GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA

Como visto até aqui, o conhecimento organizacional emerge da aprendizagem e do entendimento ganho por meio do trabalho e da interação social. E por propiciar respostas efetivas às mudanças, ao ambiente organizacional e aos requisitos de negócio, caracteriza-se como dinâmico e mutante (Kuscu, 2001).

Para Allee (2000), conhecimento e aprendizagem transformaram-se na nova estratégia imperativa das organizações, tornaram-se o foco primordial do pensamento estratégico voltado para o sucesso das organizações na nova economia.

No contexto atual das organizações, a Gestão do Conhecimento representa um processo que visa à obtenção de diferencial competitivo e garantia de longevidade organizacional por meio da inovação constante. Sua aplicação dentro das organizações tem sido caracterizada pela adoção e utilização de práticas organizacionais provenientes de várias disciplinas e ramos das ciências, destacando-se, mesmo que superficialmente, como um processo multidisciplinar. Algumas dessas práticas são enumeradas por Bergeron (2003): documentação, colaboração, comunidades de prática, auditoria do conhecimento, mapeamento do conhecimento, mentoring, coaching, análise da rede social, storytelling, treinamento e desenvolvimento profissional.

De acordo com Bergeron (ibid.), a Gestão do Conhecimento deve ser incorporada à estrutura social da empresa e ser tratada como um processo inerente ao desenvolvimento de confiança, de cooperação e de colaboração.

No Brasil, a pesquisa Gestão do Conhecimento na Administração Pública (BATISTA et al, 2005) analisou a situação de várias práticas organizacionais designadas como práticas de Gestão do Conhecimento. Essa práticas foram classificadas em categorias: i) práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos, que, segundo os pesquisadores, facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento; ii) práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos organizacionais, que para os pesquisadores funcionam como facilitadores de geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional; e iii) práticas cujo foco central é a base tecnológica e funcional e, de acordo com a opinião dos pesquisadores, também servem de suporte à Gestão do Conhecimento organizacional, incluindo automação da gestão da informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) para captura, difusão e colaboração. Dentre essas práticas, pode-se destacar:: portais/ intranets e extranets; comunidades de prática; fóruns e listas de discussão; gestão eletrônica de

documentos (GED); sistemas de workflow; memória organizacional; mapeamento do conhecimento; melhores práticas; educação corporativa; gestão de conteúdo; gestão por competência; data warehouse e data mining; mentoring e coaching; sistemas de suporte à decisão (DSS); e universidade corporativa.

A utilização de várias dessas práticas, sozinhas ou agrupadas, com o objetivo de promover a Gestão do Conhecimento nas organizações tem sido comum. Porém, independente dos resultados organizacionais que possam promover, para serem selecionadas como prática ou parte da estratégia de promoção da Gestão do Conhecimento, precisam ser aplicadas com o propósito específico de promoção do processamento do conhecimento.

Segundo Firestone e McElroy (2005), apenas fazer uso do título Gestão do Conhecimento ao se empregar uma determinada prática organizacional não a transforma em prática de Gestão do Conhecimento. Os autores afirmam que, para dar conta dessa questão, é preciso se ter idéias claras e não contraditórias sobre a natureza do conhecimento, do processamento do conhecimento e da Gestão do Conhecimento e alegam que, para isso, faz-se necessário transcender à noção que se pode fazer Gestão do Conhecimento apenas por meio de qualquer intervenção que influencie positivamente a produtividade dos trabalhadores, o desempenho da organização e/ou que se intitule Gestão do Conhecimento (FIRESTONE e MCELROY, 2005).

Os mesmos autores ressaltam acreditar, ainda, que a Gestão do Conhecimento dá-se por meio do empenho formal e intencional e, justamente por isso, acreditam que muitas das iniciativas intituladas não são realmente Gestão do Conhecimento.

Um exemplo que pode ser dado para elucidar essa afirmação, seria o simples uso de ferramentas de BI, ERP ou de CRM, entre tantas outras, sem qualquer propósito específico de associação à Gestão do Conhecimento e, com isso, afirmar serem soluções de Gestão do Conhecimento por que outros as estão utilizando com esse propósito. É importante ressaltar

que tais ferramentas podem, sim, ser utilizadas em projetos de Gestão do Conhecimento. O que não parece correto é a afirmação de que a simples utilização de uma ferramenta ou técnica, ou um conjunto de ferramentas e técnicas, caracterize uma solução como Gestão do Conhecimento. É preciso que haja o propósito.

Para responder se uma determinada intervenção é uma prática de Gestão do Conhecimento e não apenas uma prática de outra natureza aplicada sobre o título Gestão do Conhecimento, algumas premissas precisam ser respeitadas.

Primeiro, que os conceitos adotados para a compreensão de Gestão do Conhecimento, processamento do conhecimento, conhecimento e respectivos resultados sejam claros e distintos. Segundo, faz-se necessário estabelecer critérios de classificação que permitam a distinção da prática entre Gestão do Conhecimento e outras áreas de especialidade.

Firestone e McElroy (2005), movidos pelo questionamento sobre a natureza das ações de Gestão do Conhecimento e com o propósito de compreender se essas iniciativas evidenciam uma autêntica realização de Gestão do Conhecimento, propõem alguns critérios para a avaliação de práticas, projetos e programas organizacionais quanto à possibilidade de aplicação como iniciativa de Gestão do Conhecimento.

A partir do modelo de referência de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b), sete critérios de avaliação são destacados, conforme apresentados a seguir (FIRESTONE e MCELROY, 2005):

1) A intervenção em análise visa influenciar o reconhecimento de problemas no ciclo de execução de decisões (DEC) e nos processos do negócio, no ciclo de vida do conhecimento (KLC) ou em qualquer aspecto da Gestão do Conhecimento?

2) Se a intervenção está vinculada a aspectos do subprocesso de integração do conhecimento contido no KLC ou à própria base distribuída de conhecimento (BDCO), a mesma apresenta algum mecanismo de diferenciação entre

conhecimento e informação, garantindo que o impacto ocorra sobre a integração do conhecimento e não apenas sobre integração de informação?

3) Se a intervenção visa à melhoria de captura de informação relevante a um problema em questão, a mesma apresenta alguma estrutura que permita reconhecer se há necessidade, ou não, de obtenção de informação externa para a solução do problema?

4) Se a intervenção visa aprimorar as formulações de declaração do conhecimento, a mesma apresenta ferramentas ou técnicas que viabilizem a criação de declarações do conhecimento alternativas?

5) Se a intervenção visa à avaliação de declaração de conhecimento, a mesma apresenta ferramentas ou técnicas que possibilitem o teste ou a avaliação das declarações de conhecimento?

6) Se a intervenção visa à aprendizagem individual e de grupo, a mesma atende a qualquer um dos critérios anteriores sobre reconhecimento de problemas, integração do conhecimento ou a qualquer um dos subprocessos de produção do conhecimento?

7) Se a intervenção visa à própria Gestão do Conhecimento, a mesma apresenta ferramentas ou técnicas que facilitem qualquer um dos seguintes itens, no que se refere à camada de Gestão do Conhecimento: (a) qualquer aspecto de produção ou integração do conhecimento; (b) reconhecimento de problemas nos DECs ou processos de negócios; (c) liderança; (d) construção de relações externas com outros profissionais de Gestão do Conhecimento; (e) representação simbólica; (f) mudança nas normas de processamento do conhecimento; (g) gerenciamento de conflitos relativos a Gestão do Conhecimento; (h) negociação de recursos; e (i) alocação de recursos?

A abordagem TNKM e os critérios de análise de conformidade para práticas de Gestão do Conhecimento propostos por Firestone e McElroy (2005) foram selecionados para compor a fundamentação e a parametrização deste trabalho de pesquisa e, com isso, viabilizar a investigação da possibilidade de aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento.

Antes de se buscar resposta sobre a aplicabilidade da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento, faz-se necessário, primeiro, seu estudo e detalhamento.