Tipologias Organizacionais

O termo tipologia refere-se a um conjunto de estratégias genéricas capazes de identificar e descrever os elementos constitutivos comuns, inclusive a estrutura, de determinada categoria de organizações de mesma natureza ou ramo de atividade. MORGAN (1986) indica que, as organizações podem ser classificadas de acordo com o tipo de arranjo estrutural, isto é, caso adotem estruturas burocrático-mecanicistas, orgânicas, matriciais ou departamentalizadas, conforme as bases de autoridade, tamanho e resultados em diferentes escalas de medidas (ver BURNS e STALKER, 1961; CHANDLER, 1962; DAVIS e LAWRENCE, 1977; HALL, 1984; MINTZBERG, 1979; PUGH et. al., 1969 e WEBER, 1947).

Também se pode sugerir que a estrutura organizacional é um meio para ajudar a administração a alcançar seus objetivos. As organizações podem apresentar-se e assumir configurações que variam entre um continuum mecanicista e orgânico. É mecanicista quando a estrutura é rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, estreitas margens de controle, alta formalização, uma rede de informações limitada e extrema centralização. É orgânica quando apresenta forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis

limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização. Pode-se sugerir que não existe uma organização com características puramente mecânicas e nem orgânicas. O Quadro 2.3 - Tipologia das Estruturas

Organizacionais, apresenta um indicativo dessa situação onde pode-se observar alguns

elementos centrais de cada tipo.

Tipologias de Estruturas Características Fundamentais

A Estrutura Sim ples

A Burocracia A Estrutura Matricial A Estrutura baseada em equipes Unidades internas autônom as A estrutura virtual A estrutura sem fronteiras

Baixo grau de departam entalização, am plas m argens de controle, autoridade centralizada num a única pessoa e pequena form alização. Tarefas operacionais altam ente padronizadas obtida por m eio de especialização, regras e regulam entos bastante form alizados.

f

Designa especialistas de departam entos funcionais específicos para trabalharem em um a ou m ais equipes interdisciplinares em projetos. Uso de equipes com o dispositivo de coordenação central da organização. Mem bros devem ser generalistas e especialistas. Unidades organizacionais descentralizadas – dotadas de seus próprios produtos/serviços e clientes.

Estrutura centralizada com pouca ou nenhum a departam entalização e grande recurso à terceirização para m uitas das principais funções. Estrutura que procura elim inar cadeia de com ando, criar m argens ilim itadas de controle, substituir departam entos por equipes.

Quadro 2.3 – Tipologia das Estruturas Organizacionais

Fonte: Quadro elaborado a partir de ROBBINS (2000)

A estrutura simples caracteriza-se pelo baixo grau de departamentalização, amplas margens de controle, autoridade centralizada numa única pessoa e pequena formalização. É de utilização mais generalizada em pequenas organizações nas quais o gerente e o dono são a mesma pessoa. A força desse tipo de estrutura reside na sua simplicidade; a manutenção é rápida, flexível e barata e as relações de responsabilidade são claras.

A burocracia caracteriza-se por tarefas operacionais altamente padronizadas, obtidas através de especialização, regras e regulamentos bastante formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. Detém grande capacidade para executar atividades padronizadas. Ao reunir especialistas similares em departamentos funcionais obtém economias de escala; duplicação mínima de pessoal e equipamentos; e funcionários com a oportunidade de falar “a mesma língua” entre seus

pares. A burocracia pode também funcionar de maneira uniforme com gerentes menos talentosos – e, conseqüentemente, menos caros – de níveis médio e operacional. A proliferação de regras e regulamentos substitui a liberdade administrativa. Operações padronizadas, conjugadas a alta formalização, permitem que a tomada de decisões seja centralizada ao nível dos altos executivos.

Em resumo, a burocracia é eficiente e eficaz quando a tecnologia da organização for rotineira e padronizada. E, também é adequada quando opera em ambiente estável, onde há pouca mudança.

A estrutura matricial basicamente combina duas formas de departamentalização

funcional e por produto (BURNS & WHOLEY, 1993). A força da departamentalização funcional reside na reunião de especialistas similares permitindo que recursos sejam agrupados e compartilhados em função dos produtos/serviços. A estrutura matricial propõe-se aproveitar as vantagens da departamentalização funcional e por produto, evitando suas desvantagens. Ela também rompe o conceito de unidade de comando, porém o funcionário deve reportar-se sempre a dois superiores. Nesse sentido, segundo ROBBINS (2000),

“...o modelo de estrutura matricial encontra aplicação no setor aeroespacial, agências de propaganda, laboratórios de pesquisa, hospitais, órgãos governamentais, universidades, consultorias, construtoras e empresas de entretenimento” ( p. 186).

Em resumo, as vantagens da estrutura matricial sugeridas são a facilidade na coordenação por especialidades funcionais, a atribuição de responsabilidade clara por todas as atividades relacionadas a um produto/serviço ou projeto e a facilidade na distribuição eficiente dos especialistas.

A estrutura baseada em equipes se caracteriza principalmente por romper as

barreiras departamentais, tornar a organização mais horizontal que vertical e descentralizar a tomada de decisões para o nível das equipes de trabalho. As estruturas de equipes também exigem que os funcionários sejam generalistas e ao mesmo tempo especialistas (KAETER, 1993). Com freqüência, especialmente entre organizações maiores, a estrutura de equipes complementa o que constitui tipicamente uma burocracia. Esse arranjo permite à organização alcançar a eficiência da padronização da organização de tipo burocrático, garantindo a flexibilidade propiciada pelas equipes.

A estrutura baseada em unidades internas autônomas se caracteriza por unidades organizacionais descentralizadas – dotadas de seus próprios produtos, serviços e consumidores que se comportam como organizações independentes. Para as grandes

organizações, segundo HALAL (1994), as unidades internas autônomas poderiam ser as herdeiras legítimas da pirâmide monolítica, uma estrutura onde há uma só massa contínua de material.

A organização virtual às vezes também denominada de organização em rede ou modular apresenta uma estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma

departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da organização (DESS, et. al. 1995). A organização virtual apresenta um nítido contraste com a burocracia típica que é dotada de muitos níveis verticais de administração e onde se busca o controle através da propriedade. Ela procura sempre se concentrar em suas competências de núcleo. Para apoiar essa estrutura, a administração geralmente precisa, empregar pessoal extra tais como contadores, especialistas em recursos humanos e advogados. Nessa linha, quanto ao futuro das estruturas, MOTTA (1997) indica que as organizações virtuais representariam o último estágio alcançado pela flexibilidade organizacional. Essa nova organização deve apresentar acima de tudo flexibilidade, capacidade adaptativa e racionalidade substantiva. Ela surge pela necessidade de conviverem com intensas alterações nas condições sociais e econômicas, e caracterizam-se por não existirem nos termos tradicionais e alcançarem resultados por meio de formas não percebidas fisicamente como uma totalidade única. Em resumo, a vantagem sugerida por essa estrutura é que ela confere à administração enorme flexibilidade, facilitando o uso de recursos de outras organizações para realizar mais com menos.

A organização sem fronteiras também chamada “global” ou em “rede” procura

eliminar a cadeia de comando, criar margens limitadas de controle, substituir departamentos por equipes participativas e minimizar outros limites tanto verticais quanto horizontais. O conceito de organização sem fronteiras foi introduzido por Jack Welch quando na Presidência da General Eletric. Ao eliminar as fronteiras verticais, a administração achata a hierarquia. O status e a posição são minimizados. Como sabemos departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. O modo de reduzir essas barreiras é substituir os departamentos funcionais por equipes interfuncionais e organizar as atividades em torno de processos. O elo tecnológico comum que possibilita a existência da organização sem fronteiras são os computadores em rede (ver LIPNACK & STAMPS, 1993; WILKE, 1993; STEWART, 1994). Eles permitem que as pessoas se comuniquem atravessando fronteiras intra e inter-organizacionais. Nessa confluência a metáfora da ameba é pertinente ser lembrada na colocação de BLEEKE e ERNST

(1994), (apud MINTZBERG e QUINN, 2001). As organizações globais do futuro serão um tanto parecidas com amebas. O animal aquático unicelular está entre as formas de vida mais antigas da Terra. Recebe todo o seu nutrimento diretamente de seu ambiente, através de suas paredes permeáveis externas. Essas paredes definem a criatura como distinta de seu ambiente, mas permitem muito do que está dentro fluir para fora e muito do que está fora entrar. Esses tipos de estruturas estariam surgindo pela necessidade das organizações conviverem com intensas alterações ambientais, notadamente dentro de contextos sociais e econômicas. Em resumo, o principal atrativo da organização sem fronteiras é sugerir a possibilidade de grandes organizações comportarem-se como pequenas. Tornarem-se próximas dos clientes, reduzirem as barreiras de comunicação entre os níveis da organização e as unidades funcionais.

Cada uma das tipologias de estruturas organizacionais aqui apresentadas também podem comportar uma classificação de tipo: utilitária, normativa e coercitiva (ETZIONI, 1974).

As organizações utilitárias distinguem-se pelo uso do poder remunerativo.

Recorrem à utilização de recursos ou retribuições materiais, implicando em uma participação de natureza racional e de conformidade utilitária. Para serem alcançados os objetivos econômicos, nesse caso, a organização demanda o exercício de um poder tangível que gera um envolvimento calculista, variando, ora negativo ora positivo. O comprometimento despojado de interesse material e a cooperação voluntária, nessa categoria tendem a serem baixos, por apresentarem forte presença de elementos constitutivos da típica burocracia.

As organizações normativas são àquelas que operam, principalmente, através de

líderes que alocam e manipulam recompensas simbólicas, gerando um envolvimento moral com orientação positiva de alta intensidade. Na proporção em que, a identificação com os líderes – notadamente os carismáticos - é um instrumento utilizado para criar e compartilhar princípios e idéias, a estrutura organizacional de natureza normativa apresenta-se como uma possibilidade para o alcance de objetivos relacionados a valores. Esse aspecto é relevante na organização atual, dado que se observa um esforço no sentido de substituir regras e regulamentos por princípios normativos. Após um longo predomínio da coerção, da imposição, da obediência e da disciplina burocrática, começa a emergir no espaço organizacional a era da identificação, do processo de interiorização de crenças e valores (ALVES, 1997; MOTTA et. al., 1995; PAGÈS, 1987).

Em terceiro lugar, têm-se as organizações classificadas, segundo ETZIONI (1974), como coercitivas. Aqui, o exercício do poder coercitivo é prática comum, principalmente, através da ameaça ou aplicação de sanções físicas e psicológicas. O que resulta numa orientação de natureza alienada e fortemente negativa. Por exemplo, presídios e hospitais psiquiátricos.

Por outro lado, as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados. Sejam estes, de que natureza forem para a comunidade na qual estão inseridas e contextualizadas. Nessa perspectiva, as contribuições de BLAU e SCOTT (1970), também incorporam novos elementos para a construção de tipologias organizacionais. Os benefícios para os participantes, segundo os autores, constituem o foco da existência da organização. Os autores indicam quatro categorias de participantes que se beneficiam da organização: os próprios membros da organização; os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização; os clientes da organização e; o público em geral. Em função dessa categoria de beneficiários que a organização busca atender existiriam quatro tipos básicos de organizações: (a) associações de benefícios mútuos; (b) organizações de interesses comerciais; (c) organizações de serviços; e, (d) organizações de Estado. A vantagem dessa tipologia em relação àquela proposta por ETZIONI (1974), que destaca o controle, é focalizar a força de poder e de influência do beneficiário sobre a organização a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos.Tanto a contribuição de ETZIONI (1974), quanto a de BLAU e SCOTT (1970), não fornecem indicações sobre as diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações.

Como pode ser observado, devido ao grau de complexidade que as organizações formais possuem, os esquemas classificatórios, segundo ALVES (1990), são incompletos, na medida em que não consideram todo o espectro de ações e interações que se verificam dentro e entre elas. Entretanto, temos que de algum modo, compartilhar e concordar com o comentário de CHAMPION (1979), “conquanto as tentativas de construir classificações organizacionais não sejam de todo satisfatórias, as que dispomos são melhores do que nenhuma” (p.71). Em resumo, as tipologias aqui apresentadas e descritas não pretendem esgotar o assunto, porém caracterizar o contexto onde podem ser identificados e circunscritos os fatores que constituem a estrutura de uma organização.