foram o CMMM, COBIT, MMGP, PEMM, BPMM e MEG.
Após a etapa de mapeamento das ferramentas, foram identificados seus itens característicos e estes foram reagrupados em Dimensões de acordo com a descrição conceitual. As dimensões foram Gestão do Conhecimento, Governança, Liderança ou Gestão de Pessoas, Alinhamento Estratégico e Tecnologia.
Os itens também foram tratados para eliminar as duplicidades de conceitos e reorganizados conforme o quadro 8 e reorganizados por Dimensão conforme o quadro 10.
Quadro 10: Unificação dos Principais itens e dimensões em Gestão por Processo
Temas Itens Dimensões
T 1 Competência Técnica T 2 Competência Comportamental T 3 Habilidades (Executores) T 4 Avaliação de Desempenho (Infra estrutura RH) T 5 Gerência de Requisito T 6 Gerência de Configuração T 7 Políticas e Leis (Governança) T 8 Métodos (Desing) T 9 Monitoramento T 10 Stakeholders T 11 Estrutura Organizacional T 12 Segurança da Informação T 13 Inovação Tecnológica T 14 Infra estrutura de TI T 15 Automação T 16 Gestão de Mudanças T 17 Alinhamento Estratégico T 18 Indicadores (Métricas) T 19 Liderança T 20 Recursos (Infra estrutura de RH) T 21 Méritocracia (Infra estrutura de RH) T 22 Cultura Organizacional T 23 Desenvolvimentio e Educação T 24 Responsável (Gestor) Gestão do Conhecimento Governança Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico Gestão de Pessoas
Após esta etapa, foram elaboradas questões a partir das temáticas de autores referenciados no capítulo 2, conforme apresenta-se no Quadro 11.
Quadro 11: Elaboração das questões pelo referencial teórico
Temas Referência
1
Para Junior & Scucunglia (2011, p304) são os meios pelos quais as pessoas são contratadas e são os mais faceis de serem identifcados. Formação academica, Cursos e treinamentos não academicos e Experiencia.
2 Para Junior & Scucunglia (2011, p304) são as competencias emocionais, como qualidade na atitude e seu compportamento em relação ao ambiente e seu conhecimento Intelectual.
3 Este requisito esta ligado diretamente com o conhecimentotácito, pois habilidade é o saber executar, também conhecido como expertise. (SORDI, 2018)
4
Segundo Paula e Nogueira (2016), a implementação das avaliações, são ações de melhoria
individuais e coletivas que permitem que tanto a equipe quanto os individuos se fortaleçam na busca da melhoria do desempenho.
5 Entender e documentar formalmentfe todas as solicitações e propósitos do cliente (PAGLIUSO, CARDOSO & SPIEGEL, 2014, p81)
6 Para Pagliuso, Cardoso e Spiegel (2010), é recomendável gerar documentação com dados relevantes e quando possivel,
7
Para Araujo, Garcia & Martines (2017) Toda organização , bem como toda a sociedade está submetida primeiramente às Leis, além disso devem estar submetidas às politicas e normas que conduzem as organizações dentro de normas éticas e legais, que respeitam e protegem seus acionistas e donos, seus funcionários, seus clientes, a sociedade e meio ambiente, contra intenções duvidosas.
8
Os modelos devem ser bem estruturados, divulgados, de fácil compreensão e de fácil acesso para todas as partes interessadas. Métodos também pode ser definido como um caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim, ou ainda, a maneira lógica de organizar a sequencia das ativ idades. (PAIM, 2009)
9
O monitoramento e controle devem estar baseados em métodos e em sinergia com o planejamento organizacional, precisam ser contínuos e possibilitarem prever ou idntificar problemas (JUNIOR & SCUCUNGLIA, 2011)
10
Estabelece compromissos e pactos com as partes interessadas (ouvir, considerar as manifestações de pessoas ou entidades e comunicar-se) promovendo interrelações estratégicas com os processos. (FNQ, 2016; PAGLIUSO, CARDOSO & SPIEGEL, 2010)
11
Para Araujo (2006, apud Martines 2008, p 24) a gestão por processo precisa não eliminar, mas diminuir os efeitos dos organogramas extremanetes hierarquisados, o termo utilizado para essa redução das hierarquias é a horizontalização. Neste modelo as hierarquisas são mais descentralizadas, dando mais autonomia e aproximando mais os empregados dos clientes internos e externos.
12
Para uma Policita de Segurança da Informação Eficaz, que possa inibir o vazmamento de informações estratégicas e confidenciais, é necessário que as pessoas envolvidas tenham pleno conhecimento e conscientização de seu papel.(ARAUJO &ARAUJO; 2013)
Quadro 11: Elaboração das questões pelo referencial teórico (CONTINUAÇÃO)
Temas Referência
13
Para Hammer (1994, apud Martines, 2008, p31) o papel da TI é essencial pra reengenharia dos processos e não apenas para reforçar velhos modelos, sendo considerado um erro apenas automatizar os processos existentes ao inves , deve-se aproveitar a TI para fazer inovação (aquilo que não é feito).
14
Para Martines (2008, p 117,118 e 119), a Infra estrutura de TI, é o investimento e disponibilização em tecnologia como softwares, hardwares e suportes que permitem o suporte aos processos da empresa condizente com os desafios e necessidades.
15
A tecnologia da Informação vem mudando numa velocidade cada vez maiore isso obriga as empresas a automatizarem cada vez mais seus processos produtivose/ou de geração de informações para tomada de decisão, sob o risco de perderem oportunidades de negócio ou posicionamento competitivo. (OLIVEIRA, MOTTA & OLIVEIRA, 2012)
16
Este termo que segundo o MEG, traduz-se em flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil. ( #24 FNQ - MEG, 2016, p.10). Para Sordi (2018, p165 e 170) Organizações flexiveis ou orientadas por processo, demandam a multifuncionalidade dos funcionários com o um dos recursos importantes à competitividade organizacional. Este movimento reflete em maior autonomia aos seus funcionários, redução de níveis hieráquicos com a gestão por processos.
17
Para Skrinjar & Trkman (2013, apud Paixão, 2014, p60) quando os processos estão alinhados a estratégia da organização, fazendo que a Alta Direção seja ativamente envolvida nos esforços de melhoria e implementação dos processos, que são temas de reuniões de Diretoria e toda alteração são comunicadas institucionalmente a todos os funcionários.
18 Para Mangueira, Gutierrez & Costa,( 2014, p8)Indicadores de processo são derivados de metas inter- empresa.
19
Segundo Novo Modelo de Excelencia da Gestão ( #24 FNQ - MEG, 2016, p.11)A Liderança Transformadora baseia-se na atuação dos Líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelencia , compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos da organização e suas partes interessadas.
20 Para Martines (2008, p 119, 120 e 121), a Infra estrutura de Recursos Humanos, é o investimento e disponibilização de recursos suficientes e com papaeis bem definidos.
21
Segundo Junior & Scucuglia (2011), o conceito de justiça e meritocracia é para tratar desigualmente os desiguais, onde no mundo corporativo deve-se utilizar de critérios claros e pré-estabelecidos de desempenho e performance no reconhecimento, gratificações ou punições.
22
Para Pagliuso, Cardoso e Spiegel (2010), a cultura organizacional representa um padrão de compartilhamento de certo ou errado em perceber, pensar e sentir, aprendido pelas pessoas da organização com mais experiencia e ensinando para os mais novos membros.
23
Segundo Junior & Scucuglia (2011), diferentemente dos treinamentos, desenvolvimento e educação continuada são modelos de gestão de pessoas capazes de produzir mudanças organizacionais, visão sistêmica, flexibilização, mudança e adaptação às culturas organizacionais.
24
Para Mangueira, Gutierrez & Costa,( 2014, p9), o responsável deve ter: Indentidade, possuir elevada instância de decisão; Atividade, participa das estratégias; e Autoridade, exerce influencia em alocação de recursos e orçamento. Para Hammer (apud Martines, 2008, p34), o papel do Gestor ou proprietário do Processo, deve ser o de responsável em obter recursos necessários, mediar conflitos burocráticos, obter integração e cooperação da equipe e de seus pares.
4.5.1 Preparação e Customização da Ferramenta
Para haver maior aderência cultural e clareza nas perguntas e respostas da ferramenta de avaliação, a metodologia desta etapa foi avaliar o entendimento das perguntas e repostas.
A primeira etapa foi discutir os conceitos das questões apresentadas com um gestor, sem que houvesse respostas às perguntas. Portanto o primeiro teste foi realizado no grupo de pré-teste, com os 4 participantes que receberam as seguintes denominações: entrevistado GC1, as perguntas da tabela 8 (questionário de Pré-Teste) foram lidas conjuntamente pelo entrevistado e pesquisador, nesta etapa o entrevistado interpretava as perguntas e posteriormente foram realinhadas para um melhor entendimento das perguntas e identificado qual padrão de resposta mais adequado para cada pergunta, conforme o modelo do quadro 1. O questionário foi aplicado dia 03/09/2018 das 16h até às 18h 12min, totalizando 2h 12min de tempo de resposta. Após a primeira entrevista o questionário foi reavaliado e alinhado conforme melhor entendimento do entrevistado GC1.
O segundo entrevistado GC2 recebeu um novo questionário com os alinhamentos propostos na etapa anterior. Nesta etapa o Pesquisador leu as perguntas juntamente com o entrevistado e houve nova etapa de alinhamento do entendimento das perguntas e de respostas mais aderentes. O questionário foi aplicado dia 04/09/2018 das 9h 21min até às 10h 35min, totalizando 1h 14min de tempo de resposta. Após a segunda entrevista o questionário foi reavaliado e alinhado conforme melhor entendimento do entrevistado GC2.
O terceiro entrevistado GC3 teve acesso a um novo questionário com os alinhamentos propostos na etapa anterior. Nesta etapa, o entrevistado leu as perguntas, as perguntas não entendidas foram marcadas para serem debatidas ao fim da pesquisa juntamente com o Pesquisador. Houve dúvidas em relação à pergunta 17, referente ao envolvimento da alta direção nos principais processos da área. A dúvida suscitou uma importante questão ligada a falta de comunicação assertiva e de ampla divulgação (alinhamento estratégico). Devido a importância do tema foi incluída a vigésima quinta pergunta, ligada a comunicação interna. Outra contribuição foi a alteração da nomenclatura de Alta Direção para Alta Gerência. O questionário foi aplicado dia 04/09/2018 das 11h 18min até às 11h 53min, totalizando 52min de tempo de resposta.
O quarto entrevistado GC4, recebeu o novo questionário com as vinte e cinco (25) perguntas. Foi orientado a marcar as perguntas não entendidas para serem debatidas ao fim da entrevista. Não houve dúvida em relação ao entendimento, portanto foi considerado o
entendimento adequado. O questionário foi aplicado dia 04/09/2018 das 13h 54min até às 14h 03min, totalizando 9 min de tempo de resposta.
Quanto à estrutura da vigésima quinta pergunta, referente à Comunicação Organizacional, verificou-se que os indicadores do setor que atuam os participantes do pré- teste estão alinhados a estratégia da empresa, são inclusive acompanhados pela alta gerência e acionistas, e seus resultados estão destacados até no Relatório de Sustentabilidade. Situação que demonstrou, portanto que a questão suscitada na aplicação do questionário era fruto da falta de comunicação e não de falta de alinhamento dos processos da área. Embora não tenha sido encontrada a questão da comunicação de forma explícita nas 6 ferramentas selecionadas, foi incluída na dimensão Alinhamento Estratégico por ter maior aderência do tema na literatura. O item foi inserido no capitulo 2.
Após aplicação do pré-teste foram reescritas novas perguntas, mantendo a questão central, conforme ANEXO 2 (Questionário de avaliação do Nível de Maturidade em BPM no setor elétrico brasileiro – BPM - SEB). No que se refere à Dimensão Gestão de pessoas, perguntas 19, 20, 21, 22, 23 e 24, as palavras Líder, Liderança e Gestores, foram omitidas do enunciado para que os respondentes avaliassem as ações de liderança, e não os líderes em particular.
A ferramenta de avaliação foi aplicada em três setores distintos da empresa ALFA com tempo médio de 7 minutos. Para garantir a ética da pesquisa, dar maior liberdade nas respostas e evitar constrangimentos, punições e até mesmo demissões aos indivíduos respondentes, sem a identificação dos indivíduos, preservando com isso seu anonimato. Além disso, após alinhamento com os respectivos gestores, visando elevar o número de respondentes, o questionário foi aplicado de forma presencial nos setores “A” , “B” e “C” por um funcionário administrativo neutro, que orientou sobre a realização e a segurança da informação.
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados que ora se apresentam correspondem a aplicação do teste em 3 (três) setores da empresa ALFA, os setores A, B e C. A pesquisa foi realizada com funcionários operacionais sem a participação dos gestores. No setor A, uma área Operacional/ Tecnológica, e possui 22 funcionários, 4 participaram do grupo de pré-teste, 15 responderam ao questionário final e 3 estavam ausentes no momento da aplicação, de forma que 68% dos funcionários do setor responderam ao questionário, conforme o apêndice B. O setor B, da área de controle de material, conta com 8 funcionários e destes 5 responderam, o que corresponde a 62%, conforme o apêndice C. O setor C que é da área Comercial tem 28 funcionários e destes 23 foram os respondentes, o equivalente a 82% dos funcionários, com forme o apêndice D. As principais características dos setores em que se aplicou o teste estão condensadas no quadro 12.
Quadro 12: Características dos setores testados
Setor A Setor B Setor C GERAL
Nível Médio 13% 60% 0% 4%
Curso Técnico 13% 0% 17% 22%
Curso Siperior 73% 40% 83% 74%
Mulheres 13% 40% 78% 51%
Homens 87% 60% 22% 49%
Tempo médio de Empresa 6 anos e 5 meses 4 anos e 6 meses 3 anos e 8 meses 4 anos e 10 meses Fonte: Elaboração Própria
O objetivo é demonstrar o nível de maturidade em três setores distintos e o grau de homogeneidade entre as respostas do mesmo setor, a partir da aplicação do teste. Os resultados também foram consolidados por dimensões conforme o quadro 13 e subdividido por tema e dimensão conforme o gráfico 14. Já o gráfico 5 demonstra os resultados por dimensões através de gráfico de rede e o gráfico 6 demonstra os mesmos resultados por temas das perguntas.
Devido à extensa regulamentação do setor elétrico, em que os serviços, prazos de atendimentos, direitos e deveres estão descritos nas resoluções, além das obrigações de informações com a CVM e obrigações com RI de transparências, a Governança foi reconhecida como o maior resultado geral.
Em seguida tem destaque a Gestão do Conhecimento, o que está relacionada à cultura organizacional de empresas técnicas e antigas (majoritariamente criadas nos anos 40, 50 e 60) em que a transmissão de conhecimento se dá dos funcionários mais antigos para os mais novos através da socialização do conhecimento (ROSAL & FIGUEIREDO, 2006).
Com as mesmas médias em terceiro e quarto lugares, estão a Gestão de pessoas e Alinhamento estratégico, sendo que a gestão de pessoas tem o destaque para a cultura organizacional forte e no alinhamento estratégico destaca-se a métrica e indicadores alinhados aos indicadores estratégicos. Por último ficou a Tecnologia e Inovação, o que guarda coerência com a característica do setor elétrico, já que são empresas de serviços públicos, que não têm concorrências, são monopolistas em seus territórios de atuação, o que contribui para um perfil pouco inovador.
Quadro 13: Resultados Consolidados por Dimensões
Dimensões Setor A Setor B Setor C Média Global
Alinhamento Estratégico 4,2 3,9 3,3 3,7 Gestão de Pessoas 4,1 3,7 3,3 3,7 Gestão do Conhecimento 4,2 4,1 3,4 3,8 Governança 4,1 4,1 3,5 3,8 Tecnologia e Inovação 4,2 3,6 2,7 3,4 Total Geral 4,2 3,9 3,2 3,7
Quadro 14: Resultados do teste nos setores A, B e C da empresa ALFA
Temas Dimensões Itens Média Desvio
Padrão Média
Desvio
Padrão Média
Desvio Padrão
T1 Gestão do Conhecimento Competência Técnica 4,27 0,33 3,80 0,75 3,40 0,77
T2 Gestão do Conhecimento Competencia Comportamental 4,53 0,38 4,40 0,80 3,33 0,71 T3 Gestão do Conhecimento Habilidades / Executores 4,40 0,37 4,20 0,40 3,87 0,82
T4 Gestão do Conhecimento Avaiação de Desempenho 4,00 0,40 4,40 0,80 3,07 1,04
T5 Gestão do Conhecimento Gerência de Requisito 4,07 0,20 4,20 0,75 3,33 0,77
T6 Gestão do Conhecimento Gerência de Configuração 3,87 0,65 3,60 1,02 3,33 0,77
T7 Governança Politicas e Leis 4,07 0,46 3,20 0,40 3,73 0,93
T8 Governança Métodos / DESING 4,20 0,29 4,40 0,80 3,40 0,83
T9 Governança Monitoramento 4,40 0,64 4,40 0,49 3,20 1,02
T10 Governança Stakeholders 4,20 0,16 4,20 0,75 4,00 0,70
T11 Governança Estrutura Organizacional 3,87 0,65 4,40 0,80 3,27 1,02
T12 Tecnologoia e Informação Segurança da Informação 4,60 0,37 4,60 0,49 3,47 0,90
T13 Tecnologoia e Informação Inovação Tecnológica 4,00 0,40 3,00 1,10 2,53 0,94
T14 Tecnologoia e Informação Infra Estrutura de TI 4,13 0,25 3,00 0,63 2,53 0,92
T15 Tecnologoia e Informação Automação 4,13 0,52 3,80 0,75 2,40 0,92
T16 Alinhamento Estratégico Gestão de Mudanças 4,13 0,52 3,80 0,75 3,33 1,05
T17 Alinhamento Estratégico Alinhamento Estratégico 4,20 0,43 4,00 0,89 3,13 1,01 T18 Alinhamento Estratégico Indicadores / Métricas 4,60 0,24 3,80 0,75 3,33 1,06
T19 Gestão de Pessoas Liderança 4,20 0,43 3,80 0,98 3,20 1,17
T20 Gestão de Pessoas Recursos / Infra Estrutura de RH 3,80 0,43 4,00 0,89 2,80 0,85
T21 Gestão de Pessoas Méritocracia 4,07 0,33 3,60 0,49 3,20 0,79
T22 Gestão de Pessoas Cultura Organizacional 4,33 0,49 4,00 0,89 3,80 0,80
T23 Gestão de Pessoas Desenvolvimento e Educação 4,27 0,33 3,20 0,98 3,13 0,98
T24 Gestão de Pessoas Responsável / Gestor 4,00 0,27 3,80 0,75 3,53 0,77
T25 Alinhamento Estratégico Comunicação / Visão Integrada 4,00 0,27 4,00 0,89 3,47 0,65
Setor A Setor B Setor C
Gráfico 5: Rede por Dimensão