Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação
COMUNICAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO ENTRE EQUIPES NO PROCESSO DE
AUTOMAÇÃO DE PROJETOS
Brasília - DF
2011
Kelly Cristina Barros da Cruz
COMUNICAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ENTRE EQUIPES NO PROCESSO DE AUTOMAÇÃO DE PROJETOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Profª. Dra. Helga Cristina Hedler Co-orientadora: Profª. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso
Ficha elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UCB
C957c Cruz, Kelly Cristina Barros da.
Comunicação e compartilhamento do conhecimento entre equipes no processo de automação de projetos. / Kelly Cristina Barros da Cruz – 2011.
130f.; il.:30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2011. Orientação: Helga Cristina Hedler
Coorientação: Luiza Beth Nunes Alonso
1. Comunicação e tecnologia. 2. Automação. 3. Projeto de sistemas. 4. Gestão do conhecimento. I. Hedler, Helga Cristina, orient. II. Alonso, Luiza Beth Nunes, coorient. III. Título.
Dissertação de autoria de Kelly Cristina Barros da Cruz, intitulada “COMUNICAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ENTRE EQUIPES NO PROCESSO DE AUTOMAÇÃO DE PROJETOS”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 16 de dezembro de 2011, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:
_______________________________________________________ Profª. Dra. Helga Cristina Hedler
Orientadora
_______________________________________________________ Profª. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso
Examinadora Interna - UCB
_______________________________________________________ Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos
Examinador Interno - UCB
_______________________________________________________ Drª. Luiza Mônica Assis da Silva
Examinadora Externa Mestrado em Comunicação -UCB
AGRADECIMENTOS
Antes de tudo, ao meu adorável Deus por cuidar de mim, emocionalmente e fisicamente por permitir cumprir mais esta etapa da minha vida.
A querida orientadora Helga Cristina Hedler por me aceitar como orientanda e por sempre me incentivar, além da competência e dedicação com que orientou até o presente momento.
À minha co-orientadora, Professora Luiza Beth Nunes Alonso pelo apoio e atenção nos momentos em que a procurava para elucidar as minhas dúvidas.
À querida Nara Viana Costa Ribeiro pelo incentivo a ingressar no mestrado e pelo apoio quase que incondicional em vários momentos que necessitei da sua ajuda. Sempre esteve pronta para me ouvir, apesar da distância.
Aos meus amigos Luciana, Aurélio, Daniela e Telma que além do incentivo me fizeram ri muito e me deram força em momentos de tensão.
Ao Augusto, Alessandro e Moacyr que sempre estiveram dispostos a me ouvir e dar-me atenção mesmo quando estavam atarefados em suas rotinas de trabalho.
Aos colegas do mestrado em MGCTI pelo convívio e aprendizado ao longo dessa jornada.
Aos profissionais do curso de MGCTI pela atenção e dedicação para com os alunos.
A todos, que contribuíram e participaram da entrevista de pesquisa pela boa vontade e pelo espírito de cooperação.
RESUMO
Referência: CRUZ, Kelly Cristina Barros da. Comunicação e compartilhamento do conhecimento entre equipes no processo de automação de projetos. 129f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação)-Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2011.
A comunicação significa partilhar, comunicar, dividir, tendo em vista que o homem precisa partilhar, comunicar, relacionando-se com outros indivíduos, bem como com o seu ambiente. Essa interação gera a troca e incorporação do conhecimento entre os envolvidos, contribuindo para o surgimento de novas ideias. Como prática usual a Gestão do Conhecimento utiliza a tecnologia da informação para gerenciar o conhecimento explícito, sendo a comunicação a base dessa relação. Por isso, nesta pesquisa investigou-se o papel da comunicação para as atividades de desenvolvimento de automação de projetos, tento como referência o seu significado para as equipes envolvidas. Assim analisou-se a comunicação entre as equipes visando verificar o seu impacto na disseminação das informações entre diferentes equipes atuantes na fase de elaboração do projeto de automação, em uma empresa pública federal, no setor de comunicações. O delineamento metodológico qualitativo envolveu a aplicação de dez entrevistas, análise documental e descrição do processo e fluxo de automação do projeto. Os dados foram analisados por meio da análise de conteúdo categorial temática. Os resultados indicaram que as conversas, reuniões presenciais e conhecimento do assunto a ser abordado, dentre outros, são dimensões relevantes para o compartilhamento e disseminação do conhecimento e relacionamento entre as equipes. Também os entrevistados atribuíram um grau elevado de importância à comunicação, no entanto, verificou-se que a comunicação entre as equipes/áreas precisa ser aprimorada devido à existência de barreiras. Verificou-se que os facilitadores da comunicação existentes promovem o processo de comunicação entre as equipes, a internalização do conhecimento e a externalização do conhecimento tácito. Conclui-se que a comunicação, assim como os canais utilizados entre as diferentes equipes da área de tecnologia da informação e área cliente, afetam o processo de automação de projetos, sendo fundamental para o compartilhamento de informações e disseminação do conhecimento.
ABSTRACT
Communication means to share, communicate, share, considering that the man needs to share, communicate and relate with others and with their environment. This interaction creates the exchange and incorporation of knowledge among stakeholders, contributing to the emergence of new ideas. As a usual practice Knowledge Management uses information technology to manage the explicit knowledge, communication is the basis of this relationship. Therefore, this study investigated the role of communication for development activities, design automation, try to refer their significance for the teams involved. So we analyzed the communication between the teams in order to verify their impact on the dissemination of information between different teams working on the preparation of the automation project in a federal public company in the communications industry. The qualitative methodological design involved the application of ten interviews, document analysis and description of process and workflow automation project. Data were analyzed using thematic content analysis categorical. The results indicated that the conversations, face meetings and the subject to be addressed, among others, are relevant dimensions for the sharing and dissemination of knowledge and relationship between the teams. Also the respondents gave a high degree of importance on communication, however, found that communication between teams / areas to be improved due to the existence of barriers. It was found that the existing communication facilitators promote the process of communication between the teams, the internalization of knowledge and the externalization of tacit knowledge. It is concluded that communication, as well as the channels used between the different teams in the area of information technology and client area, affect the process of design automation is central to information sharing and dissemination of knowledge.
Lista de Figuras
Figura 2: Processo de comunicação - modelo de interação entre emissor e receptor. ... 28
Figura 3: Espiral do conhecimento ou espiral SECI... 34
Figura 4: Espiral do conhecimento organizacional. ... 38
Figura 5: Gestão do Conhecimento: dimensões. ... 39
Figura 6: Modelo de gestão do conhecimento e seus processos. ... 41
Figura 7: Modelo Conceitual da Gestão do Conhecimento Estratégico - GCE ... 43
Figura 8: Modelo de gestão do conhecimento... 44
Figura 9: Processo de comunicação - modelo de interação entre emissor e receptor. ... 50
Figura 10: Riqueza de informação dos canais de comunicação. ... 54
Figura 11: Fluxo da análise de conteúdo categorial temática segundo Minayo (2006) . 66 Figura 12: Gestão do conhecimento. Adaptada de Teixeira Filho (2001, p.25), com a inclusão da variável comunicação mediante os resultados desta pesquisa... 108
Lista de Quadros
Quadro 1: Os quatro modos de conversão do conhecimento. ... 33
Quadro 2: Categoria Natureza da comunicação ... 71
Quadro 3: Canais ... 74
Quadro 4: Papel da comunicação ... 77
Quadro 5: Barreiras à comunicação... 82
Quadro 6: Facilitadores ... 85
Quadro 7: Compartilhamento da informação ... 89
Quadro 8: Compartilhamento do conhecimento... 91
Lista de Tabelas
Tabela 2: Perfil das atividades dos participantes... 69
Tabela 3: Tempo de serviço na organização ... 69
Tabela 4: Grau de importância atribuído à comunicação interpessoal... 77
Tabela 5: Comunicação entre as áreas (Cliente e TI)... 77
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 15
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA ...20
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ...24
1.3. OBJETIVOS ... 25
1.3.1. Objetivo geral... 25
1.3.2. Objetivos específicos ... 25
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ... 25
2. REVISÃO DE LITERATURA... 27
2.1. CONHECIMENTO ...29
2.2. PERCEPÇÃO ... 31
2.3. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ...32
2.4. GESTÃO DO CONHECIMENTO...36
2.4.1. Modelos de Gestão do Conhecimento ... 37
2.4.2. Facilitadores da Gestão do Conhecimento...46
2.5. COMUNICAÇÃO ...48
2.5.1. Comunicação organizacional ... 52
2.5.2. Comunicação interna ... 55
2.6. O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) NAS ORGANIZAÇÕES...56
2.7. RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMUNICAÇÃO...58
3. METODOLOGIA... 60
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 61
3.2. PROBLEMA DE PESQUISA ... 61
3.3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DAS ÁREAS ONDE FOI REALIZADA A PESQUISA...62
3.4. POPULAÇÃO E AMOSTRA...63
3.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...64
3.5.1. Processo de criação da entrevista...64
3.6. PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ...65
3.7. PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DE DADOS ...65
4. RESULTADOS ... 67
4.1. DADOS SÓCIO‐DEMOGRÁFICOS DOS ENTREVISTADOS ...67
4.1.1 Perfil dos entrevistados ... 67
4.1.2 Perfil das atividades desenvolvidas pelos entrevistados ...68
4.2. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ENTRE AS EQUIPES ...70
1 Natureza da comunicação ... 70
2 Canais ... 72
4.2 PAPEL DA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE AUTOMAÇÃO... 75
3 Papel da comunicação ... 75
4 Barreiras à comunicação... 79
5 Facilitadores... 83
4.3 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ...87
6 Compartilhamento da informação ... 87
7 Compartilhamento do conhecimento...90
8 Conhecimento ...91
5. DISCUSSÃO ... 93
6. CONCLUSÃO... 103
6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS... 109
APÊNDICES ... 114
APÊNDICE A ‐ CARACTERIZAÇÃO E HISTÓRICO DO PROJETO DE AUTOMAÇÃO...114
APÊNDICE B – QUESTÕES ELABORADAS PARA APLICAÇÃO DA ENTREVISTA ... 117
APÊNDICE C ‐ ANÁLISE POR JUÍZES... 121
1. INTRODUÇÃO
A sociedade do século XXI, assim como as organizações estão valorizando a comunicação e também o compartilhamento do conhecimento, isso é possível notar por meio de diversos trabalhos acadêmicos. Alguns trabalhos abordam o papel da comunicação e do conhecimento nas organizações, nos mais diversos tipos de organizações, por exemplo, uma abordagem sobre a comunicação em uma organização militar (BERVIG, 2007), empresas multinacionais (SILVEIRA, 2008), ou o estudo da comunicação em relação a diferentes papéis, como outras abordam o papel da comunicação em projetos de TI (GILLARD, 2005; FELCAR, 2007) ou estudos que abordam o conhecimento e a sua gestão (DISTERER, 2002; GUPTA, IYER, AROSON, 2000) e artigos que abordam especificamente a comunicação (BARKER, VALERIE E. ET AL, 2000) e a sua influência em grupos ou em nível de análise organizacional Cheney (2007) analisou a comunicação.
O estudo enfocou a comunicação e o compartilhamento do conhecimento entre equipes no processo de automação1 de projetos de TI em uma organização pública federal, considerando que nas organizações é imprescindível a interação entre os profissionais de diferentes áreas, essas interações muitas vezes são permeadas por falhas ou barreiras nos processos de comunicação, podendo interferir no desenvolvimento do projeto. Uma comunicação ineficiente entre a área TI e seus clientes pode acarretar a insatisfação na entrega do produto final, atraso de cronogramas, equipes pressionadas e até mesmo prejudicar o alinhamento estratégico organizacional.
Algumas pesquisas têm trazido algumas contribuições sobre o papel da comunicação entre as equipes. Acredita-se que o processo de comunicação está significativamente associado ao sucesso ou fracasso na atividade de projetos, sendo a comunicação um elemento essencial para o bom andamento, desenvolvimento e implantação de um projeto de TI. Segundo Silveira (2008, p. 19), quanto mais inovador for o projeto maior será a necessidade de comunicação. Carvalho e Mirandola (2007) pesquisaram a relação entre o grau de importância atribuído à comunicação e o desenvolvimento de projetos e descobriram por meio de aplicação de um questionário que as barreiras existentes na comunicação entre as áreas envolvidas dificultam
1 A automação de projetos de TI pode ser compreendida como a sistematização de um processo, ou seja,
diretamente o desenvolvimento do projeto, neste caso entendido como a automação de um determinado processo. Entre os achados daquela pesquisa ressalta-se também que as áreas envolvidas (sistemas e negócios) atribuem diferentes graus de importância à comunicação humana nas relações intergrupais; por exemplo, em relação a reuniões presenciais entre as diferentes áreas da empresa envolvidas no desenvolvimento de projetos de TI. Nessa pesquisa concluíram que existem diferenças significativas de percepção da importância da comunicação entre as equipes e que às barreiras à comunicação eram devidas a: dificuldade na implantação do plano de comunicação do projeto; curto prazo para a entrega do projeto; dificuldade e ênfase dada à comunicação; diferenças de percepção sobre a importância da comunicação na elaboração do projeto; falta de confiança entre os integrantes do projeto; dentre outras.
O estudo de Bervig (2007) teve por objetivo analisar o papel da comunicação e do conhecimento em uma organização militar, de forma a identificar elementos relevantes que pudessem interferir no compartilhamento e na gestão do conhecimento, para que a partir disto pudessem sugerir ações para contribuir com a comunicação organizacional e a gestão do conhecimento, de forma a facilitar o aprendizado na organização. Como resultado daquela pesquisa verificou-se que a comunicação não era efetiva e dificultava o compartilhamento da informação e do conhecimento. O autor apontou soluções como melhorar os fluxos de comunicação na organização de maneira que o processo de comunicação se torne efetivo e que contribuía com a disseminação da informação e troca de conhecimento, otimizar os canais de comunicação disponíveis na organização para permitir um relacionamento melhor entre os servidores, além de estimular o compartilhamento do conhecimento. Embora possa se afirmar que a comunicação seja assunto muito explorado hoje pelas organizações e nas pesquisas acadêmicas, quando se analisam os seus resultados e aplicações, percebe-se que tanto organizações quanto pesquisas ainda têm necessitam explorar e encontrar soluções para o seu uso efetivo em termos da abordagem do conhecimento e da comunicação.
no nível do seu país, seja no nível da organização na qual trabalha, seja no nível do grupo ou equipe na qual desenvolve suas atividades.
Além disso, a comunicação está intrinsecamente relacionada à informação e a criação do conhecimento (CARDOSO, 2006; FLEURY, 2002), por meio da comunicação é possível ao indivíduo trocar experiências e assim criar ou aprimorar o seu conhecimento sobre determinada questão. Coutinho (2008) afirma que o papel da comunicação para a geração do conhecimento é fundamental, pois ele precisa ser compartilhado de uma pessoa para outra, ou seja, apenas deter ou possuir o conhecimento sobre determinado aspecto do trabalho ou atividade não é suficiente, é preciso que as pessoas partilhem conhecimento, ou de outra forma, é preciso que se comuniquem. Tamanha a importância desse processo básico do indivíduo (comunicação) entende-se que sem o seu exercício (processo de troca de mensagens/ informações) o conhecimento implícito não será suficiente, juntamente as habilidades do indivíduo para atuar de forma satisfatória tanto do ponto de vista do indivíduo quanto da organização.
A comunicação e a informação fazem parte de qualquer organização e do seu processo organizacional (ROSES, 2003; TEIXEIRA FILHO, 2000), de forma que agregam valor aos processos existentes colaborando para a criação do conhecimento (BERVIG, 2007, p. 29). Neste caso, a Gestão do Conhecimento é “um recurso que passou a subsidiar as ações referentes à criação do conhecimento, o uso correto e eficaz das informações, fluxo e comunicação como um todo” (ALTÍSSIMO, 2009, p. 16).
Outro ponto a destacar são as pessoas que detém o conhecimento do processo que será automatizado, geralmente técnicos e que não participam das reuniões decisórias e nem do planejamento. Para Kunsch (2009, p. 334) isso acontece porque “muitas pessoas usam a informação como instrumento de poder [...] além das pessoas não terem interesse em ouvir o outro.” No caso reter e não compartilhar informação é compreendida por alguns participantes da organização, como uma forma de obter cargo ou prestígio por meio da concentração da informação em sua pessoa, fazendo com que se sinta indispensável ou mais importante em relação aos demais membros da organização.
No ramo da TI o processo de comunicação tem ganhado importância. Por exemplo, no Project Management Institute (PMI) o Guia de Conhecimento e Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) dedica um capítulo ao gerenciamento da comunicação em projetos. O PMI conforme Guia PMBOK (2008) menciona que a comunicação pode conectar várias pessoas envolvidas no projeto, com diversos níveis de conhecimento, trazendo assim resultados positivos no desenvolvimento da atividade proposta.
A importância atribuída à comunicação pela empresa perpassa as diversas formas com que a mesma é utilizada interna ou externamente. Além disso, a forma como é concebida pelos gestores faz com que seja transposta em seus documentos, normas sendo vivenciada em suas práticas e processos. Aqui novamente nota-se uma estreita relação da comunicação com os aspectos observáveis de uma cultura organizacional. Corroborando esta afirmação Kolotelo e Carvalho (2007, p.110) mencionam que a “comunicação permeia toda a estrutura da empresa desde a realização das operações, atividades e tomadas de decisão até sua estratégia”.
A Gestão do Conhecimento trouxe mais competitividade e inovação para a organização, de forma que foram criados arranjos organizacionais mais flexíveis e novos processos (SILVA, 2004, p. 143). Os novos processos associados ao uso da internet e da tecnologia da informação possibilitam maior armazenamento de dados, que quando passam a ter significado transformam-se em informação, e esta quando é compartilhada é internalizada pelo indivíduo se transforma em conhecimento.
Nesse novo cenário a tecnologia da informação apoia a Gestão do Conhecimento, pois oferece novas formas de gerenciamento e de estruturação dos processos e negócios da organização. Em relação aos requisitos necessários para a disseminação e compartilhamento do conhecimento, entendemos que o processo humano de comunicação em si é um deles, e nesse sentido a comunicação é um fator fundamental tanto para a TI quanto para a GC. Por meio da comunicação as pessoas se relacionam e compartilham ideias, sendo que a TI contribui para que esse processo ocorra de forma mais veloz, atingindo assim um número maior de pessoas.
A TI nesse contexto é responsável por fornecer recursos necessários (por exemplo, softwares, bases de dados, etc.) para apoiar a gestão do conhecimento, desempenhando assim um papel de facilitador. Com o avanço da TI, provocado pelas constantes evoluções de softwares, hardwares, sistemas de informação, etc. e com a disseminação da internet foram criados outros mecanismos de comunicação, como e-mails, fóruns, chats, comunidades virtuais, entre outros, de modo que pessoas pudessem se comunicar mais facilmente e rapidamente com outras. Isso permitiu que as pessoas não só se comunicassem, mas também que o conhecimento pudesse ser amplamente divulgado, fazendo com que a informação e o conhecimento se tornassem ainda mais dinâmicos e mutáveis. Em termo de evolução do que se conhece hoje, daqui a alguns anos ou talvez meses certamente já poderão ter mudado. No entanto, apesar dos meios convencionais ou tradicionais de comunicação, somados a ferramentas que auxiliam na comunicação dos indivíduos, as equipes de TI e das áreas clientes, ainda apresentam dificuldades em se comunicar quando se trata da automação de projetos de TI.
instrumento para os gestores, por permitir identificar e desenvolver sistemas que apoiem a organização nesse processo de gestão.
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA
Do ponto de vista da investigação da comunicação em ambientes organizacionais e sua relação com a tecnologia da informação, a percepção da necessidade de aprimoramento do processo de comunicação entre diferentes equipes que atuam na mesma empresa, em diferentes áreas, surgiu a partir da atuação profissional desta pesquisadora na organização investigada.
A empresa onde foi realizada a pesquisa utiliza um manual próprio para gerenciar projetos por meio de processo de software, baseado no PMI. Neste manual a comunicação está inserida no plano de comunicação, documento anexo do referido manual, que é utilizado para gerenciar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto, definindo como as informações devem ser produzidas, armazenadas e distribuídas, assim como os meios de distribuição dessas informações (e-mail, fax, etc.). O referido plano de comunicação trata da matriz de comunicação, onde estão relacionados os tipos de comunicação (presencial, telefone, eletrônico, impresso, televiso), formato (entrevista, reunião, telefonema, conference call, termo escrito, vídeo conferencia, etc.) e a periodicidade (sob demanda, diária, semanal, quinzenal, mensal, bimestral, trimestral). No manual encontra-se também a descrição do plano de comunicação para a etapa do planejamento do projeto. Analisando-se o manual destaca como seus elementos, tipo, formato e periodicidade, onde a comunicação é entendida como uma ocorrência de envio de uma mensagem entre emissor (es) e receptor (es) utilizando um meio físico para a sua transferência.
gestão de processos nos diversos aspectos como compras até a gestão de serviços gerais. Nesta pesquisa a área de administração foi como área cliente. No entanto, destaca-se que foi analisada apenas parte da área de administração, ou seja, aquela que é responsável por todos os processos de compra e licitação. Essa delimitação deve-se ao fato que devido à dimensão das atividades e projetos que as outras áreas de administração possuem ser muito amplos, analisar mais de um processo aumenta em muito o escopo dessa pesquisa. Os grupos participantes do processo, tanto da área de TI quanto da área cliente pertencem a uma empresa pública federal de grande porte no ramo das comunicações e logística.
Em relação às áreas cliente e de TI e suas respectivas equipes de trabalho envolvidas no processo de automação do projeto, observaram-se atrasos na entrega dos módulos que compõe o projeto, que se supõe dentre outros fatores, possam ter sido ocasionados por quantidade insuficiente de pessoas alocadas para o projeto, dificuldade da equipe de TI de entender a regra de negócio (processo a ser automatizado) do cliente, férias dos empregados envolvidos no processo (área de TI e cliente). O projeto, que foi dividido em módulos desde o início do processo de automação até a sua conclusão para facilitar o desenvolvimento e entrega do produto. Diante desses fatores, acredita-se que as duas áreas têm enfrentado dificuldade para se comunicar, em relação à troca de informações necessárias para a realização do projeto e entrega dos módulos. Acredita-se que estes problemas enfrentados entre as equipes possam estar associados, dentre outros fatores, as dificuldades na compreensão das demandas para a automação do projeto e consequentemente produz atraso na entrega do produto. Aspectos relevantes destacados até o momento como o perfil das equipes, o processo de comunicação, o processo de desenvolvimento do projeto foram enfatizadas nesta pesquisa. Buscou-se diante da situação descrita compreender esses elementos dentro de um campo mais amplo como a de um modelo de gestão de conhecimento.
A área de Tecnologia da Informação, deste ponto em diante tratada como área
de TI é responsável pelo desenvolvimento e implantação de sistemas (automação de
Na função de analista de demandas técnicas na área de TI ou simplesmente,
analista de negócios (no período de 2005-2010), fui responsável por captar as demandas relacionadas à evolução e correção de sistemas, assim como a captação de novos projetos de sistemas da área de administração. Depois de realizada esta etapa prosseguia-se a repassá-las as demandas da área de administração às equipes responsáveis da área de tecnologia. Esta atividade possibilitou a vivência de atividades que se configuravam como o elo entre à área de tecnologia e a área de administração da empresa.
Quanto à caracterização da equipe de TI para sistematização de novos projetos, pode ser formada por diferentes profissionais de TI, tanto da sede da empresa quanto de outras unidades, ou seja, são formadas equipes ad hoc. No caso do projeto de automação, as atividades os profissionais responsáveis pela automação são:
Gerente de projeto: coordena as equipes de analistas e desenvolvedores e de projetos a serem automatizados pela área de TI;
Analista de requisitos: responsáveis por identificar as funcionalidades e regras de negócio do projeto junto à área cliente;
Projetistas: responsáveis por realizar o protótipo do projeto;
Desenvolvedores: responsáveis pela implementação do projeto, isto é,
automação do projeto.
Analista de qualidade: verificam se o que foi codificado pelos desenvolvedores está de acordo com os padrões exigidos, ou seja, conforme especificado em manual da área TI;
Analista de testes: responsáveis por testar a aplicação e detectar falhas ocorridas na implementação do projeto, e por último;
Após os testes que são realizados analistas de testes, o sistema é entregue ao cliente para que se realizem novos testes, neste caso de homologação (aprovam ou não aprovam as funcionalidades do sistema) e avaliação para verificar a adequação das especificações definidas previamente durante a fase de levantamento de requisitos (esta fase corresponde às reuniões realizadas entre o cliente e o analista de requisitos).
Quanto à caracterização da área cliente refere-se a uma equipe lotada no departamento da área de administração, cuja função é definir normas, métodos e gestão da cadeia de suprimentos de toda a empresa. Uma das atividades principais da área cliente é normatizar processos para aquisição de insumos e suprimentos para a empresa desde o processo licitatório até a fase de contratação dos itens adquiridos. Esta área é composta por profissionais de diferentes formações acadêmicas e diferentes experiências profissionais, como por exemplo, estatísticos, advogados, analistas de sistemas, administradores e contadores. Conta com três gerências, sendo que cada uma é responsável pela modelagem de processo referente ao processo para aquisição de insumos e suprimentos, normatização trata da elaboração de normativos relacionado a suprimentos, bem como o processo licitatório e auditoria responsável por responder questionamentos de auditorias internas e externas relacionadas ao processo licitatório e de contratação. Em meados de 2010 ao presente momento, as atividades desenvolvidas por esta pesquisa na área cliente referem-se principalmente ao mapeamento de processos da área de administração relacionados a gestão de suprimentos.
Para aperfeiçoar o processo de compras e licitações da empresa, a área cliente começou a desenvolver em 2009 um grande projeto. Para isto a área cliente, dentre as diversas atividades realizadas, passou a ter um contato mais intenso com a área de TI, quando do início da solicitação de automação desse projeto que seria desenvolvido e automatizado passo-a-passo por meio de módulos. Este processo se iniciou da seguinte forma: a área cliente entra em contato com a área de TI por meio de um documento formal (comunicação interna), solicitando a automação do projeto. A área de TI ao receber esse documento analisa sua viabilidade técnica e agenda reunião com o cliente para obter maiores detalhes do projeto a ser desenvolvido. Nesse primeiro encontro estão presentes o demandante, que será futuramente o provável gestor funcional do sistema, bem como outros interessados da área e o gestor de projetos da área de TI.
documentos internos. Quanto à periodicidade da comunicação é praticamente diária, entretanto, em relação às reuniões há variações de marcações e em alguns momentos não há uma periodicidade definida. Todavia, para maior detalhamento do processo de automação ver o Apêndice A.
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Comunicar significa partilhar, comunicar, dividir, tendo em vista que o homem precisa partilhar, comunicar, relacionando-se com outros indivíduos, bem como com o seu ambiente. Essa interação gera a troca e incorporação do conhecimento entre os envolvidos, contribuindo assim para surgimento de novas ideias (KOLOTELO; CARVALHO, 2007, p. 109).
Tendo em vista que o papel da comunicação pode ser vista de diversas formas dentro de uma organização e de seus membros, como “construção e implementação das estratégias nas empresas (KOLOTELO; CARVALHO, 2007, p. 112)”, facilitar a comunicação entre equipes (SILVEIRA, 2008), “influência no ambiente organizacional, na medida em que as informações são compartilhadas (BERVIG, 2007, p. 31)”, troca de informações (FELCAR, 2007). No entanto, ainda existem gerentes que pensam que a comunicação traz assuntos do dia-a-dia que não são importantes para o desenvolvimento das atividades de sua equipe, assim podando esse tipo de comunicação informal e até mesmo proibindo a equipe de se reunir para um cafezinho, por exemplo. De forma que a comunicação para esses gerentes é apenas uma forma de descontração do empregado e não um compartilhamento de ideias.
Por isso a organização pode ser mais eficiente se compreendida dentro de um contexto mais amplo como a de um modelo de gestão de conhecimento baseada na literatura estudada, no qual a comunicação se insere na interseção entre o conhecimento, e tecnologia. Em outras palavras, a comunicação permite que as pessoas possam compartilhar, trocar conhecimento dentro de suas organizações, necessitando da tecnologia para auxiliar esse processo. Aqui nos referimos a chats até gerenciadores de dados robustos, de forma que a comunicação se torna o elo entre o conhecimento, e tecnologia.
investigar o papel da comunicação para as atividades de desenvolvimento de projetos de TI uma equipe responsável pelo desenvolvimento de projetos de TI e suas áreas clientes, buscando descrever o processo de comunicação entre as equipes e a existência de possíveis falhas que podem impactar na disseminação das informações necessárias à elaboração do projeto. Diante do exposto, surgiu a seguinte questão de pesquisa: A partir dos canais de comunicação utilizados entre as equipes de TI e a área cliente, como as pessoas entendem o processo de comunicação entre as áreas envolvidas, sua aplicabilidade, e quais as implicações na automação dos projetos de TI de uma organização pública federal?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo geral
Caracterizar o papel da comunicação, seus canais, aplicabilidade entre equipes de TI e clientes, considerando o compartilhamento da informação e do conhecimento no processo e automação de projetos.
1.3.2. Objetivos específicos
• Analisar a natureza da comunicação entre as equipes envolvidas na automação de projetos
• Identificar os significados atribuídos à comunicação, seus canais, entre as equipes de TI e a área cliente no processo de automação de projetos. • Caracterizar o papel da comunicação de acordo com os perfis
profissionais (papel para equipe TI e cliente) das equipes envolvidas no processo de automação.
• Analisar como ocorre o compartilhamento da informação e do conhecimento entre as equipes de TI e a área cliente no processo de automação de projetos.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
O primeiro capítulo aborda o escopo geral da pesquisa, como introdução, justificativa da pesquisa, hipóteses, objetivo geral e específicos.
O terceiro capítulo detalha a metodologia usada no trabalho, bem como a sua classificação da pesquisa (natureza, forma de abordagem do problema, finalidade e meio utilizados pra captação dos dados), público-alvo e etapas para a realização da pesquisa.
O quarto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa. O quinto capítulo aborda a discussão da pesquisa.
2. REVISÃO DE LITERATURA
Nesse capítulo são apresentados os conceitos conhecimento, percepção, criação do conhecimento organizacional, gestão do conhecimento, comunicação, comunicação organizacional, comunicação interna, o papel da tecnologia da informação nas organizações e a relação entre a gestão do conhecimento e a comunicação.
Para se manterem no mercado global e competitivo, as organizações, inclusive as públicas têm buscado novas ideias e ferramentas que permitem aperfeiçoar os seus negócios e uma boa comunicação para criar um ambiente favorável ao aprendizado e dar maior clareza nos momentos de tomada de decisão. Nesse sentido “a comunicação se torna um fator estratégico relevante na produção da circulação dos significados que compõem o meio corporativo” (KUNSCH, 2010, p. 180).
Nas organizações para que haja a disseminação do conhecimento é necessário que as pessoas interajam. Pois, quando há interação entre as pessoas e a conversa acontece em nível de grupos, o conhecimento deixa de ser pessoal e a sua disseminação e compartilhamento pode transformar-se em conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (2008) denominam esse tipo de conhecimento como tácito e explícito. O conhecimento explícito é aquele que se consegue transmitir facilmente a outras pessoas e pode ser expresso em palavras, como fórmulas, manuais técnicos, etc. No entanto, o conhecimento tácito é algo pessoal, subjetivo e difícil de ser explicado a outras pessoas, esse tipo de conhecimento está ligado a experiência e ações de cada indivíduo, por isso se torna mais difícil a sua transmissão.
O conhecimento para ser disseminado necessita de uma importante variável que é a comunicação. A comunicação é a base das atividades humanas, sendo fundamental para as relações tanto pessoais quanto profissionais (LUFTMAN, 2004). “Comunicar significa repartir, compartilhar, é a ação entendida como um processo de socialização e de evolução humana tanto em forma quanto em conteúdo” (FLEURY, 2002, p. 272).
ao receber a mensagem, decodifica-a e se desejar retorna o recebimento da mensagem ao seu emissor, entretanto, há algo interessante que são os ruídos que podem ser transmitidos nesse feedback ou retorno (FLEURY, 2002). Os ruídos também fazem parte da comunicação, ou seja, são características do processo comunicacional, pois acontece quando há pouca objetividade, ausência de clareza quando uma informação é transmitida.
Figura 2: Processo de comunicação - modelo de interação entre emissor e receptor. Fleury (2002. p. 275)
Sobre o conhecimento, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 25-26) afirmam que “o indivíduo é o criador do conhecimento e a organização é o amplificador do conhecimento”, isto é, a organização tem a capacidade de divulgar o conhecimento criado e existente. O conhecimento é transmitido principalmente por meio das relações humanas, no entanto, os ruídos provocados na comunicação podem trazer distorções na informação a ser transmitida e muitas vezes se tornar uma barreira ao processo comunicacional, de forma a dificultar a disseminação e o compartilhamento do conhecimento.
Com o novo cenário global surgiu a Gestão do Conhecimento, no início da década de 1990, ganhando importância no meio organizacional, pois possibilita a criação e compartilhamento de informações entre os colaboradores de uma organização. Teixeira Filho (2000, p. 22) denomina a Gestão do Conhecimento como a “coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização”, de forma que o conhecimento é formado por um conjunto de variáveis como valores, experiências, informação, etc. de cada indivíduo.
Emissor (Codifica)
Receptor (decodifica)
Mensagem
Feedback
Todavia, já existiam outras formas de gestão, como gestão de pessoas, cultura organizacional, que anteriormente traziam a preocupação com o uso da informação e as formas de comunicação. Entretanto, a Gestão do Conhecimento trouxe para a organização a capacidade de competividade e inovação, além de dar importância aos recursos intangíveis, isto é, ao conhecimento. De acordo com Silva (2004, p. 143) a “Gestão do Conhecimento cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e não em recursos físicos que são facilmente imitáveis pelos concorrentes”.
2.1. CONHECIMENTO
Platão (427-347 a.C) e Aristóteles (384-327 a.C) entendiam o conhecimento como característica essencial da espécie humana (MORIN; AUBÉ, 2009). Para Aristóteles os “sentidos fornecem os elementos necessários para o conhecimento e a razão do indivíduo os organiza.” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 54). Essas afirmações dos filósofos caracterizam o conhecimento como algo peculiar de cada indivíduo, pois o conhecimento é adquirido por meio das experiências, observações realizadas, acertos e erros ao longo da vida do indivíduo. De forma que os sentidos contribuem para esse processo, por exemplo, uma pessoa que não conhece o sabor de um jiló passa a conhecer por meio paladar. Depois dessa experiência a pessoa registra essa informação e aprende que o sabor do jiló é amargo e, além disso, pode compartilhar essa experiência contando a outras pessoas, sendo que essas pessoas, não necessariamente terão que provar o jiló para conhecer o seu sabor. Enfim, é possível conhecer com base na percepção e sensações subjetivas de outra pessoa porque o conhecimento não é necessariamente empírico.
“gerado e utilizado no processo de produção do conhecimento formal, constituindo-se de ideias, fatos, suposições, decisões, questões, conjecturas, experiências e pontos de vista.” Já o conhecimento formal (explícito) é aquele que “está materializado nos livros, manuais, documentos, periódicos, base de dados, repositórios etc.” No entanto há outros autores que afirmam que o conhecimento surge a partir do dado e da informação, como Silva (2004, p. 144) por exemplo “os dados são pré-requisitos para a informação, e esta pré-requisito para o conhecimento”, bem como a afirmação de Oleto (2006, p. 57) “o dado propicia a informação que propicia o conhecimento.”
De acordo Setzer (2001, p. 1-4) os “dados são como uma sequencia de símbolos quantificados ou quantificáveis” [...], ou seja, “é puramente sintático”. Já a informação está relacionada à semântica, por ter significado e de maneira que podemos interpretar e por último, o conhecimento que ocorre quando o indivíduo consegue contextualizar a informação, por meio de sua percepção, experiências vividas. No entanto, o dado, a informação e o conhecimento receberão esta definição de acordo com o nível de conhecimento de quem esteja recebendo a mensagem (OLETO, 2006). Isto é, dependendo do conhecimento da pessoa sobre determinado assunto ou objeto, ele pode ser somente um dado, ou melhor, somente um símbolo, quando aquele assunto ou objeto significar algo para a pessoa torna-se uma informação, ou ainda, caso ele consiga contextualizar e fazer análise desse assunto ou objeto então já é conhecimento.
Allee (1997b, p. 42) aborda o conhecimento como uma “experiência que pode ser comunicada e compartilhada.” Considera que o conhecimento do indivíduo está sempre em constante mudança provocada por novas associações da memória, troca de experiências e relacionamento com outras pessoas. A autora (1997a) ainda afirma que conhecimento pode ser visto como um processo social, de maneira que pode se comportar como um objeto ou como um processo. Do ponto de vista de um objeto as pessoas realizam um somatório de tudo que elas aprendem, de forma que o conhecimento adquire forma de um objeto podendo ser armazenado, catalogado e mensurado. Já as pessoas que entendem o conhecimento sob a ótica de um processo, focam aspectos dinâmicos como a criação, adaptação, aprendizado, partilha e comunicação, contribuindo para criação do conhecimento, bem como sua aplicação e compartilhamento.
elementos como troca de experiência entre as pessoas, percepção, comunicação, conversão entre conhecimento tácito e explicito. Por isso que nesse trabalho foi considerada a definição do conhecimento como “crença verdadeira e justificada” de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 24), porque o conhecimento não é somente agregar informações, mas são as interações2 constantes entre o homem e o ambiente em sua volta.
2.2. PERCEPÇÃO
Ao se abordar o assunto conhecimento é importante tratar da percepção. A percepção está relacionada com a forma de como o indivíduo interpreta e dá sentido ao seu ambiente. Por meio da percepção adquire-se conhecimento do mundo e a experiência do mundo à nossa volta e isso interfere nas ações do dia-a-dia e de como o indivíduo internaliza o conhecimento. Segundo Robbins (1999, p. 62) a percepção pode ser entendida “como um processo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente.” Morin e Aubé (2009, p. 57) afirmam que a percepção “constitui um processo essencial à aquisição do conhecimento” [...] de forma que ela “permite à pessoa adquira conhecimento sobre si mesma e sobre o seu próprio ambiente.”
No ambiente organizacional a percepção, por exemplo, é usada na avaliação de pessoas ou na tomadas de decisões. Robbins (1999, p. 67-68) cita algumas formas de como a percepção é empregada na organização.
• Em entrevistas de emprego: o entrevistador por meio de suas interpretações a respeito do entrevistado decide se o mesmo está apto ou não para ser contrato. Isso se dar por meio de conversas entre o entrevistado e o entrevistador.
• Expectativa de desempenho: as pessoas desempenham as suas atividades de acordo com as expectativas do seu gerente, em outras palavras, se o gerente conseguir passar a percepção de que espera da sua equipe algo grande e/ou extraordinário provavelmente irá ser atendimento, pois as pessoas inseridas nesse contexto irão perceber o que tem que ser feito, de maneira que, o contrário também pode acontecer.
2
• Avaliação de desempenho: as avaliações apesarem de ser objetivas, o avaliador sempre passará sua interpretação de como ele ver o indivíduo no desempenho de suas atividades. A avaliação, no entanto, pode ser até prejudicial, pois é feita também a partir de percepções que podem agradar ou não o avaliador (chefe/gerente).
• Esforço do empregado: neste caso, quanto mais o empregado se esforçar, melhor poderá ser visto e assim passar uma percepção aos seus superiores de quanto o ele é competente para desempenho da atividade. Nota-se que tanto em nível de indivíduo quanto no nível organizacional que a percepção interfere na forma de como o objeto (ou o meio) e a situação são interpretados. Um mesmo objeto pode ser visto de várias formas por diferentes pessoas. Isso permite que o indivíduo faça análise sobre suas impressões, que ao ser comentado esta análise com outras pessoas, pode se iniciar um processo de criação de conhecimento. Na organização a forma como uma pessoa interpreta suas atividades, por exemplo, pode trazer ganhos ou economia para a organização. Um empregado que trabalha na área de gestão de pessoas pode identificar por meio de relatórios que para determinadas localidades é mais viável a empresa fretar transporte para o seu empregado à custear a passagem do empregado diariamente.
2.3. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Pensar em conhecimento não é algo novo, mas pensar em gestão do conhecimento nas organizações sim. Para as organizações o conhecimento é sinônimo de competitividade e inovação o que vem ocorrendo desde a década de 1980 e foi intensificado nos meados da década de 1990. O Conhecimento é criado por indivíduos através das interações entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, sendo que as interações são contínuas e dinâmicas. Consequentemente esse processo também ocorre no meio organizacional, haja vista que a organização é formada por indivíduos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68-81) essas interações ou conversões passam por quatro modos para a criação do conhecimento:
• Externalização: é o conhecimento adquirido por meio de analogias e/ou metáforas. Ocorre de conhecimento tácito para explícito.
• Combinação: é o conhecimento obtido por meio da combinação de vários conhecimentos explícitos. Essa combinação acontece por meio de documentos, reuniões etc. Ocorre de conhecimento explícito para explícito.
• Internalização: ocorre quando há “verbalização e diagramação do conhecimento, sob forma de documentos, manuais, histórias orais” Nonaka e Takeuchi (1997, p. 78). A pessoa ao ler um documento ou ouvir uma história, internaliza esse conhecimento que está explícito, tornando-o tácito, ou seja, é a forma de como o indivíduo aprende fazendo. Ocorre de conhecimento explícito para tácito.
As conversões interagem da seguinte forma:
Conhecimento tácito em Conhecimento explícito
Conhecimento tácito Do
Socialização
(conhecimento compartilhado)
Externalização (conhecimento conceitual)
Conhecimento explícito
Internalização (conhecimento operacional)
Combinação (conhecimento sistêmico)
Quadro 1: Os quatro modos de conversão do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (p. 1997, p. 81)
As quatro formas de conversão de conhecimento por serem dinâmicas e contínuas, acontecem sempre de forma cíclica. Isto é, que é iniciada na socialização e acontece entre indivíduos, e percorre os outros modos de conversão constituindo-se assim a espiral do conhecimento. Cada etapa da espiral envolve uma combinação distinta das entidades (indivíduo, grupo, organização) responsáveis pela criação do conhecimento, conforme abaixo: (TAKEUCHI e NONAKA, 2008, p. 23).
• Combinação: grupo para grupo.
• Internalização: organização para indivíduo.
A Figura 3 representa o processo da espiral do conhecimento, também conhecida como processo ou espiral SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internacionalização). Na Figura 3 é possível perceber que o processo de geração do conhecimento se inicia na socialização, por meio de observações e experiências do próprio indivíduo. Isso acontece, porque às vezes a pessoa que detém o conhecimento não tem consciência de que o possui, pois ele está internalizado, de forma que já faz parte da sua rotina, então quando uma pessoa observa outra a fazer algo ou simplesmente compartilha suas experiências com outras pessoas, estas pessoas que observam podem captar informações e agregá-las ao seu conhecimento, por isso ocorre do conhecimento tácito para conhecimento tácito.
Já na externalização o indivíduo consegue compartilhar o seu conhecimento tácito através do diálogo com outras pessoas, ou mesmo com grupos. De forma que o conhecimento que até então era tácito, torna-se explícito. Na combinação o conhecimento que já é explícito pode ser manualizado, contextualizado e pode ainda existir combinação desse conhecimento com outros, sendo que esta fase ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito (já informado antes). Na internalização o conhecimento que está explícito em manuais ou o que foi dito em reuniões passa ser colocado em prática por outras pessoas de que forma o indivíduo aprende e internaliza esse conhecimento, somando-o com outros conhecimentos que já possui, tornando assim tácito e concluindo assim a espiral do conhecimento.
Tarapanoff (2001) cria outras dimensões para o processo de criação do conhecimento do conhecimento organizacional. Para a autora (2001, p. 154) “o processo de criação de um novo conhecimento envolve as seguintes dimensões: aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, experimentação, descoberta e inovação”. Segundo a autora essas dimensões aplicadas a atividades organizacionais contribuem para potencializar a criação de um novo conhecimento, como por exemplo, em reengenharia de negócios (benchmarking). Além disso, permitem que as empresas adquiram novas habilidades e experiências de maneira a mudar os pensamentos das pessoas, equipes, gerencias e, por conseguinte, mudanças de atitudes no âmbito organizacional. Tarapanoff (2001, p. 155) assim como Nonaka e Takeuchi (1997) ratifica que o processo de criação do conhecimento organizacional é iniciado com o conhecimento tácito por meio do seu compartilhamento e consequentemente, depois de compartilhado e compreendido torna-se explícito. Inclusive, pode-se observar que as dimensões da autora são similares ao de Nonaka e Takeuchi (1997), por exemplo, a dimensão externalização do conhecimento é semelhante externalização de Nonaka e Takeuchi (1997), porque só externalizando o seu conhecimento é que ele se tornará explicito. Já lições aprendidas, é possível relacionar a internalização, pois só quando o indivíduo ou grupo se aprende algo, ele consegue refletir e interiorizar o seu conhecimento.
Danvenport e Prusak (1998, p. 5) afirmam que:
O conhecimento é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, informação, insight que fornece uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informações, ou seja, a cultura da organização. Ele tem origem nas mentes dos indivíduos. Nas organizações, que muitas vezes, não está restrita somente a geração de documentos ou repositórios, mas também nas rotinas de organização, processos, práticas e normas de forma que ele possa ser gerenciado.
2.4. GESTÃO DO CONHECIMENTO Roses (2003, p. 1) afirma que
A TI tem sido o fator diferencial para a criação da Sociedade do Conhecimento, permitindo a renovação do conhecimento em ciclos cada vez menores, a sua utilização não esgota os requisitos necessários à gestão do conhecimento nas organizações.
Ao se falar em Gestão do Conhecimento - GC, as pessoas podem associá-la meramente um repositório de dados, pronto para gerar informações precisas no momento em que este repositório é acessado. Mas Gestão do conhecimento é mais que um repositório de dados.
A Gestão do Conhecimento pode ser vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isto, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento organizacional. (MORESI, 2001, p. 37).
Outra definição que confirma o conceito descrito por Moresi (2001) é a definição de Gupta, Iyer e Aronson (2000, p. 17) que descrevem a Gestão do Conhecimento como
um processo que lida com o desenvolvimento, armazenamento, recuperação e divulgação de informações e conhecimentos dentro de uma organização para apoiar e melhorar o seu desempenho nos negócios. As organizações estão percebendo que o conhecimento é um recurso crucial para elas e deve ser gerido criteriosamente. As organizações precisam saber aproveitá-lo, não só para se manterem competitivas, mas também para se tornarem inovadoras. Pois, a GC exige uma grande mudança na cultura organizacional e um compromisso em todos os níveis de uma empresa para fazer o trabalho.
A definição acima, além de ratificar a definição de Moresi (2000), quando os autores afirmam que a GC traz mudanças na cultura organizacional e que o fato de se desenvolver, armazenar e recuperar o conhecimento implica em dizer que as pessoas estão comprometidas a melhorar suas atividades e, portanto, o seu desempenho. Porque, quando se melhora o desempenho de uma equipe, por exemplo, esse comportamento tende a refletir nos processos decisórios da organização.
puder ser gerenciado e compreendido e nesse sentido compartilhado pelas pessoas que estão envolvidas no contexto. (FLEURY, 2002)
Um estudo realizado por Disterer (2002) mostra que a gestão do conhecimento, bem como a experiência dos indivíduos são importantes recursos para a elaboração, implantação e acompanhamento dos projetos de TI, além disso, é necessário que exista uma ambiente de generosidade, liberdade e segurança, de modo que os envolvidos possam compartilhar o conhecimento adquirido, pois o sucesso de um projeto depende da combinação desses fatores.
Alle (1997a, p. 72) cita que o “conhecimento viaja por meio da linguagem. Sem a linguagem para descrever nossas experiências, não podemos comunicar o que sabemos. Expandir o conhecimento organizacional significa que devemos desenvolver linguagens para descrever as nossas experiências.” A comunicação dentro desse contexto, faz com que o indivíduo passe a ser valorizado pela sua capacidade criadora, sem desprezar a subjetividade e a afetividade (CARDOSO, 2006).
Nota-se que a Gestão do Conhecimento tem conquistado espaço no ambiente organizacional, por exemplo, multinacionais como a Honda, General Eletric – GE e Xerox fazem uso já fazem uso, e no Brasil cita-se, a Conbras Engenharia, Embrapa e SERPRO. A GC tem possibilitado as organizações se tornarem mais preparadas para concorrer com o meio competitivo do mercado, de forma que estas organizações estimulam seus colaboradores a compartilhar seu conhecimento tácito com outras pessoas, a serem criativos, etc. e permite que esse conhecimento possa ser armazenado e utilizado pela organização sempre que necessário. Todavia, as organizações que adotam a Gestão do Conhecimento optam por modelos que ao serem incorporados na organização são adaptados para a sua realidade. Dentre desse contexto, a próxima seção abordará os principais modelos teóricos de Gestão do Conhecimento.
2.4.1. Modelos de Gestão do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (2008): o modelo de criação do conhecimento organizacional é iniciado no nível individual, pelo conhecimento tácito. Na medida em que, o conhecimento tácito e explícito interagem por meio dos modos de conversão, a espiral do conhecimento vai aumentando, isto é, as interações começam a passar por outros níveis ontológicos, rompendo os limites departamentais, divisionais e consequentemente organizacionais, conforme a Figura 4 abaixo.
Figura 4: Espiral do conhecimento organizacional. Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 70).
Terra (2001): modelo de gestão do conhecimento criado a partir de estudos em empresas brasileiras no final da década 1990 e, é composto por sete dimensões. (1) alta administração, (2) cultura organizacional, (3) estrutura organizacional, (4) políticas de recursos humanos, (5) sistemas de informação, (6) mensuração de resultados, (7) aprendizado com o ambiente. A dimensão (1) está no nível estratégico da organização que por sua vez relaciona-se com o nível organizacional, que está representado pelas dimensões (2), (3), (4) e a infraestrutura, onde estão as dimensões (5) e (6) que está ligada ao nível organizacional. No modelo, o autor não menciona a infraestrutura como um nível, assim como o nível estratégico e o nível organizacional. A pesquisadora entende que a infraestrutura funciona nesse caso como base de apoio para outros os níveis citados pelo autor.
Figura 5: Gestão do Conhecimento: dimensões. Fonte: Terra (2001, p.83).
Observa-se pela Figura 5 que a primeira dimensão do conhecimento está no nível estratégico da organização. Esta dimensão, alta administração tem a finalidade de definir metas, liderar pessoas de forma que estas sejam capazes de promover o pensamento estratégico para a organização, pois de acordo com o autor (2001, p. 104) “a capacidade de liderança, organização e gerenciamento da força de trabalho são
fundamentais para estratégia competitiva, pois são vantagens e ativos difíceis de serem imitados.”
Já no nível organizacional são encontradas mais três dimensões (2) a cultura organizacional que segundo o autor (2001, p. 104) afirma que o seu desenvolvimento “voltada à inovação, experimentação, aprendizado [...]” são elementos importantes apoiadores para o caráter estratégico da organização. (3) a terceira dimensão estrutura
organizacional, assim como a cultura organizacional apoia a dimensão (1), alta
administração, também deve ser inovadora e fundamentada em novas estruturas organizacionais, que “estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia” (TERRA, 2001, p. 105). A última dimensão do nível organizacional (4), políticas de administração de recursos humanos, tem a finalidade de selecionar pessoas com perfil criativo de forma que tenham facilidade de transmitir e absorver novos conhecimentos. Também está relacionada a estimular e desenvolver competências individuais e grupais que se tornem úteis à alta administração, bem como adotar esquemas de remuneração atrativas para não perder pessoas com capacidade de inovar, pois o grande ativos das organizações está no conhecimento que essas pessoas possuem.
A dimensão (5) sistemas de informação e (6) mensuração de resultados estão inseridas na infraestrutura do modelo. Para Terra (2001) os sistemas de informação
propicia aos processos e ao conhecimento nas organizações sejam transmitidos e disseminados mais rapidamente, mas ao mesmo tempo o autor afirma que essa dimensão “deve ser vista apenas como um elemento facilitador do compartilhamento do conhecimento” (TERRA, 2001, p. 178). Dentro desse ponto de vista é notório perceber que apesar da organização conseguir disseminar e armazenar o conhecimento, é o homem que possui a capacidade de criação, divulgação e interpretação desse conhecimento. A dimensão (6) mensuração de resultados está relacionada em medir o capital intelectual da organização. Essa avaliação é importante, pois pode levar a organização a “a desenvolver práticas mais condizentes ao aprendizado, incentivo à criatividade, inovação e geração do conhecimento organizacional.” (TERRA, 2001, p. 193).
de alianças e também do estreitamento da relação entre cliente e organização (TERRA, 2001).
Nota-se que o modelo de gestão do conhecimento apresentado pelo Terra (2001) enfatiza o nível estratégico da organização. Na Figura 5 que representa o modelo, todas as dimensões estão ligadas direta ou indiretamente ao nível estratégico, evidencia-se que pelas setas verticais as dimensões se comunicam entre si. Também é possível observar como a organização se relaciona com o seu ambiente externo (clientes, fornecedores, parceiros, etc.) atuando níveis definidos pelo o autor em seu modelo.
Para Stollenwerk (2001): segundo a autora a Gestão do Conhecimento é composta pelos seguintes processos: criação, identificação, captura, seleção e validação, organização e aprendizagem, compartilhamento e aplicação. Além dos facilitadores da Gestão do Conhecimento identificados pela autora (liderança, cultura, tecnologia e medição e recompensa) que apoiam esses processos e que estão descritos no item 2.4.2 desse capítulo e ilustrados conforme Figura 6.
Figura 6: Modelo de gestão do conhecimento e seus processos. Fonte: Stollenwerk (2001) citado em Tarapanoff (2001, p.148).
A primeira etapa a considerar desse modelo é a identificação, que está relacionado a estratégia da organização, bem como a identificar a competência das áreas da organização.
A captura para a autora (2001, p. 150) “representa a aquisição de
conhecimentos, habilidades e experiências, necessárias para criar e manter competências essenciais e áreas de conhecimento selecionadas e mapeadas”, em outras palavras, a organização desenvolve a capacidade de manipular o conhecimento tácito e explícito obtidos por meio das pessoas, bem como interpretá-lo.
A etapa de seleção e validação é semelhante a etapa de captura, de acordo com Stollenwerk (2001, p.151) essa etapa “visa a filtrar o conhecimento, avaliar, sua qualidade e sintetizá-lo, para fins de aplicação futura.” Sendo que nem todo conhecimento produzido pela organização é armazenado.
Sobre a etapa de organização e armazenagem, tem a finalidade de garantir a recuperação do conhecimento por meio do uso de sistemas de armazenagem (banco de dados) e além de organizar o conhecimento para ser acessado pela organização sempre que necessário. A próxima etapa que é o compartilhamento, refere-se ao compartilhamento do conhecimento, que é fundamental para organização, e não deve ser restrito a determinados grupos ou pessoas da organização. O compartilhamento do conhecimento pelos colaboradores de uma organização permite que ele seja incorporado e até mesmo aprimorado.
Já a aplicação refere-se ao uso do conhecimento pela organização, de maneira que possa ser utilizado para produzir benefícios para a organização.
Por último a criação do conhecimento que é responsável por novas experiências e novo processo de aprendizagem, pois quando há criação do conhecimento e o mesmo é compartilhado permite que haja mudança no comportamento da organização.
Miranda (2004): o modelo de Gestão de Conhecimento desse autor propõe ilustrar um modelo integrado de Gestão do Conhecimento Estratégico – GCE, assim denominado. Esse modelo foi composto por três modelos (MIRANDA, 2004, p. 110 - 115).
sistêmicos que são a cognição, tecnologia, cultura organizacional, modelo gerencial e contexto que segundo o autor estes fatores podem facilitar ou não o processo de gestão do conhecimento.
• Modelo matemático: estabelece relações entre os fatores sistêmicos da GCE. Segundo o autor (2004, p. 119) o modelo
[...] busca equacionar a função entre o Conhecimento Estratégico e os Fatores Sistêmicos na Gestão do Conhecimento Estratégico, com o intuito de utilizar essa relação no diagnóstico da situação da organização quanto ao processo de implantação ou de desenvolvimento de um programa de GCE.
• Modelo sistêmico: apresenta as funcionalidades dos subsistemas que compõem Sistema de Gestão do Conhecimento Estratégico – SGE. De acordo com Miranda (2004, p. 135) participam desse modelo os elementos que compõem e contribuem para o processo de criação do conhecimento.
Figura 7: Modelo Conceitual da Gestão do Conhecimento Estratégico - GCE Fonte: Miranda (2004, p.111).
o processo de criação, captura, assimilação e disseminação do conhecimento organizacional, que abarca saberes relacionados ao planejamento, à descrição, ao impacto, à predição, à avaliação e à geração de estratégias, sendo formado por informações estratégicas e de acompanhamento, bem como pelo conhecimento acumulado por estrategistas e decisões nos processos de formulação e decisão estratégicas (MIRANDA, 2004, p. 199).
Ao concluir o seu modelo conceitual da Gestão do Conhecimento Estratégico, Miranda (2004) afirma que seu modelo não é um modelo conclusivo, tendo em vista que há desdobramentos e particularidades que são consideradas somente quando é implantado um programa de Gestão do Conhecimento na organização.
Apesar de Miranda (2004) afirmar que os citados nesse estudo abordam de forma superficial o conhecimento estratégico, observar-se que o Modelo do Terra (2001) destaca a importância do conhecimento estratégico, inclusive como primeiro elemento do modelo, isto é, as pessoas da alta administração devem ter conhecimento estratégico para atuarem nas decisões estratégicas da organização.
Teixeira Filho (2001): segundo o modelo do autor a gestão do conhecimento é composta por três pilares: conhecimento, organização e tecnologia. Segundo o autor
o conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas Web, etc. Além disso, as pessoas que obtêm conhecimento daqueles que já o têm, pelo aprendizado interpessoal e o compartilhamento de experiências e ideias (TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 22).
Figura 8: Modelo de gestão do conhecimento. Fonte: Teixeira Filho (2001, p. 25).
Suporte & Integração
Tácito & Explícito
Cultura & Estratégia
CONHECIMENTO
A Figura 8 evidencia que o modelo de Gestão do Conhecimento é integrado por elementos essenciais para a organização conseguir implantar a GC. Pois o pilar organização está focado na estratégia e na cultura organizacional. Ambas devem ser flexíveis para acompanhar o mercado global e competitivo. Uma organização flexível na sua cultura e estratégia é aquela que valoriza seus empregados, não só pela produtividade, mas também pelas sugestões e ideias que são produzidas por meio das interações entre o conhecimento tácito e explícito, ou seja, são organizações que aprendem com as ações de seus empregados, porque a todo o momento as pessoas produzem conhecimento.
O pilar conhecimento é fundamental para uma organização. Segundo Teixeira Filho (2001, p. 162) “as empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar o conhecimento. Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior vantagem competitiva de uma organização”. No entanto, uma organização que deseja usufruir do conhecimento produzido pelos seus empregados deve criar ambientes solícitos, de forma que o indivíduo possa se sentir seguro e compartilhar o seu conhecimento.
Já a tecnologia oferece suporte e integra a organização, bem como seu conhecimento. Por meio da a tecnologia é possível armazenar o conhecimento, divulgar informações importantes a estratégia da empresa a seus empregados atingindo assim um número maior de pessoas em menor tempo. Junto esses três pilares formam um modelo simples de Gestão do Conhecimento, mas com elementos essenciais à organização.
Em relação a análise dos modelos aqui apresentados, entende-se que a estrutura organizacional precisa se adaptar, pois a GC deve ser pensada de forma situacional ou contingencial considerando as especificidades da organização, portanto, o importante é verificar se o modelo escolhido está de acordo com a estratégia da organização. Um exemplo dessa afirmação foi o estudo realizado por Miranda (2004) que analisou os principais modelos de gestão de conhecimento e a partir da análise dos mesmos representou por meio de um modelo sistêmico, a gestão do conhecimento estratégico da sua organização.
