Interação Produto Serviço

Atualmente, no mercado consumidor é elevada a interação entre produto e serviço. Quando se compra uma roupa profissional, compra-se um produto ou serviço? O objetivo principal é a necessidade de ter a roupa, ou por uma questão de marca? Porém, na hora da compra levamos em consideração a localização do local para compra, facilidades de estacionamento, qualidade de atendimento, entre outros fatores. Observa- se que o desejo ou necessidade da compra de uma roupa está ligado a outras necessidades intangíveis, tais como: conforto, informação, facilidade de acesso, que são nada mais do que serviços.

Corrêa e Corrêa (2005) expõem que os pacotes de valor para o cliente, hoje, são compostos por bens e serviços. Desta forma, parece plausível crer que políticas de aumento da extensão da interação com o espírito de se passar a oferecer o benefício do uso dos produtos, mais o dos produtos em si, por exemplo, constituem uma agregação do serviço para o processo de produção sustentável. Para Levitt, (1985), produtos são artigos de comércio e serviços. "Um sistema organizado de aparelhos e aplicações, utilizados para suprir algumas acomodações e atividades requeridas pelo consumidor".

De acordo ainda com Levitt (1985), podem-se classificar produtos e serviços de acordo com o nível de atendimento das expectativas do cliente, conforme a seguir:

- Genérico (a coisa substantiva, rudimentar, essencial para inserção no mercado); - Esperado (aquele que atende às expectativas mínimas do cliente);

- Aumentado (aquele que supera as expectativas do cliente); ou potencial (consiste em tudo o que é potencialmente viável e capaz de atrair e manter clientes).

Os serviços são consumidos no processo de sua produção, o que difere dos produtos manufaturados. O consumidor não pode transportá-los de onde está sendo produzido ou adquirido para qualquer outro local.

Um dos mais complexos pacotes de produtos e serviços é a televisão. Esta é considerada pela maioria de seus consumidores como produto manufaturado. O aparelho é um objeto físico, que se compra, transporta-se e se usa o tempo todo. Porém, como você consome este produto? Você não consome o aparelho em si e sim sua imagem que são serviços gerados pelas emissoras.

Observa-se que quase todos os produtos são acompanhados de uma quantidade de serviços obrigatória para que se consiga a utilização correta do mesmo pelo consumidor.

Um dos primeiros passos para entender o serviço de uma organização é ser capaz de definir os elementos que envolvem uma compra, através do consumidor e do vendedor.

Analisemos um restaurante de primeira linha, neste tipo de restaurante, um jantar para duas pessoas ficará em torno de dez a quinze vezes do valor cobrado em um restaurante comum. Em primeiro lugar compram-se os itens físicos: comida e bebidas. Em segundo lugar, compra-se uma quantidade de fatores que podem ser definidos por um ou mais dos nossos cinco sentidos; o aroma e o sabor da comida, o serviço de atendimento dos garçons, o ambiente criado pela decoração. Em terceiro lugar, compra-se um conjunto de benefícios psicológicos que não podem ser claramente definidos por um dos nossos sentidos: status, conforto e bem estar.

Com isto, consegue-se captar três tipos de serviços diferentes os quais resumidamente seriam:

- Produtos físicos que facilitam o serviço: comida, bebida, entre outros;

- Benefícios sensoriais ou serviços explícitos: Sabor e o aroma, o serviço dos garçons, a decoração e o ambiente;

- Benefícios psicológicos ou serviços implícitos: Conforto, o status e o bem estar. Pode-se notar que, para o gerente de operações, não será difícil conseguir os dois primeiros itens; porém, o terceiro será mais difícil de planejar e controlar. Este item

é predominante nos serviços e de difícil gerenciamento.

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o produto e o serviço podem apresentar nove diferenças, expostas no Quadro 19.

Quadro 19: Diferenças entre produto e serviço.

1 Os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços; 2 Os produtos dos serviços são realizações intangíveis;

3 Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção; 4 Outras pessoas podem fazer parte do produto;

5 Existe maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais; 6 Dificuldade na avaliação por parte dos clientes;

7 Normalmente há uma ausência de estoques; 8 O fator tempo é relativamente mais importante;

9 Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos.

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

Pode-se aqui, em virtude da natureza deste trabalho, concentrar-se em 04 pontos básicos, mostrados na figura a seguir. Mas quem está no centro da gravitação entre o produto e o cliente é o ponto em comum que os dois têm. O cliente, que deve ser o centro das atenções, não importa que se esteja falando da prestação de serviços ou da produção de bens ou da fusão de ambos, conforme Figura 15.

Figura 15: Interação entre Produto e Serviço.

Falta de Propriedade (Serviço)

Os Produtos dos Serviços são realizações intangíveis

Os Sistemas de Entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos

Ausência de Estoques (Serviços)

Ballou (2001), inclusive, reforça a interação produto com o serviço quando apresenta a divisão de mercadorias e serviços em produtos de consumo e produtos industriais.

3.3.1 O Futuro de Produto e Serviços

Muito se especula sobre o novo milênio e o futuro do trabalho. As alianças estratégicas e outras formas presentes na globalização da economia requerem conhecimentos e capacidades que possam ser transferidos para outras culturas. Os indivíduos com capacidade de aprendizado e que conseguem transferir este aprendizado para outros, são cada vez mais valorizadas como profissionais.

Potencialidades novas ou ampliadas, segundo Bernardes e Marcondes (2003), são: administração globalizada de relacionamentos, rápido desenvolvimento de novos produtos, exploração do potencial de pesquisa e desenvolvimento, administração de marcas e categorias, produção industrial como um recurso mundial e serviços internos estratégicos que tem como obrigação gerar o valor agregado.

3.3.2 Valor Agregado

Quanto ao valor agregado, Ghewawat e Rivkin (2000) relatam que o valor agregado criado por uma transação é a diferença entre a disposição do cliente a pagar e o custo de oportunidade do fornecedor. Explicam que se consegue entender quando é acrescentado rigor à idéia de se estabelecer a maior ligação possível entre custos e diferenciação, considerando ai, fornecedores – concorrentes e compradores. No lado da demanda, eles delimitaram a diferenciação em disposição do comprador a pagar por produtos ou serviços; no lado da oferta, usaram a razão simétrica de custos de oportunidade. O conceito de valor agregado também ajuda a unir a análise intra-indústria da vantagem competitiva e a análise, no nível da indústria, da lucratividade média.

Analisando uma empresa, atividade por atividade, os gestores podem (1) compreender por que ela tem ou não valor agregado; (2) identificar oportunidades para melhorar valor agregado e (3) prever futuras oscilações em valor agregado.

O restante da análise, em geral, é efetuado em três etapas: (1) os gestores examinam os custos associados a cada atividade, usando diferenças em atividades

para examinar como e por que seus custos diferem daqueles dos concorrentes; (2) eles analisam como cada atividade gera disposição dos clientes para pagar, estudando diferenças em atividades para ver como e por que os clientes estão dispostos a pagar mais ou menos pelos bens ou serviços dos seus rivais; e (3) os gestores consideram mudanças nas atividades da empresa, com o objetivo de identificar mudanças que irão aumentar a ligação entre custos a disposição para pagar.

Os autores expõem que a análise de custos competitivos é o ponto de partida para a análise estratégica da vantagem competitiva. Em negócios de “commodities”, os clientes se recusam a pagar a mais pelo produto de qualquer empresa. Neste tipo de cenário, uma posição de baixo custo é a chave para o valor agregado e a vantagem competitiva. Ressaltam, ainda, que mesmo em indústrias que não são puramente de ”commodities”, as diferenças de custos costumam exercer uma grande influência nas diferenças de lucratividade.

Expõem, ainda, que as diferenças em disposição para pagar, respondem aparentemente por uma parcela maior da variação da lucratividade observada entre concorrentes do que as disparidades nos níveis de custos. Que praticamente qualquer atividade na cadeia de valor pode afetar a disposição dos clientes para pagar por um produto. Mais obviamente, o desenho do produto e as atividades de fabricação que influenciam as características do produto (qualidade, desempenho, características, estética) afetam a disposição a pagar.

As atividades associadas à assistência pós-venda ou a bens complementares (treinamento do cliente, serviços de consultoria, peças de reposição, garantias do produto, serviços de reparos, produtos compatíveis) também influem na disposição a pagar.

A maioria dos executivos usa métodos simplificados para analisar a disposição relativa para pagar, tais como: (1) pensam cuidadosamente a respeito de quem é o comprador real; (2) procuram entender o que o comprador quer; (3) avaliam o quanto a empresa e suas concorrentes são bem sucedidas na satisfação da necessidade do cliente; (4) os executivos associam diferenças em sucesso na satisfação das necessidades dos clientes às atividades da empresa.

Ghewawat e Rivkin (2000) afirmam, ainda, que os executivos devem ter uma idéia refinada de como as atividades se traduzem por meio das necessidades dos clientes, em disposição para pagar. Assim, devem entender como as atividades

alteram os custos.

Um grande desafio ao se analisar a disposição para pagar é reduzir a longa lista de necessidades dos clientes a uma relação gerenciável. Em geral, podem-se ignorar necessidades que têm pouca influência na escolha do cliente.

Os limites de análise da disposição para pagar são enfatizados, pois os cálculos tornam-se muito mais difíceis quando a escolha do comprador inclui um grande componente subjetivo, quando os gostos dos clientes estão mudando rapidamente e quando é difícil quantificar os benefícios que o cliente obtém com o produto.

Para a manutenção da vantagem competitiva, o valor agregado dispõe de elementos que deverão ser ajustados constantes da mudança estratégica.

As estratégias são percebidas no mercado pela atuação organizacional através de seus produtos, serviços, e, hoje, pacotes de serviços. Porém, para que elas se configurem é necessário informar o mercado externo, e ressaltando-se que a comunicação deve ser interna também para que os agentes internos tomem conhecimento dos procedimentos a serem tomados.