7 – Fundamentos do Comportamento Individual

Fonte:Quadro elaborado a partir de Robbins (2002).

Fatores que explicam o comportamento grupal. O comportamento grupal inclui

normas, papéis, formação de equipes, estrutura do grupo, liderança e confiança, teoria de decisão do grupo, comunicação e conflito. O conhecimento sobre grupos vem

basicamente do trabalho de sociólogos e psicólogos sociais. Como sabemos, o comportamento de um grupo de funcionários de uma organização, não pode ser compreendido simplesmente através da soma das ações de cada colaborador, já que, ao serem colocados em um grupo, o seu comportamento é diferente daquele que apresentam quando estão agindo sozinhos.

Foi BARNARD (1938), através da teoria da cooperação quem primeiro explicou que as pessoas, dentro das organizações, não atuam isoladamente, mas através

de interações com outras pessoas para poderem alcançar os seus objetivos. Nas interações humanas as pessoas influenciam-se mutuamente: são as relações sociais.

Como sabemos, graças às diferenças individuais, cada pessoa tem suas próprias características, capacidades e limitações. Para superar as limitações e ampliar suas capacidades, as pessoas na maioria das circunstâncias precisam cooperar entre si para melhor alcançar seus objetivos. Portanto nessa perspectiva, é através da participação pessoal e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações. Assim pode-se afirmar que as organizações se apresentam como sistemas cooperativos e que possuem por base a racionalidade. Em resumo. As organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre pessoas e essas somente passam a existir quando articulam ao mesmo tempo três condições: (a) interação entre duas ou mais pessoas; (b) desejo e disposição para a cooperação e; (c) finalidade de alcançar um objetivo ou propósito comum.

A interação entre as condições apresentadas tem como decorrência aquilo que SIMON et. al. (1950), denominaram de teoria do equilíbrio organizacional, cujos postulados básicos são: (a) a organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados de várias pessoas que participam dessa organização; (b) cada participante e grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais realizam contribuições à organização; (c) o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe forem exigidas; (d) as contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; (e) a organização será solvente (equilibrada) – e continuará existindo enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições.

O conflito também é fator integrante do comportamento grupal. ARGYRIS (1968), identificou que existe um inevitável conflito entre o individuo e a organização em decorrência da incompatibilidade entre a realização de ambos. Cabe a administração mediar e trabalhar o conflito. Enquanto os indivíduos na organização buscam suas satisfações pessoais (materiais e simbólicas), as organizações têm a necessidade de manterem-se solventes, prósperas, flexíveis, atualizadas e adequadamente ajustadas ao seu ambiente e missão. Como se observa, uma parte depende da outra. Ambas estão inseparavelmente entrelaçadas. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as

partes, via administração, devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

O entendimento do comportamento do papel seria muito simplificado se cada um de nós adotássemos na organização um único papel e o desempenhássemos com regularidade e consistência, seguindo as normas estabelecidas. Entretanto, na prática não é isso que ocorre.

A partir de estudos sobre papéis (MERTON, 1968; JACKSON & SCHULER, 1985), hoje sabemos que: (a) as pessoas desempenham múltiplos papéis; (b) as pessoas aprendem papéis a partir de estímulos ao seu redor – amigos, livros, filmes, televisão, etc.; (c) as pessoas têm capacidade para mudarem rapidamente de papéis quando percebem que a situação e suas demandas exigem claramente mudanças importantes e, (d) as pessoas geralmente experimentam conflito de papéis quando o cumprimento da exigência de um determinado papel é incompatível com outra.

As normas, a exemplo dos papéis representam um fator determinante de comportamento de um grupo. É correto afirmar que todos os grupos possuem normas. Elas dizem e indicam aos membros o que devem e não devem fazer sob determinadas circunstâncias. As pesquisas, agora clássicas de ASCH (1951) com suas descobertas sugerem que as pessoas desejam pertencer ao grupo, não querem ser visivelmente diferentes, e, por isso, sentem pressão para se conformarem. Em resumo, podemos dizer que, numa organização quando à opinião de um individuo sobre dados objetivos difere significativamente da dos outros, no grupo, principalmente se a pessoa sente grande necessidade de aceitação, ela sente grande pressão no sentido de ajustar sua opinião, para conformá-la às respostas dos demais.

A comunicação também se constitui em fator determinante do comportamento de grupo. Toda e qualquer comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão de mensagem. A comunicação pode fluir vertical ou horizontalmente. A dimensão vertical pode ser dividida em direção ascendente (se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização) e descente (dos níveis mais altos para os níveis mais baixos). Em relação às barreiras culturais e que dificultam a comunicação, (MUNTER, 1993) identificou quatro problemas específicos: (a) barreiras semânticas – as palavras podem significar coisas diferentes para pessoas diferentes; (b) barreiras causadas pelas conotações – as palavras têm implicações diversas em diferentes linguagens; (c) barreiras causadas pelas diferenças de entonação – em algumas culturas, a linguagem é

formal e em outras, informal; (d) barreiras causadas pelas diferenças de percepção – pessoas que falam idiomas diferentes vêem o mundo de formas diferentes.

A liderança também se constitui em representativo fator para ajudar a explicar o comportamento à nível de grupo. A liderança pode ser compreendida como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. Por exemplo, o tipo de influência pode ser, segundo BLAKE & MOUTON (1964) orientada para o funcionário que enfatiza as relações interpessoais (preocupação com as pessoas) ou orientada para a produção que enfatiza preocupação com os resultados da organização (aspectos técnicos e práticos do trabalho). Um grupo pode ser conduzido e comportar- se segundo um líder de características: democráticas, autocráticas ou laissez faire. ROBBINS (2002) considera que um dos atributos essenciais associados à liderança é a confiança que apresenta cinco dimensões: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura. Vejamos algumas dessas dimensões menos conhecidas.

De todas as cinco dimensões a integridade, hoje parece ser a mais crítica na avaliação da confiança despertada por alguém. Segundo BUTLER JR e CANTREL (1984), sem a dimensão do caráter moral e da honestidade básica do outro, as demais dimensões da confiança perdem seu sentido. As habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do individuo englobam a competência. Normalmente ninguém dá ouvidos ou confia em alguém cujas habilidades não possui. A consistência está relacionada com segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento. No mundo das organizações, segundo NANUS (1989), nada é observado mais rapidamente do que uma discrepância entre aquilo que os executivos pregam e aquilo que eles esperam que seus comandados pratiquem.

Neste tópico tivemos a oportunidade de conhecer como o comportamento ao nível de grupo no contexto de uma organização pode ser explicado por fatores como: comunicação, normas e papéis, conflito, relações sociais, liderança e confiança. Tais fatores, em maior ou menor escala estão sempre presentes e são partes constituintes da formação do comportamento de uma organização de qualquer natureza. A organização universitária também não foge a essa regra geral. Porém, dada a sua especificidade, enquanto organização, tais fatores podem apresentar diferentes níveis e dimensões em relação a determinação de um dado comportamento. O Quadro 2.8 – Fundamentos do

Comportamento de Grupo, serve como referência indicativa para orientar o estudo do comportamento de grupo dentro das universidades estaduais públicas paranaenses.

Quando 2. 8 – Fundamentos do Comportamento de Grupo

Fonte: Quadro elaborado a partir de Robbins (2002).

Fator Elementos Constitutivos

Estrutura do grupo Conflito e negociação Liderança e confiança T. de decisão do grupo Comunicação Normas e papéis

Tipos de grupos/equipes: virtual; multifuncional; auto- gerenciado; solução de problemas.

Conflito: funcional; disfuncional; de tarefa; de relacionamento; de processo. P. de negociação: busca da melhor alternativa para um acordo negociado.

Liderança (multicultural; moral; de equipe; visionária; transformacional). Confiança pela: integridade; competência;

Pensamento grupal; mudança de posição grupal; o brainstorming.

O processo de comunicação; as barreiras; a direção; as redes formais e informais; os canais; a comunicação multicultural.

Padrões aceitáveis e esperados de comportamentos no interior de um grupo e que são compartilhados por seus membros que ocupam determinada posição.

Fatores que explicam o comportamento da organização. Entre os fatores que ajudam explicar o comportamento da organização estão aqueles associados ao desenho

do trabalho e a tecnologia utilizada, cultura, legislação, regulamentos e normas,

políticas e práticas de recursos humanos que pertencem a organização.

O benchmarking, enquanto fator que ajuda a explicar o comportamento de uma organização está associado ao potencial e capacidade de aprendizado. A prática do

benchmarking ajuda a organização começar a aprender, a partir de seus concorrentes, sobre outras técnicas de melhores práticas (BOGAN & ENGLISH, 1994). A prática do

benchmarking procura contemplar as seguintes dimensões: (a) permitir à administração alcançar os objetivos estratégicos da organização; (b) criar uma linguagem comum para mensurar o desempenho que seja consistente com a cultura do setor no qual a organização pertence; (c) coletar, processar e analisar mensurações de desempenho reunindo-as em um quadro-radar.

O que é afinal, uma organização que aprende? É aquela que desenvolve uma capacidade de mudar e se adaptar continuamente.

Da mesma forma que as pessoas, as organizações também podem aprender. Todas as organizações aprendem, voluntariamente ou não – esse é um requisito

fundamental para sua existência sustentável (KIM, 1993, p.37). Muitas organizações se engajam naquilo que costuma ser chamado, segundo ARGYRIS & SCHON (1978), de

aprendizado de círculo simples. Quando ocorrem erros, o processo de correção se baseia nas rotinas prévias e políticas vigentes. Em contraste, as organizações que aprendem utilizam o aprendizado de circulo duplo. É quando os erros são corrigidos de maneira que envolva modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização.

Outro fator que determina ou condiciona o comportamento de uma organização é sua cultura. A cultura organizacional pode ser entendida como uma percepção comum compartilhada pelos membros de uma organização. Isto é, um sistema de valores compartilhados. Algumas características encontradas dentro de uma organização ajudam explicar sua cultura organizacional. Por exemplo: (a) a postura dos funcionários em relação a inovação e risco; (b) a preocupação com grau de precisão, análise e detalhes que os funcionários demonstram ao realizar suas tarefas; (c) a orientação ou não para os resultados ou para as pessoas; (d) o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos; (e) grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas; (f) o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. Esse cenário, segundo ROBBINS (2002), se torna base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização. Em resumo, podemos dizer que a cultura tem o papel de definidora de fronteiras. Ou seja, cria distinções entre uma organização e outra. Ela também proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Ela é argamassa social que ajuda manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão realizar ou dizer. Serve como sinalizadora de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.

As Políticas e Práticas de Recursos Humanos, enquanto fator de

comportamento, também ajudam explicar o comportamento à nível de organização. A análise do trabalho envolve a descrição detalhada das atividades inerentes a ele, a determinação da relação entre uma função e outra e a identificação dos conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias para que o funcionário possa desempenhar com sucesso suas funções (GHORPADE, 1988). Os tipos e características dos instrumentos de seleção, treinamento e avaliação de desempenho que a organização se utiliza também

ajudam a compreender o comportamento da organização. Outro fator determinante é o nível de consciência coletiva pelas relações estabelecidas entre a organização, os sindicatos e associações de classe com interesses entre si.

O Quadro 2.9 – Fundamentos do Comportamento ao Nível de Organização, a seguir apresenta esses e outros inerentes ao comportamento.

Outro fator que determina ou condiciona o comportamento de uma organização é o de

Fator Elementos Constitutivos

Cadeia de comando; autoridade, unidade de comando, amplitude de controle; a centralização e descentralização, a formalização; tipos de

estrutura (simples, burocrática, matricial, de equipe, virtual).

Análise, descrição e especificação do trabalho. Instrumentos de seleção. Treinamento; Avaliação de Desempenho; Relação

Organização x Sindicatos.

Cultura dominante; valores essenciais; subculturas; cultura e formalização; criação e manutenção da cultura; histórias; rituais;

símbolos; linguagem.

Características e natureza do trabalho. Tecnologias e processos de trabalho. Opções de horários (compacto, flexível, compartilhamento de

tarefas, telecomutação). Desenho e Estrutura da Organização Políticas e Práticas de R. Humanos Cultura Organizacional Desenho do Trabalho e Tecnologia

Quando 2. 9 – Fundamentos do Comportamento ao nível de Organização