Gestão e manutenção das instalações desportivas

As instalações desportivas, locais específicos para a prática de exercício físico, assumem um lugar próprio na sua sociedade, quer na utilidade que proporcionam à população de um determinado local, quer da implementação da sua estrutura física num território.

Cunha, (2003, p. 51) evidência que “o investimento e a respetiva manutenção, a suportar pelas comunidades, aconselham uma criteriosa gestão relativamente às decisões de localização das instalações”.

Para uma correta elaboração de um plano de manutenção é necessário dispor de uma documentação prévia administrada pela entidade responsável pela sua gestão. Nela deve conter fichas sintéticas de todas as informações da instalação, definição das ações a realizar, fichas de consumos (geral), instruções de uso (consulta), definição de inspeções (verificação dos serviços), recursos técnicos e recursos humanos (Gallardo & Jiménez, 2004).

A ação municipal pode ter como ponto primordial a Carta Desportiva Municipal e este instrumento deve ser assumido como estratégico e considerar uma leitura prospetiva do fenómeno desportivo no território em questão. Assim,

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assume-se também como um instrumento de planeamento estratégico, identificando e diagnosticando carências e assimetrias das instalações desportivas e analisando as suas possibilidades de otimização, através de sua reabilitação/requalificação e adaptação, ou através de um processo de gestão adequado.

Em matéria de gestão é primordial “esclarecer que, para qualquer organização o mais importante é tornar claro qual é a sua missão, isto é, qual a razão que leva à sua existência e qual o contexto em que se insere” (Januário, 2010a, p. 83).

Os autores Almeida (2012) e Sancho (2004) consideram que os municípios devem possuir recursos que indiquem: enquadramento da organização efetuada, o financiamento para o desporto e a sua representação real ao geral do município; caracterização das instalações; utilização real das instalações desportivas (número de horas diárias, semanais e mensais; número de horas potencialmente possíveis), disponibilidade de uso das instalações para uso escolar; estudos das necessidades desportivas da população. Na mesma linha de pensamento, Lopes (2012) realça a necessidade de existir um plano de gestão e organização do equipamento e serviços prestados.

Sancho (2004, pp. 45-48) defende que através destas informações é permitido a formulação de estratégias, aplicação das e controle das mesmas, atendendo as diretrizes da organização. O mesmo autor enumera algumas estratégias a serem utilizadas: estratégias de introdução que são as primeiras a serem utilizadas tendo como base a imitação. Estratégias de crescimento têm em atenção a situação existente e procura o crescimento da entidade desportiva conveniente às políticas municipais existentes, que requer uma investigação prévia em que é feito a análise do investimento realizado e o retorno adquirido. Estratégias de diferenciação dos serviços desportivos, que procura oferecer serviços desportivos diferentes dos tradicionais, como por exemplo novas campanhas, novos programas que visão a inovação. Estratégias de segmentação do destino da oferta focando-se na oferta do seu serviço, estando estas segmentadas por exemplo por idades, por géneros, por classes socias e por faixas etárias, cuja principal segmentação do desporto

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municipal está centrada num desporto para todos. Estratégias de múltioferta estão baseadas nas estratégias de diferenciação apostando na prestação de vários serviços. Estratégias de liderança dos preços dos serviços, que procura através de um estudo de mercado praticarem os melhores preços nos serviços desportivos. Estratégias de oferta de outros serviços desportivos que consiste em oferecer uma gama de serviços que complementem os próprios desportivos. Estratégias de posicionamento, com diferentes estratégias de funcionamento dos serviços desportivos. Estratégias de aproveitamento dos recursos naturais provenientes da natureza, utilizados para a prática desportiva. Estratégias de criação do mercado desportivo local por parte dos serviços desportivos municipais.

De acordo com o Decreto-Lei n.º 141/2009 de 16 de Junho, CAPÍTULO IV, todas as instalações desportivas devem possuir Alvará de utilização, sendo este apresentado à camara municipal através de uma declaração de submissão eletrónica (formulário).

Se as instalações desportivas de uso público possuírem balizas de futebol, de andebol, de polo aquático ou equipamentos do basquetebol, as entidades responsáveis pelos equipamentos desportivos devem celebrar um contrato de seguro de responsabilidade civil que abranja o ressarcimento de danos causados aos utilizadores em virtude de deficientes condições de instalação e manutenção dos equipamentos desportivos de acordo com o regime jurídico atual13. A concessão, instalação e manutenção destas balizas e equipamentos desportivos devem obedecer às condições técnicas de segurança definidos por lei14 e possuir Livro de manutenção.

Para obter uma gestão eficiente da instalação desportiva é importante desenvolver ações de apoio aos intervenientes diretos (jogadores, utilizadores, técnicos) e indiretos (publico em geral e comunicação social) usufruindo de meios disponíveis para o atendimento geral e especifico dos diferentes grupos. Promover a segurança e acesso direto aos primeiros socorros, controlar a qualidade na limpeza e contratar recursos humanos com formação adequada.

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Portaria n.º 1049/2004, de 19 de Agosto

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Decreto-Lei n.º 100/2003, de 23 de Maio, alterado pelo DL n.º 83/2004, de 14 de Abril. – Anexo - Artigo n.º2; Artigo n.º4; Artigo n.º9.

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Como em qualquer outra área, as instalações desportivas ou as entidades responsáveis pela sua gestão devem possuir um plano de desenvolvimento desportivo da instalação onde esteja definido a sua visão e missão de acordo com as politicas publicas desportivas da sociedade em que estão inseridas. Os seus objetivos devem estar definidos de acordo com as necessidades da população.

6.4.1. Gestão orçamental

Silva (2007) entende que a gestão de uma instalação desportiva deve possuir um plano orçamental que deverá ser elaborado com base numa previsão das receitas e despesas. A previsão das receitas resulta das ofertas dos serviços e atividades disponíveis para a população, tendo como objetivo principal obter rendimento máximo da instalação. A previsão das despesas resulta do diagnóstico dos custos de manutenção e conservação da instalação englobando os custos do pessoal trabalhador e as verbas utilizadas na promoção da instalação e das atividades oferecidas (publicidade).

Partilhando da mesma opinião, Lopes (2012) defende que deve ser feita uma previsão dos consumos, uma previsão das receitas e uma previsão das despesas. O autor afirma, ainda, que é necessário elaborar, analisar um orçamento que vise aa aquisição de material necessário para as atividades e manutenção das instalações, equipamento de apoio à gestão administrativa, material e produtos de limpeza, entre as necessidades.

6.4.2. Gestão financeira

A gestão financeira deve ser realizada com dois objetivos essenciais: planificar as atividades de forma a garantir fundos disponíveis para a sua manutenção; controlar onde são aplicados esses fundos disponíveis (Constantino, 1992).

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Para garantir uma gestão eficaz é necessário ter como objetivo principal a rentabilidade da instalação não esquecendo de direcionar as atividades para as necessidades da população e visando o desporto para todos.

O equilíbrio entre as receitas possíveis e os custos socias indispensáveis deve ser utilizado como linha de pensamento enquanto gestores públicos (Sarmento, 2005).

Para Batista, M. e Andrade, P. a quando falamos em áreas específicas da gestão desportiva os autores atribuem uma elevada importância à gestão financeira, uma vez que a existência de estabilidade financeira deve constituir um dos principais objetivos de uma organização desportiva. Para tal é necessário definir uma missão que garanta o equilíbrio financeiro, “tendo em vista uma mudança de atitude que conduza a uma ação preventiva de caracter permanente” (Baptista, M & Andrade, P. 2005, p. 118).

6.4.3. Gestão comercial

Nos dias de hoje, a gestão comercial é o ponto de partida para o conhecimento e promoção da instalação desportiva, sendo esta área que nos permite procurar e diagnosticar as necessidades da população em termos desportivos e atendendo à instalação adaptar as ofertas disponíveis aos seus participantes, ou seja, adequar a oferta à procura real ou potencial existente (Silva, 2007).

Tendo em conta a diversidade de ofertas existentes no mercado atual e a procura desportiva é essencial conhecer as instalações/ entidades desportivas que nos rodeiam e praticam o mesmo tipo de serviços.

A gestão comercial é responsável por fazer a promoção da instalação, definir a política de preços “ajustados” à realidade envolvente, o uso das instalações e dos serviços específicos das instalações. Uma vez que o serviço prestado é de caracter da administração pública é fundamental que estes preços estejam também ajustados às possibilidades sociais e económicas da

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população em questão, devendo ser estabelecidos em função da natureza do equipamento e da necessidade (Constantino, 1992).

Uma das várias estratégias a ser utilizadas por este sector é ir ao encontro de entidades públicas ou privadas, de carater social ou empresarial, e promover a realização e protocolos favoráveis às duas entidades em questão.

6.4.4 Gestão dos recursos humanos

A gestão de recursos humanos deve ter em conta as necessidades de afetação de pessoal de acordo com a instalação em questão, isto é, estar adaptada à oferta das atividades que são praticadas e deve também ser definido em função do número de utilizadores.

Tal como em qualquer outro tipo de serviço os recursos humanos são fundamentais para um bom funcionamento de qualquer prestação de serviço. Tendo em conta a necessidade de redução de custos no plano orçamental, é importante contratar pessoas com vários conhecimentos permitindo uma polivalência no desempenho das suas funções. “São aconselháveis modelos de ajuste contratual que tenham como principio orientador a jornada contínua de trabalho, assim como principio orientador a jornada continua de trabalho, assim como separar as necessidades de pessoal entre horas ou dias normais e/ou de maior frequência ou uso” (Silva, 2007, p. 24).

Esta gestão deve ter em conta a implementação de algumas estratégias que visam a redução dos custos de afetação de pessoal e para além de procurar pessoas dotadas de vários conhecimentos e com formação na área em questão é importante adaptar certos serviços temporários a contratações de igual forma pontuais. No entanto não podemos radicalizar a situação económica e relembrar que é importante que os responsáveis pela gestão devem conseguir manter a motivação dos seus colaboradores para que os objetivos da organização sejam atingidos de forma eficaz. Esta área é também responsável pela construção dos quadros do pessoal, definição de tarefas, distribuição de competências, aberturas de concursos e seleção de candidatos.

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Tem como objetivos criar um bom clima de trabalho, permitir atingir os objetivos gerais e individuais e garantir a resolução rápida de possíveis problemas (Sarmento, 1999).

6.4.5 Gestão material

Relativamente à gestão de material é obrigatório por lei15 que cada instalação possua um livro de manutenção em que conste uma listagem completa e detalhada dos equipamentos desportivos e seus fornecedores, registos das reparações e das principais ações, de manutenção efetuadas, registo de reclamações e acidentes. Caso as instalações desportivas de uso público possuam balizas de futebol, de andebol, de polo aquático, e equipamentos do basquetebol, esta área da gestão deve garantir que estes cumpram as regras de segurança respeitando a legislação em vigor16.

Gerir o material desportivo advém de um conjunto de operações que se inicia com a escolha direta dos materiais a adquiri, passando pela sua aquisição, utilização, armazenamento e manutenção (Sarmento, 1999). Após o diagnóstico inicial das necessidades da instalação e dos seus utilizadores que determinam as atividades a realizar é possível verificar no mercado qual a melhor escolha dos materiais e equipamentos a adquirir garantindo assim uma maior qualidade no funcionamento. Esta aquisição deve ser feita em função das condições económicas existentes, da facilidade de manutenção e dos prazos de entrega. A utilização dos materiais e equipamentos tem como objetivo a rentabilização do investimento efetuado e manter a qualidade do serviço e a segurança dos seus utilizadores é necessário uma manutenção adequada. “A rentabilidade e a gestão correta e controlada do material desportivo passa pela existência de um ficheiro individual ou inventário, que é um elemento dinâmico em constante atualização, desde o momento de

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Decreto-Lei n.º 100/2003, de 23 de Maio (Alterado pelo Decreto – Lei n.º 82/2004, de 14 de Abril), ANEXO (nos termos da alínea a) do n.º 1 do artigo 198.º da Constituição) artigo 9º.

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Decreto-Lei n.º 100/2003, de 23 de Maio (Alterado pelo Decreto – Lei n.º 82/2004, de 14 de Abril), ANEXO (nos termos da alínea a) do n.º 1 do artigo 198.º da Constituição) artigo 2º, artigo 4.º e artigo 5.º.

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aquisição até ao ato de dar baixa no efetivo” (Sarmento, 1999, p. 12). Neste inventário deverão constar os seguintes dados: data de aquisição, empresa fornecedora, características técnicas, limitações técnicas, cuidados de limpeza, cuidados de manutenção, avarias (data, tipo e causa) e reparações (data, tipo, entidade responsável e data de entrega).

O controlo da gestão passa por fiscalizar a aquisição dos equipamentos existente, verificar a reposição do material e manutenção da qualidade dos equipamentos.

6.4.6 Gestão de atividades e/ou Serviços

Atendendo às diferentes áreas em que a gestão desportiva atua, a gestão de atividades ou serviços deve estar em conformidade com o referido anteriormente: ir ao encontro da procura desportiva da população, estarem adaptados à realidade económica e social da sociedade tendo como objetivo a rentabilidade social e desportiva da instalação.

Esta gestão e deve planificar e estruturar todas as modalidades a serem praticadas, os horários disponíveis para a sua prática tendo também em atenção a faixa etária dos utilizadores e avaliação do impacto ambiental (Lopes, 2012).

Todas as atividades devem contar no plano anual de atividades previamente elaborado e este por si só deve constar no plano de desenvolvimento desportivo da instalação.