108 G ESTÃO DO C ONHECIMENTO

prio contexto de uma pessoa, determinados limites são exigidos para que emerja um contexto compartilhado signifi cativo. O ba deve ser protegido dos contextos externos, para que possa fazer crescer seu próprio contexto. O cocooning é uma maneira prática de construir um mundo de exclusividade. Os líderes devem es- tabelecer limites e proteger o ba quando necessário. Enoki funcionou como uma interface entre o projeto e os demais departamentos na DoCoMo, para evitar que os membros do projeto se envolvessem em confl itos com outros. Os “desa- justados” que Enoki recrutou trouxeram contextos muito diferentes daquele da DoCoMo, que tinha uma forte cultura burocrática herdada da NTT, o que fatal- mente acabaria levando a alguns confl itos. “Sem Enoki para proteger-nos, não seríamos capazes de fazer nada”, disse Natsuno.

Ainda assim, o ba é um local aberto aonde os participantes com seus pró- prios contextos podem ir e vir e onde o contexto compartilhado (isto é, o próprio ba) pode evoluir continuamente. O ba deixa os participantes compartilharem o tempo e o espaço, e ainda assim transcende ao tempo e ao espaço. O ba também permite que os participantes transcendam a si mesmos. Participar de um ba signifi ca envolver-se e transcender à própria perspectiva limitada ou fronteira. Os participantes podem ser tanto pessoas inseridas quanto não-inseridas no contexto, ao mesmo tempo. Proporcionando um contexto compartilhado em movimento, o ba estabelece condições vinculantes para os participantes, pois o contexto compartilhado limita a maneira pela qual estes vêem o mundo como inseridos nele. Além disso, proporciona aos participantes pontos de vista mais altos do que os seus próprios, para perceber as coisas a partir do exterior. Por isso, é importante que os líderes mantenham os limites do ba sempre permeá- veis, para que essa abertura jamais se feche.

ENERGIZAÇÃO DO

Construir o ba não é sufi ciente para que a empresa administre o processo dinâ- mico de criação do conhecimento. O ba deve ser “energizado” para dar energia e qualidade ao processo de criação do conhecimento. Ele precisa ser um local auto-organizado com sua própria intenção, direção, interesse ou missão. Sem intenção (que pode surgir espontaneamente ou não), a energia no ba não pode ser dirigida efetivamente, e assim apenas o caos regulará o ba.

Desde o início, o projeto Prius tinha uma meta clara de criar um carro para o século 21 e de introduzi-lo no mercado. Outra missão para o projeto era buscar uma nova maneira de desenvolvimento de produto. A importância da missão foi divulgada em toda a empresa, pois o projeto era formado por Yoshio Kanahara, o então vice-presidente executivo, e tinha um forte apoio de Shoichiro Toyota, o então presidente. Eiji Toyota, o conselheiro da empresa, também endossou o projeto quando disse: “Este é um projeto que eu gostaria de fazer, se fosse um pouco mais jovem”.

A alta administração da Toyota decidiu que tomaria o papel de liderança entre os fabricantes de automóveis ao lidar com os aspectos ambientais. O Prius,

o primeiro carro híbrido produzido em massa no mundo, foi tratado como o projeto que determinaria o futuro da empresa. O desafi o da Toyota para desen- volver um veículo híbrido iniciou em torno de 1991, quando o Departamento de Desenvolvimento de Veículos Elétricos da Toyota começou a estudar um sistema híbrido que usasse tanto conversor quanto motor. Mas, após vários protótipos, a Toyota percebeu que não tinha tecnologia para fazer os principais componen- tes do sistema híbrido, como a bateria, o motor, o conversor e o inversor. Com respeito ao sistema híbrido, a Toyota era uma simples montadora dos compo- nentes fornecidos por empresas externas. A Toyota, que se orgulhava de ser uma fabricante de automóveis, tomou isso como uma ameaça séria. Percebendo que não possuía o patrimônio de conhecimento que poderia determinar o futuro da empresa, a alta administração tomou a iniciativa séria de pesquisar, desenvolver e produzir o sistema híbrido internamente.

No caso da DoCoMo, Oboshi proporcionou a visão de conhecimento – “Do volume para o valor” –, pois sentiu que a DoCoMo necessitava expandir-se da comunicação de voz para a comunicação de dados. A expectativa era de que o mercado para a comunicação de voz saturasse no futuro próximo, e a DoCoMo tinha que encontrar outro negócio para sustentar seu crescimento. Enoki cons- trui o ba para desenvolver o serviço do I-MODE baseado nessa visão.

A energia do ba é dada por sua natureza auto-organizada. Para fazer do ba um local auto-organizado, os líderes precisam suprir as condições necessá- rias, como autonomia, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, amor, cuidado, confi ança e compromisso. Proporcionando essas condições, os líderes podem construir um bom ba. Uchiyamada criou várias forças-tarefa para tra- balhar nos aspectos particulares dentro do projeto Prius, e foi dada autonomia completa aos líderes.

O projeto Prius usou o caos criativo efi cazmente. A alta administração da Toyota introduziu o caos criativo no projeto Prius estabelecendo metas muito desafi antes. Uma delas era encontrar uma nova maneira de desenvolver um car- ro, e para isso Uchiyamada exigiu que os membros da equipe questionassem cada norma concernente a como um novo carro era desenvolvido.

A meta de criar um carro para o século 21, para iniciar, era desafi adora o sufi ciente. Wada, o vice-presidente executivo, estabeleceu uma nova meta para melhorar a efi ciência do combustível, quando a equipe apresentou um plano mais plausível de obter 50% de melhoramento. Isso, na realidade, provocou tur- bulência na equipe e eles acabaram descartando seu plano original de usar o motor de injeção direta e optaram pelo sistema híbrido.

Além disso, a alta administração colocou a equipe do projeto sob uma grande pressão de tempo. O Prius foi originalmente planejado para ser lan- çado em dezembro de 1998. Era um prazo curto para iniciar, considerando que um novo modelo para uma linha existente levaria normalmente quatro anos para ser desenvolvido. Entretanto, Hiroshi Okuda, o presidente, instruiu a equipe a antecipar o prazo em um ano, para dezembro de 1997. Okuda sa- lientou a importância de lançar o Prius tão cedo quanto possível, dizendo que