A TI tem sido o fator diferencial para a criação da Sociedade do Conhecimento, permitindo a renovação do conhecimento em ciclos cada vez menores, a sua utilização não esgota os requisitos necessários à gestão do conhecimento nas organizações.
Ao se falar em Gestão do Conhecimento - GC, as pessoas podem associá-la meramente um repositório de dados, pronto para gerar informações precisas no momento em que este repositório é acessado. Mas Gestão do conhecimento é mais que um repositório de dados.
A Gestão do Conhecimento pode ser vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isto, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento organizacional. (MORESI, 2001, p. 37).
Outra definição que confirma o conceito descrito por Moresi (2001) é a definição de Gupta, Iyer e Aronson (2000, p. 17) que descrevem a Gestão do Conhecimento como
um processo que lida com o desenvolvimento, armazenamento, recuperação e divulgação de informações e conhecimentos dentro de uma organização para apoiar e melhorar o seu desempenho nos negócios. As organizações estão percebendo que o conhecimento é um recurso crucial para elas e deve ser gerido criteriosamente. As organizações precisam saber aproveitá-lo, não só para se manterem competitivas, mas também para se tornarem inovadoras. Pois, a GC exige uma grande mudança na cultura organizacional e um compromisso em todos os níveis de uma empresa para fazer o trabalho.
A definição acima, além de ratificar a definição de Moresi (2000), quando os autores afirmam que a GC traz mudanças na cultura organizacional e que o fato de se desenvolver, armazenar e recuperar o conhecimento implica em dizer que as pessoas estão comprometidas a melhorar suas atividades e, portanto, o seu desempenho. Porque, quando se melhora o desempenho de uma equipe, por exemplo, esse comportamento tende a refletir nos processos decisórios da organização.
No entanto, uma organização, ao gerir o conhecimento propicia que ele seja criado, codificado e transmitido para toda a organização, também por meio de práticas ou de ferramentas da comunicação (ALTÍSSIMO, 2009). Gerenciar o conhecimento implica compartilhá-lo e multiplicá-lo. O conhecimento só faz sentido para a organização, quando ele for identificado e puder ser interpretado, isto é, quando ele
puder ser gerenciado e compreendido e nesse sentido compartilhado pelas pessoas que estão envolvidas no contexto. (FLEURY, 2002)
Um estudo realizado por Disterer (2002) mostra que a gestão do conhecimento, bem como a experiência dos indivíduos são importantes recursos para a elaboração, implantação e acompanhamento dos projetos de TI, além disso, é necessário que exista uma ambiente de generosidade, liberdade e segurança, de modo que os envolvidos possam compartilhar o conhecimento adquirido, pois o sucesso de um projeto depende da combinação desses fatores.
Alle (1997a, p. 72) cita que o “conhecimento viaja por meio da linguagem. Sem a linguagem para descrever nossas experiências, não podemos comunicar o que sabemos. Expandir o conhecimento organizacional significa que devemos desenvolver linguagens para descrever as nossas experiências.” A comunicação dentro desse contexto, faz com que o indivíduo passe a ser valorizado pela sua capacidade criadora, sem desprezar a subjetividade e a afetividade (CARDOSO, 2006).
Nota-se que a Gestão do Conhecimento tem conquistado espaço no ambiente organizacional, por exemplo, multinacionais como a Honda, General Eletric – GE e Xerox fazem uso já fazem uso, e no Brasil cita-se, a Conbras Engenharia, Embrapa e SERPRO. A GC tem possibilitado as organizações se tornarem mais preparadas para concorrer com o meio competitivo do mercado, de forma que estas organizações estimulam seus colaboradores a compartilhar seu conhecimento tácito com outras pessoas, a serem criativos, etc. e permite que esse conhecimento possa ser armazenado e utilizado pela organização sempre que necessário. Todavia, as organizações que adotam a Gestão do Conhecimento optam por modelos que ao serem incorporados na organização são adaptados para a sua realidade. Dentre desse contexto, a próxima seção abordará os principais modelos teóricos de Gestão do Conhecimento.
2.4.1. Modelos de Gestão do Conhecimento
Atualmente há vários modelos para representar a gestão do conhecimento, dentre os tópicos estudados foram selecionados os modelos de Nonaka e Takeuchi, Terra, Teixeira Filho, Stollenwerk e Miranda. Já outros modelos não foram escolhidos por abranger outras variáveis que não são relevantes para escopo desse estudo, pois foram analisadas o conhecimento e tecnologia.
Nonaka e Takeuchi (2008): o modelo de criação do conhecimento organizacional é iniciado no nível individual, pelo conhecimento tácito. Na medida em que, o conhecimento tácito e explícito interagem por meio dos modos de conversão, a espiral do conhecimento vai aumentando, isto é, as interações começam a passar por outros níveis ontológicos, rompendo os limites departamentais, divisionais e consequentemente organizacionais, conforme a Figura 4 abaixo.
Figura 4: Espiral do conhecimento organizacional. Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 70).
Por meio da Figura 4 é possível identificar os que os autores afirmam que o conhecimento sempre é iniciado pelo indivíduo, explicitando seu conhecimento tácito, através da socialização, que ocorre de indivíduo para indivíduo. Depois esse conhecimento transforma-se em tácito e pode ser explicitado por meio de diálogo, metáforas, etc. de forma que o processo já ocorre do indivíduo para o grupo e assim sucessivamente, formando a espiral do conhecimento. Pode-se observar que na medida em que a espiral percorre diferentes dimensões ontológicas (nível organizacional), a espiral vai aumentando podendo atingir até os níveis extra-organizacão. A espiral da criação do conhecimento organizacional vem ao encontro da importância de uma organização saber disseminar e compartilhar o conhecimento, pois uma sugestão ou uma nova ideia que um indivíduo tem ao ser transmitido e divulgado para outras pessoas pode se tornar um novo produto de sucesso para a organização.
Terra (2001): modelo de gestão do conhecimento criado a partir de estudos em empresas brasileiras no final da década 1990 e, é composto por sete dimensões. (1) alta administração, (2) cultura organizacional, (3) estrutura organizacional, (4) políticas de recursos humanos, (5) sistemas de informação, (6) mensuração de resultados, (7) aprendizado com o ambiente. A dimensão (1) está no nível estratégico da organização que por sua vez relaciona-se com o nível organizacional, que está representado pelas dimensões (2), (3), (4) e a infraestrutura, onde estão as dimensões (5) e (6) que está ligada ao nível organizacional. No modelo, o autor não menciona a infraestrutura como um nível, assim como o nível estratégico e o nível organizacional. A pesquisadora entende que a infraestrutura funciona nesse caso como base de apoio para outros os níveis citados pelo autor.
Figura 5: Gestão do Conhecimento: dimensões. Fonte: Terra (2001, p.83).
Observa-se pela Figura 5 que a primeira dimensão do conhecimento está no nível estratégico da organização. Esta dimensão, alta administração tem a finalidade de definir metas, liderar pessoas de forma que estas sejam capazes de promover o pensamento estratégico para a organização, pois de acordo com o autor (2001, p. 104) “a capacidade de liderança, organização e gerenciamento da força de trabalho são
fundamentais para estratégia competitiva, pois são vantagens e ativos difíceis de serem imitados.”
Já no nível organizacional são encontradas mais três dimensões (2) a cultura
organizacional que segundo o autor (2001, p. 104) afirma que o seu desenvolvimento
“voltada à inovação, experimentação, aprendizado [...]” são elementos importantes apoiadores para o caráter estratégico da organização. (3) a terceira dimensão estrutura
organizacional, assim como a cultura organizacional apoia a dimensão (1), alta
administração, também deve ser inovadora e fundamentada em novas estruturas organizacionais, que “estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia” (TERRA, 2001, p. 105). A última dimensão do nível organizacional (4), políticas de administração de recursos humanos, tem a finalidade de selecionar pessoas com perfil criativo de forma que tenham facilidade de transmitir e absorver novos conhecimentos. Também está relacionada a estimular e desenvolver competências individuais e grupais que se tornem úteis à alta administração, bem como adotar esquemas de remuneração atrativas para não perder pessoas com capacidade de inovar, pois o grande ativos das organizações está no conhecimento que essas pessoas possuem.
A dimensão (5) sistemas de informação e (6) mensuração de resultados estão inseridas na infraestrutura do modelo. Para Terra (2001) os sistemas de informação propicia aos processos e ao conhecimento nas organizações sejam transmitidos e disseminados mais rapidamente, mas ao mesmo tempo o autor afirma que essa dimensão “deve ser vista apenas como um elemento facilitador do compartilhamento do conhecimento” (TERRA, 2001, p. 178). Dentro desse ponto de vista é notório perceber que apesar da organização conseguir disseminar e armazenar o conhecimento, é o homem que possui a capacidade de criação, divulgação e interpretação desse conhecimento. A dimensão (6) mensuração de resultados está relacionada em medir o capital intelectual da organização. Essa avaliação é importante, pois pode levar a organização a “a desenvolver práticas mais condizentes ao aprendizado, incentivo à criatividade, inovação e geração do conhecimento organizacional.” (TERRA, 2001, p. 193).
A última dimensão (7) está relacionada ao aprendizado com o ambiente tem por finalidade fazer com que as organizações aprendam com outras organizações por meio
de alianças e também do estreitamento da relação entre cliente e organização (TERRA, 2001).
Nota-se que o modelo de gestão do conhecimento apresentado pelo Terra (2001) enfatiza o nível estratégico da organização. Na Figura 5 que representa o modelo, todas as dimensões estão ligadas direta ou indiretamente ao nível estratégico, evidencia-se que pelas setas verticais as dimensões se comunicam entre si. Também é possível observar como a organização se relaciona com o seu ambiente externo (clientes, fornecedores, parceiros, etc.) atuando níveis definidos pelo o autor em seu modelo.
Para Stollenwerk (2001): segundo a autora a Gestão do Conhecimento é composta pelos seguintes processos: criação, identificação, captura, seleção e validação, organização e aprendizagem, compartilhamento e aplicação. Além dos facilitadores da Gestão do Conhecimento identificados pela autora (liderança, cultura, tecnologia e medição e recompensa) que apoiam esses processos e que estão descritos no item 2.4.2 desse capítulo e ilustrados conforme Figura 6.
Figura 6: Modelo de gestão do conhecimento e seus processos. Fonte: Stollenwerk (2001) citado em Tarapanoff (2001, p.148).
Para Stollenwerk (2001) esse modelo representa um modelo genérico da Gestão do Conhecimento, isto é, o modelo foi concebido a partir de análise de outros modelos e extraído o essencial de cada um deles. O intuito da autora é “construir um arquétipo de sistema o modelo de gestão do conhecimento, com alto potencial de aplicabilidade nas organizações”.
A primeira etapa a considerar desse modelo é a identificação, que está relacionado a estratégia da organização, bem como a identificar a competência das áreas da organização.
A captura para a autora (2001, p. 150) “representa a aquisição de conhecimentos, habilidades e experiências, necessárias para criar e manter competências essenciais e áreas de conhecimento selecionadas e mapeadas”, em outras palavras, a organização desenvolve a capacidade de manipular o conhecimento tácito e explícito obtidos por meio das pessoas, bem como interpretá-lo.
A etapa de seleção e validação é semelhante a etapa de captura, de acordo com Stollenwerk (2001, p.151) essa etapa “visa a filtrar o conhecimento, avaliar, sua qualidade e sintetizá-lo, para fins de aplicação futura.” Sendo que nem todo conhecimento produzido pela organização é armazenado.
Sobre a etapa de organização e armazenagem, tem a finalidade de garantir a recuperação do conhecimento por meio do uso de sistemas de armazenagem (banco de dados) e além de organizar o conhecimento para ser acessado pela organização sempre que necessário. A próxima etapa que é o compartilhamento, refere-se ao compartilhamento do conhecimento, que é fundamental para organização, e não deve ser restrito a determinados grupos ou pessoas da organização. O compartilhamento do conhecimento pelos colaboradores de uma organização permite que ele seja incorporado e até mesmo aprimorado.
Já a aplicação refere-se ao uso do conhecimento pela organização, de maneira que possa ser utilizado para produzir benefícios para a organização.
Por último a criação do conhecimento que é responsável por novas experiências e novo processo de aprendizagem, pois quando há criação do conhecimento e o mesmo é compartilhado permite que haja mudança no comportamento da organização.
Miranda (2004): o modelo de Gestão de Conhecimento desse autor propõe ilustrar um modelo integrado de Gestão do Conhecimento Estratégico – GCE, assim denominado. Esse modelo foi composto por três modelos (MIRANDA, 2004, p. 110 - 115).
• Modelo conceitual: agrupa os elementos teóricos que participam da GCE, composto pela gestão, conhecimento e estratégia. Além dos fatores
sistêmicos que são a cognição, tecnologia, cultura organizacional, modelo gerencial e contexto que segundo o autor estes fatores podem facilitar ou não o processo de gestão do conhecimento.
• Modelo matemático: estabelece relações entre os fatores sistêmicos da GCE. Segundo o autor (2004, p. 119) o modelo
[...] busca equacionar a função entre o Conhecimento Estratégico e os Fatores Sistêmicos na Gestão do Conhecimento Estratégico, com o intuito de utilizar essa relação no diagnóstico da situação da organização quanto ao processo de implantação ou de desenvolvimento de um programa de GCE.
• Modelo sistêmico: apresenta as funcionalidades dos subsistemas que compõem Sistema de Gestão do Conhecimento Estratégico – SGE. De acordo com Miranda (2004, p. 135) participam desse modelo os elementos que compõem e contribuem para o processo de criação do conhecimento.
Figura 7: Modelo Conceitual da Gestão do Conhecimento Estratégico - GCE Fonte: Miranda (2004, p.111).
O autor destaca (2004), por exemplo, que os modelos de outros autores como Nonaka e Takeuchi, Terra, Teixeira Filho, entre outros abordam o conhecimento organizacional como um todo, mas não aprofunda a questão do conhecimento estratégico. De forma Miranda define o seu modelo como:
o processo de criação, captura, assimilação e disseminação do conhecimento organizacional, que abarca saberes relacionados ao planejamento, à descrição, ao impacto, à predição, à avaliação e à geração de estratégias, sendo formado por informações estratégicas e de acompanhamento, bem como pelo conhecimento acumulado por estrategistas e decisões nos processos de formulação e decisão estratégicas (MIRANDA, 2004, p. 199).
Ao concluir o seu modelo conceitual da Gestão do Conhecimento Estratégico, Miranda (2004) afirma que seu modelo não é um modelo conclusivo, tendo em vista que há desdobramentos e particularidades que são consideradas somente quando é implantado um programa de Gestão do Conhecimento na organização.
Apesar de Miranda (2004) afirmar que os citados nesse estudo abordam de forma superficial o conhecimento estratégico, observar-se que o Modelo do Terra (2001) destaca a importância do conhecimento estratégico, inclusive como primeiro elemento do modelo, isto é, as pessoas da alta administração devem ter conhecimento estratégico para atuarem nas decisões estratégicas da organização.
Teixeira Filho (2001): segundo o modelo do autor a gestão do conhecimento é composta por três pilares: conhecimento, organização e tecnologia. Segundo o autor
o conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas Web, etc. Além disso, as pessoas que obtêm conhecimento daqueles que já o têm, pelo aprendizado interpessoal e o compartilhamento de experiências e ideias (TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 22).
Figura 8: Modelo de gestão do conhecimento. Fonte: Teixeira Filho (2001, p. 25).
Suporte & Integração
Tácito & Explícito
Cultura & Estratégia CONHECIMENTO
A Figura 8 evidencia que o modelo de Gestão do Conhecimento é integrado por elementos essenciais para a organização conseguir implantar a GC. Pois o pilar organização está focado na estratégia e na cultura organizacional. Ambas devem ser flexíveis para acompanhar o mercado global e competitivo. Uma organização flexível na sua cultura e estratégia é aquela que valoriza seus empregados, não só pela produtividade, mas também pelas sugestões e ideias que são produzidas por meio das interações entre o conhecimento tácito e explícito, ou seja, são organizações que aprendem com as ações de seus empregados, porque a todo o momento as pessoas produzem conhecimento.
O pilar conhecimento é fundamental para uma organização. Segundo Teixeira Filho (2001, p. 162) “as empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar o conhecimento. Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior vantagem competitiva de uma organização”. No entanto, uma organização que deseja usufruir do conhecimento produzido pelos seus empregados deve criar ambientes solícitos, de forma que o indivíduo possa se sentir seguro e compartilhar o seu conhecimento.
Já a tecnologia oferece suporte e integra a organização, bem como seu conhecimento. Por meio da a tecnologia é possível armazenar o conhecimento, divulgar informações importantes a estratégia da empresa a seus empregados atingindo assim um número maior de pessoas em menor tempo. Junto esses três pilares formam um modelo simples de Gestão do Conhecimento, mas com elementos essenciais à organização.
Em relação a análise dos modelos aqui apresentados, entende-se que a estrutura organizacional precisa se adaptar, pois a GC deve ser pensada de forma situacional ou contingencial considerando as especificidades da organização, portanto, o importante é verificar se o modelo escolhido está de acordo com a estratégia da organização. Um exemplo dessa afirmação foi o estudo realizado por Miranda (2004) que analisou os principais modelos de gestão de conhecimento e a partir da análise dos mesmos representou por meio de um modelo sistêmico, a gestão do conhecimento estratégico da sua organização.
Percebe-se que os modelos apresentados enfocam também a cultura organizacional, pois na cultura organizacional são “construídos os símbolos e onde se estabelecem os parâmetros de valores e comportamentos a serem seguidos pelos colaboradores, baseados em pressupostos desenvolvidos ao longo do tempo, pela
própria história da organização” (ALTÍSSIMO, 2009, p.22). Diante dessa afirmação, também, notas-se que a comunicação é influenciada pela cultura da organização, por receber várias influencias desse meio.
Também se entende que os modelos apresentam características gerais do Modelo de Nonaka e Takeuchi, como o processo de criação do conhecimento, de tal forma que esse estudo optou pelo modelo de Teixeira Filho, por envolver as variáveis conhecimento, organização e tecnologia, além dos elementos descritos no modelo de Nonaka e Takeuchi (interação entre conhecimento tácito e explícito). Apesar do modelo de Nonaka e Takeuchi abordar a questão do conhecimento, o seu modelo não trata da tecnologia, assunto este que será abordado como facilitador importante para Gestão do Conhecimento.
2.4.2. Facilitadores da Gestão do Conhecimento
Para as organizações implementarem a Gestão do Conhecimento devem valorizar o capital intelectual e perceber que as dimensões do conhecimento são importantes para o nível estratégico da organização. Para Silva (2004, p. 144) “essas diretrizes e recomendações básicas influenciam diretamente a riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam mensurar estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento”.
Assim como Silva (2004), Tarapanoff (2001) considera aspectos que apoiam a gestão do conhecimento e consequentemente são relevantes para o ambiente organizacional. Dentre desses aspectos a autora cita os seguintes facilitadores:
• Liderança: é fundamental o papel da liderança no ambiente de GC, ou seja, necessita-se de um aval de um membro da organização que possua poder de decisão para que os compromissos assumidos possam ser cumpridos. Isto é, a alta cúpula da organização deve estar comprometida com os compromissos assumidos.
• Cultura organizacional: em uma organização há várias características, como capacidade de aprender e inovar, auto-gerenciamento, pró- atividade, visão do futuro entre outras. Para que essas características existam é necessário considerar uma condição básica dentro da organização que é o ambiente de confiança, quando há confiança entre os
membros da organização, há um estímulo maior de cooperação entre as pessoas, bem como o conhecimento é compartilhado mais facilmente. • Medição e avaliação: é mensurar e avaliar o comportamento do
indivíduo, bem como suas atitudes, de forma que o mesmo possa ser recompensado de acordo com o seu desempenho, gerando assim um compromisso maior do indivíduo diante da empresa. Ao se mensurar e avaliar um indivíduo ou uma equipe pelo seu desempenho, por exemplo, permite que a organização adote políticas de remuneração e avaliação de desempenho ligadas a gestão de pessoas. Para o indivíduo isso é importante, porque ele tem ciência que o seu comportamento pode ser favorável tanto parar ele quanto para organização.
• Tecnologia da Informação (TI): é essencial para o compartilhamento e disseminação do conhecimento. A TI funciona como um suporte para a Gestão do Conhecimento. Utiliza-se principalmente dos meios de comunicação (e-mail, voz, dados) para desempenhar sua atividade, além de outros elementos que são próprios da TI como, arquitetura de TI e padrões (equipamentos computacionais). Nesse estudo, por exemplo, será considerado o posicionamento de Tarapanoff (2001) de que a TI desempenha a função de suporte para a Gestão do Conhecimento. Isto significa que, mesmo que existem plataformas, recursos, equipamentos avançados e adequados, se o indivíduo não souber usar e aplicá-los, esses recursos não ajudarão o indivíduo. Por isso é importante considerar que apesar de todo o aparelhamento tecnológico que uma organização possui, antes de tudo é preciso pensar no indivíduo como sendo o recurso mais importante para a sua organização. Para isso a organização deve valorizar o seu empregado, além de capacitá-lo para o desempenho de sua atividade.
Do ponto de vista estratégico a Gestão do Conhecimento está ligada a competência e a vantagem competitiva da organização. Terra (2001) afirma que esses fatores além da liderança, ajudam as empresas a criarem novos processos de conversão que resultam em novos produtos e processos. Segundo Fleury (2002, p. 142-144) uma