Gestão por competências

Os processos de aplicação da noção de competências em organizações têm sido denominados de gestão por competências. A abordagem de gestão por competências pode ser considerada como abrangente e aplica-se principalmente, a um ambiente instável e sujeito a mudanças (RUAS et al., 2010). Representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações e mostra-se adequado ao setor de ensino, conforme relatado por Ferro e Souza (2013) e características da EAD (seção 2.1).

39 Essa abordagem considera as competências em três dimensões (RUAS, 2005):

a) competências organizacionais: capacidades coletivas da organização, que integram várias áreas e funções para atingir um resultado esperado nos principais produtos e serviços de maneira estreitamente vinculada às diretrizes estratégicas; b) competências funcionais: capacidades necessárias ao desempenho de cada uma

das funções principais (ou macro-processos) da organização como por exemplo produção, comercial, atendimento, manutenção;

c) competências profissionais ou individuais: competências que podem ser mobilizadas para atender atribuições e responsabilidades nas organizações.

A abordagem de gestão por competências procura estabelecer conexões entre as competências organizacionais e individuais, para atender necessidades de desenvolvimento e de melhoria do desempenho, com base em diretrizes estratégicas da organização (RUAS et al., 2010). Nessa abordagem, as competências individuais desenvolvem e sustentam as competências organizacionais e, por sua vez, as organizacionais servem de parâmetro para seleção e desenvolvimento das individuais (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013). Segundo essas autoras e Dutra (2008), para vantagem competitiva da organização, ambas as competências precisam estar alinhadas, pois se influenciam mutuamente, num processo contínuo de troca de competências.

Com o objetivo de alinhar as competências organizacionais com as individuais foi proposto o modelo de gestão de pessoas por competências (GPC), onde a área de recursos humanos (RH) integra seus processos para atuar como uma facilitadora (FROEHLICH, 2010). O modelo consiste numa forma de aplicação da GPC, com enfoque em gestão de pessoas. A Figura 4 ilustra essa integração e adaptação dos processos do sistema de RH no modelo de GPC, bem como a relação de influência mútua entre as competências organizacionais e individuais, a qual demonstra a importância de um alinhamento e sinergia entre ambas as dimensões de competências.

No modelo da Figura 4, os gestores exercem papel fundamental por serem condutores do processo e facilitadores da articulação entre as dimensões de competência. Já a área de RH busca integrar os seus processos para acompanhar as mudanças e estratégias organizacionais, sendo próativa na busca e no desenvolvimento de pessoas para as necessidades a curto, médio e longo prazo da organização (FROEHLICH, 2010).

Figura 4 – Integração dos processos de RH na gestão de pessoas por competências

Fonte: Froelich (2010, p. 7)

Essa figura também apresenta os processos de RH (atrair, aplicar, desenvolver e reter pessoas) de forma integrada com suas respectivas atividades, fornecendo dados para que sejam obtidas respostas a questões relevantes de gestão e alavancagem dos negócios, como:

a) quais são as competências individuais almejadas para fortalecer os negócios da organização hoje e no futuro?

b) quais são as estratégias que permitem aproveitar o potencial das pessoas? c) dispomos das competências para atingir os objetivos do negócio?

d) há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que permitam identificar talentos em potencial?

Ou seja, um modelo de GPC está implantado, integrado e contribuindo para o fortalecimento de competências organizacionais, quando a organização consegue um modo de responder a essas questões e outras relacionadas, no tempo requerido para o seu negócio e a partir de processos, atividades e dados fornecidos pela área de RH (FROEHLICH, 2010).

Froehlich (2010) propõe etapas para a implantação desse modelo numa organização, as quais foram desenvolvidas com base em experiência profissional e em pesquisas sobre o tema. Esse trabalho constitui um dos poucos trabalhos encontrados, que detalha como pode ser feita a articulação entre competências organizacionais e individuais, com base em diretrizes estratégicas da organização. Ferro e Souza (2013) também relatam o caso de estruturação de um programa de competências no setor de ensino, onde a GPC consiste num

41 dos pilares de gestão e instrumento para a definição dos resultados esperados das pessoas, nos diversos níveis de desenvolvimento profissional.

Os estudos revisados apontam que o mapeamento de competências possui papel fundamental nesse modelo. Esse mapeamento consiste num processo que gera como resultado principal o mapa de competências, que corresponde a um instrumento sintetizado de informações relativas às competências do perfil de cada função necessárias ao negócio da organização, sendo que através do qual se pode (BEHAR, 2013; BITENCOURT, AZEVEDO, FROEHLICH, 2013; BEHAR et al., 2012):

a) planejar métodos adequados de recrutamento e de seleção; b) desenvolver instrumentos de avaliação de desempenho;

c) definir parâmetros e critérios para planos de carreira e de cargos e salários; d) analisar e definir promoções de pessoas;

e) identificar talentos na organização;

f) realocar pessoas com problemas de desempenho em funções atuais; g) comunicar políticas e práticas de RH;

h) identificar potencialidades e carências de competências individuais.

Vieira e Filenga (2010) corroboram para o debate, detalhando gestão por competências através de práticas de RH baseadas no mapa de competências, com o objetivo de:

a) seleção por competências: buscar e manter profissionais que atendem ao perfil necessário à organização. Esse perfil deve ser definido através de competências a serem entregues pelo selecionado, pelo nível de complexidade dessas entregas e pelo espaço ocupacional da pessoa;

b) avaliação de desempenho por competências: confrontar as competências organizacionais e individuais de modo a avaliar se são compatíveis, verificar a evolução de nível de proficiência em alguma competência já adquirida e a conquista de competência nova, dando feedback do resultado ao avaliado. O ideal é que o instrumento contenha competências do perfil em forma de comportamentos observáveis, ou seja, quais são as entregas esperadas dentro de um nível de complexidade da competência;

c) treinamento e desenvolvimento: planejar ações formais e informais de desenvolvimento de pessoas, conforme necessidades identificadas na organização

e com base na estratégia competitiva, verificando a efetividade dessas ações no desenvolvimento das competências e na aplicação no trabalho;

d) remuneração por competência: reconhecer e recompensar de forma adequada à capacidade de assumir atribuições e de executar tarefas de maior complexidade, avaliando o valor agregado pelo profissional aos resultados da organização. Percebe-se que os resultados da prática de avaliação de desempenho por competência servem de entrada para as demais práticas de RH. A partir dessa prática, se identificam lacunas de competências (VIEIRA; FILENGA, 2010): i) a serem eliminadas ou minimizadas, através de treinamento e desenvolvimento; ii) que podem servir para algum tipo de recompensa e incentivo; iii) que possibilitam a identificação de quando é necessário recrutar e selecionar competências necessárias para a eliminação dessas lacunas existentes.

Tanto do ponto de vista conceitual, quanto de suas dimensões, a dimensão organizacional refere-se aos pontos fortes sustentáveis a serem desenvolvidos ao longo da trajetória da organização e a dimensão individual está fortemente associada à gestão de pessoas e RH (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013).

A revisão de literatura também aponta dificuldades encontradas na aplicação adequada do conceito de competências, na gestão por competências e na implementação da GPC, o que consistem em lacunas de investigação e oportunidades de discussão (BITENCOURT, AZEVEDO, FROEHLICH, 2013; SACRISTÁN et al., 2011; ZABALA, ARNAU, 2010; BITENCOURT, 2001). Isso torna o tema “competências instigante e um campo temático promissor e duradouro” (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013, p. 214).

Para contribuir com o debate sobre esse tema, especificamente no contexto da EAD, além de fundamentar o desenvolvimento dessa pesquisa, a próxima seção apresenta um conjunto de competências docentes necessárias para atuação nessa modalidade de ensino.