Gestão do Conhecimento

Terra (2000) expõe que a gestão do conhecimento – (CG) é uma prática emergente, embora existam diversas interpretações para o significado: (1) a CG é uma disciplina emergente; (2) não existe um padrão acordado sobre a definição da CG, nem existe uma definição padrão para alinhar os diferentes profissionais; (3) não é um conceito novo, apenas um conceito reformulado e revigorado pelas novas tecnologias e mídias, equipamentos e técnicas; e (4) demandará tempo para essas novas habilidades serem dominadas e para as oportunidades e efeitos serem completamente entendidos.

Para Wah (2000) o tema central da gestão do conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar reinventar o que já existe. As empresas normalmente escolhem um ou mais dos seguintes caminhos para trabalhar com a gestão do conhecimento:

¾ Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos intangíveis do conhecimento como patentes ou direitos autorais;

¾ Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais como know-how e especialização profissional, experiência individual e soluções criativas;

¾ Criar um ambiente de aprendizado interativo, onde as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos.

No que tange ao conceito de conhecimento, Antunes e Martins (2002) definem o conhecimento sob duas formas: explicito e tácito. No que se refere ao primeiro tipo de conhecimento, pode-se defini-lo como sendo aquele adquirido formalmente nas academias, nos livros e periódicos, e que é empregado como sinônimo de informação. No meio empresarial passa a ser utilizado como base para o desenvolvimento de novas habilidades. Os profissionais passam a ser valorizados pelos seus atributos, como criatividade e a versatilidade, e não só a racionalidade.

O conhecimento tácito consiste no processo em que o indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos formalmente acrescidos da visão que possui do mundo e que é impactada pelo sistema de crenças e valores e experiências adquiridas, trabalha e utiliza a informação criando valor, ou seja, transformando o conhecimento explícito em tecnologia, novos produtos e serviços, sobressaindo-se de alguma forma.

Nonaka e Takeuchi (1997) relatam que se observar com atenção, verifica-se que muitas empresas fracassadas em suas iniciativas de gestão do conhecimento não reconhecem a diferença entre informação e conhecimento. A gestão do conhecimento trata de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando-as, e, dessa forma, desenvolve um perfil de utilização pessoal que ajuda a alcançar ao tipo de informação necessária para passar à ação.

desejo por parte da gestão da informação de substituir o trabalhador, de automatizar para excluí-lo, ao passo que na gestão do conhecimento pergunta-se: Quem possui o conhecimento? Quem gera o conhecimento? É o trabalhador. O fator humano está sempre presente. Levando-se assim a explicação do conceito de ativos intangíveis.

2.2.2.1. Ativos Intangíveis

Oliveira (1999) afirma que uma característica comum de muitos ativos intangíveis é a inseparabilidade da firma ou da sua propriedade física. Eles existem e tem valor apenas no âmbito do sistema empresa. Deve ser notado, também, que isto acontece simultaneamente com os ativos tangíveis, que têm no uso pela empresa, de acordo com suas características específicas, um valor diferente daquele do mercado, como reflexo dos ativos intangíveis.

Portanto, um ativo intangível corresponde a um diferencial no fluxo de resultados, usufruídos pela empresa em suas atividades, que não pode ser explicado apenas pelos ativos tangíveis. Os ativos intangíveis resultam do deferimento de desembolsos com bens. Em outras palavras, são criados quando se gasta caixa (ou equivalente) com serviços. Alguns dos ativos resultantes são conhecidos como despesas diferidas na literatura contábil, enquanto outros são intangíveis tradicionais, adotando o termo intangível para ambas as categorias.

Para Kaplan e Norton (2000), os ativos intangíveis têm quatro características que os tornam incompatíveis com os sistemas de gestão tradicional.

Inicialmente, o valor é indireto: raramente os ativos intangíveis, como conhecimento ou tecnologia, têm impacto direto sobre os resultados tangíveis, como receita e lucro. Os efeitos tangíveis têm lógica e tempo diferentes dos intangíveis.

Em relação a essa característica, Kaplan e Norton (2000) consideram que as melhorias nos ativos intangíveis afetam os resultados financeiros por meio das cadeias de relações de causa e efeito, envolvendo dois ou três resultados intermediários.

A segunda característica, segundo os autores é que o valor depende do contexto: todos os ativos intangíveis são diferentes. Parte do conhecimento é estratégica, parte é tática e parte e irrelevante. As competências na gestão do relacionamento com clientes são muito mais importantes em uma empresa de

consultoria do que numa empresa que comercializa por meio da Internet, onde a ênfase é colocada na eficiência operacional, nos custos e na confiabilidade. O valor de um ativo intangível só pode ser determinado no contexto da estratégia que cria valor.

A terceira característica apontada é que o valor é potencial: ativos tangíveis, como matérias-primas, podem, por exemplo, serem avaliados com base m custo e valor de mercado. O valor real, no entanto, só é criado quando tais matérias-primas são transformadas por meio de processos, como fabricação, em produtos de uma categoria superior.

Os ativos intangíveis são semelhantes, exceto quando não podem ser medidos com base em custo ou valor de mercado; pelo menos não de maneira significativa e útil. Tais ativos intangíveis têm valor potencial, mas esse valor só passa a ser real quando é transformado em valor tangível. Processos organizacionais, como projeto, entrega e serviço, são formas pelas quais os ativos intangíveis são transformados.

A última característica elencada por Kaplan e Norton (2000) é a de que os ativos são agrupados: é raro que os ativos intangíveis criem valor isoladamente. Para que isso ocorra, precisam ser combinados com outros ativos, em geral também intangíveis.

Em relação a esta última característica, Kaplan e Norton (2000) explicitam que o valor não se concentra em nenhum ativo intangível. Ao contrário, emana da criação de todo um conjunto de ativos, juntamente a estratégia que os conecta entre si. Para melhor compreensão acerca dos ativos intangíveis, optou-se abordar aspectos voltados à natureza dos mesmos, conforme a seguir.

2.2.2.2 Natureza dos Intangíveis

Kaplan e Norton (1997) destacam que os ativos intangíveis incluem itens como habilidades e conhecimentos dos colaboradores, tecnologia da informação disponível como apoio ao quadro de funcionários e o clima de incentivo à inovação, enfatizando que todos esses ativos têm potencial de criação de valor para a organização.

Já Martin (1996) registra que os recursos intangíveis são muito mais difíceis de identificar e que sua avaliação só pode ser feita indiretamente. De modo geral,

defende que se pode utilizar a classificação dos intangíveis em duas bases: humana ou pessoal e não humana. Enquanto as pessoas são bastante tangíveis, alguns dos recursos que elas oferecem à empresa não o são, tais como experiência, o conhecimento, a sua criatividade, a sua capacidade diretiva ou de liderança.

Dentre os recursos intangíveis de base desumana de uma empresa estão sua imagem ou reputação perante os clientes e fornecedores, sua localização (de plantas industriais, de fontes de matérias-primas e de escritórios de venda) e seus bancos de sistemas de informação (sistemas de planejamento e controle, sistema de avaliação da demanda, sistema de coordenação interna, sistema de comunicação com os públicos interno e externo).

A seguir são apresentados os recursos fundamentais da organização, segundo os autores Kaplan e Norton (1999) e Martin (1996):

Capital Humano: criatividade, competências, conhecimento e inovação; Capital Monetário: caixa, devedores e investimento;

Capital Físico: Hardware, equipamentos, plantas e imóveis;

Capital Organizacional: Sistemas de processos, marca e reputação e propriedade intelectual; e

Capital de Relacionamento: clientes, alianças, fornecedores e sociedade.

Para que se compreendam as variáveis responsáveis pela vantagem competitiva que as organizações tanto almejam, cita-se o capital intelectual como sendo extremamente importante para isso, conforme apresentado a seguir:

2.2.2.3 Capital Intelectual

Na visão de Stewart (1998), o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábricas, equipamentos, dinheiro – o capital intelectual é intangível.

Duffy (2000) esclarece que os conceitos de capital humano e capital intelectual estão intimamente relacionados e são facilmente confundidos. O capital intelectual é mais amplo, abrangendo os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O capital humano é um subgrupo de tal conceito.

Após as discussões expostas sobre a gestão estratégica e a gestão do conhecimento, faz-se necessário apresentar o ambiente organizacional.