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diários e clientes. Por isso, descobrir como facilitar a comunicação em relação às atividades organizacionais é um promotor-chave para a criação do conhecimen- to – por exemplo, utilizando uma linguagem comum, esclarecendo e evitando qualquer mal- entendido e má-interpretação, encorajando a comunicação ativa entre os membros da organização e, fi nalmente, criando ba ou contexto para a comunicação.

Em um ambiente contemporâneo de negócios, as conversações ainda são palco (local nos tempos modernos) para a criação do conhecimento social. Por um lado, elas ajudam a coordenar insights e ações individuais. Resumir uma nova estratégia, elaborar uma visão do conhecimento e justifi car as crenças sobre o sucesso do negócio de um novo produto, tudo isso exige que se converse com outras pessoas. Por outro lado, as conversações funcionam como um espelho para os participantes. Quando um grupo considera o comportamento individual inaceitável, ele espelhará sua reação através da linguagem corporal, de comen- tários corretivos, e assim por diante. Com a evolução das idéias discutidas, tam- bém evoluem as regras para a condução de conversações. Uma boa conversação exige ética e ritmo certo para alcançar os tipos de insights mútuos discutidos acima. Ainda assim, as habilidades de conversação são consideradas uma arte perdida nos atuais círculos administrativos. As conversações nos cenários de ne- gócios são geralmente assombradas por pautas ocultas, venda de temas, defesas não-questionadas, atitudes dominadoras e intimidação. Apesar de sua impor- tância para o sucesso dos negócios a longo prazo, as habilidades de conversa- ção não fazem parte dos treinamentos gerenciais na educação administrativa. As metáforas militares e os pressupostos à moda antiga sobre competição ainda perduram: conversar é brigar – ponto fi nal. Usando-se a força bruta, a sabedoria convencional desaparece e os administradores entram no campo de batalha para vencer, deixando os colegas em um estado de abatimento, transtorno e confusão, esperando que jamais tenham de confrontar o vencedor novamente.

No entanto, a mais natural e banal das atividades humanas – a conversa – muitas vezes termina no fundo das discussões administrativas sobre conhe- cimento. É um tanto irônico que enquanto os executivos e as autoridades do conhecimento persistem em concentrar-se nos caros sistemas de tecnologia de informação, bases de dados quantifi cáveis e ferramentas de mensuração, algu- mas das melhores maneiras de compartilhamento e de criação de conhecimento já existem dentro de suas empresas. Não podemos enfatizar sufi cientemente o importante papel que as conversações desempenham. Boas conversações são o berço do conhecimento social em qualquer organização. Por meio de discussões ampliadas, que podem englobar tanto vôos de fantasias pessoais quanto a expo- sição cuidadosa de idéias, o conhecimento individual é transformado em temas disponíveis para outros. Cada participante pode explorar novas idéias e refl etir sobre o ponto de vista dos outros. O intercâmbio mútuo de idéias, pontos de vis- ta e crenças que as conversações acarretam permite o primeiro e mais essencial passo para a criação do conhecimento: o compartilhamento do conhecimento tácito dentro de uma microcomunidade.

Considere-se, apenas por um momento, o poder das conversações. Você pode conectar suas idéias às de outros participantes, experimentando como al- gumas idéias tomam vida própria. Os comentários de uma pessoa sobre a difi - culdade de uso da Internet, por exemplo, podem conduzir a uma extensa discus- são em grupo que resulte em um novo conceito de interface amigável ao usuário. Esqueça quem originalmente “possuía” a idéia ou de onde ela veio; os mem- bros da comunidade fornecem a energia para um processo evolutivo, em que as idéias “frouxamente” formuladas transformam-se em conceitos. Os conceitos são justifi cados e tranformados em protótipos, e estes podem, fi nalmente, ser transformados em serviços ou produtos inovadores. Em outras palavras, a gestão de conversações, o segundo promotor do conhecimento, afeta não apenas o com- partilhamento do conhecimento tácito, mas também todos os demais subproces- sos da criação do conhecimento. Por isso, este segundo promotor desempenha um papel crucial na transformação da criação do conhecimento em realidade.

(3) Mobilização de ativistas do conhecimento

Imagine que você faz parte de uma equipe que está desenvolvendo um novo serviço para um grupo local de clientes. Com o passar do tempo, você começa a sentir que o projeto está condenado. Seu chefe alerta-o de que ouviu falar que outra equipe tentou algo parecido, para um grupo diferente de clientes, e não teve sorte. Você chama alguém dessa equipe anterior, e essa pessoa lhe diz que a mesma coisa foi tentada há dois anos e não chegou a lugar nenhum. A pessoa acrescenta, com sarcasmo, que até poderia lhe dizer exatamente por que a ten- tativa falhou, mas por que se incomodar em lhe contar? Foi uma péssima idéia. Desanimado, você volta até sua equipe e conta as novidades. Seus colegas suspi- ram, franzem a testa e mostram irritação por desperdiçar tanto tempo. Um deles até resmunga: “Basta de criação de conhecimento neste século!”. Não importa o que seja dito, eles perderam seu sentido de fi nalidade. Todos sentem que nenhu- ma direção foi estabelecida para a criação geral do conhecimento na empresa, muito menos em seu próprio projeto. Você fi ca desanimado pela coordenação de inovações acontecer de maneira tão esporádica e inefi ciente.

O que essa equipe precisa desesperadamente é de um ativista do conheci- mento. O terceiro promotor, a mobilização de ativistas do conhecimento, discute o que os agentes ativos de mudanças organizacionais podem fazer para desenca- dear a criação do conhecimento. O ativismo do conhecimento tem seis propósi- tos: (1) foco e inicialização da criação do conhecimento; (2) redução do tempo e do custo necessários para a criação do conhecimento; (3) alavancagem de inicia- tivas de criação do conhecimento por toda a corporação; (4) melhoramento das condições daqueles engajados na criação do conhecimento, relacionando suas atividades ao quadro geral da empresa; (5) preparação dos participantes da cria- ção de conhecimento para novas tarefas nas quais seu conhecimento é necessá- rio; e (6) inclusão da perspectiva da microcomunidade no debate mais amplo de transformação organizacional. Os ativistas do conhecimento são grandes parti-