3 Dauster & Agnelli: Vale Goes Global !
3.2 Gest˜ ao Agnelli I: Vale Takes Off
A Gest˜ao Agnelli I teve in´ıcio ap´os o processo de descruzamento societ´ario entre Vale e CSN. As condi¸c˜oes da economia mundial apresentavam sinais de baixo crescimento, e o Brasil passava por um per´ıodo de ceticismo internacional derivado da manuten¸c˜ao de elevadas taxas de juros como decorrˆencia do plano de estabiliza¸c˜ao da infla¸c˜ao, principalmente ao se considerar as crises financeiras do M´exico (1994), da R´ussia (1998) e da Argentina (2001). Nesse contexto, as perspectivas de capta¸c˜ao de recursos na economia dom´estica limitavam os planos de expans˜ao da Vale.
Por esse motivo, entre 2001 e 2003 o objetivo da Gest˜ao Agnelli era internacionalizar a Vale como forma de promover programas de capta¸c˜ao de recursos em condi¸c˜oes similares a de seus principais concorrentes. Mas antes disso, a Companhia teve de se adaptar `as novas condi¸c˜oes de concorrˆencia nos principais mercados onde atuava.
3.2.1 Gest˜ao operacional
No in´ıcio dos anos 2000 o mercado internacional de minera¸c˜ao se tornou ainda mais competitivo, com grandes produtores disputando entre si aquisi¸c˜oes de concorrentes menores.
No min´erio de ferro, aBroken Hill Proprietary Company Limited, (BHP), e a The Rio Tinto Corporation Plc, ambas com opera¸c˜oes na Austr´alia, mantinham posi¸c˜ao de lideran¸ca nos mercados asi´aticos em virtude de menores custos de transporte derivados de sua posi¸c˜ao geogr´afica. Nos mercados europeus e nas Am´ericas, a Vale era quem detinha a lideran¸ca e tamb´em concorria com Rio Tinto e BHP, al´em deAnglo American (Reino Unido),Iron Ore Co. (Canad´a);Quebec Cartier Mining Co.(Canad´a); e Kumba Resources (´Africa do Sul) (COMPANHIA VALE DO
RIO DOCE,2001, p. 46).
Nesse contexto, a estrat´egia operacional da Vale era diversificar seu portf´olio mineral no sentido de reduzir sua dependˆencia em rela¸c˜ao `a gera¸c˜ao de receitas provenientes dos neg´ocios com o min´erio de ferro, ampliando os investimentos nos neg´ocios de cobre, bauxita, alum´ınio e n´ıquel. A diversifica¸c˜ao promovida era direcionada aos projetos de minera¸c˜ao, priorizando sinergias operacionais que poderiam surgir nocore-business minerador.
No in´ıcio da gest˜ao Agnelli os neg´ocios da Vale no segmento de papel e celulose foram encerrados. Em outubro de 2002 a Aracruz Celulose S.A. e Bahia Sul Celulose S.A. conclu´ıram a compra dos ativos da Florestas Rio Doce S.A. (FRDSA) pelo valor de R$ 191 milh˜oes (ECONOMATICA,2021b). Em agosto de 2003 foi aprovada a incorpora¸c˜ao integral da Celmar, sendo seus ativos aportados na Ferro Gusa Caraj´as S.A. (Ferro Gusa), umajoint-ventureformada entre a Vale e a sider´urgica norte-americanaNucor Corporation. Assim, a venda dos ativos da FRDSA e a incorpora¸c˜ao da Celmar conclu´ıram as opera¸c˜oes de desinvestimentos da Vale nos
neg´ocios relacionados ao segmento de papel e celulose (VALE S.A.,2002b;ECONOMATICA, 2021b).
Min´erio de ferro e posicionamento estrat´egico na cadeia do a¸co
O movimento de aquisi¸c˜oes hostis realizado durante a Gest˜ao Dauster chamou a aten¸c˜ao de alguns ´org˜aos de defesa da concorrˆencia. Em meio ao processo de concentra¸c˜ao das grandes minas de min´erio de ferro e transporte ferrovi´ario no Brasil, representantes do setor sider´urgico, por meio do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), manifestaram receio diante da compra da Caemi pela Vale (ECONOMATICA,2021b). Diante disso, a Secretaria de Direito Econˆomico (SDE) juntamente com o IBS, produziram um parecer em que constavam fortes ind´ıcios de supostas pr´aticas anticompetitivas adotas pela Vale (FIGUEREDO et al.,2001c). As aquisi¸c˜oes de Socoimex, Samitri, Ferteco e Caemi representaram a concentra¸c˜ao de aproximadamente 100%
das minas de ferro de grande porte no mercado nacional.
Em 2001, a Vale foi respons´avel por 74% de todo o min´erio de ferro produzido no Brasil (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2001;BRITSH GEOLOGICAL SURVEY,2021). Em 1996, ainda como Companhia estatal, a Vale foi respons´avel por 58% de todo o min´erio de ferro produzido no pa´ıs (VALE,2012).
Ao considerar as atividades de apoio em log´ıstica, a Vale detinha praticamente o dom´ınio do transporte ferrovi´ario na cadeia de escoamento da produ¸c˜ao do min´erio de ferro, atrav´es de trˆes principais ferrovias (EFVM, EFC, FCA). Dessa forma, a Companhia operava as principais ferrovias que distribu´ıam o min´erio de ferro `as sider´urgicas brasileiras (DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUC¸˜AO MINERAL,1999). O controle sobre as ferrovias se configurava como elevadas barreiras `a entrada de novas mineradoras, e restringia o crescimento das minas de menor porte, pois dificultava o acesso desses produtores aos mercados externos.
Em 2001, a Vale foi respons´avel por 74% de todo o min´erio de ferro produzido no Brasil (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2001;BRITSH GEOLOGICAL SURVEY,2021). Em 1996, ainda como Companhia estatal, a Vale foi respons´avel por 58% de todo o min´erio de ferro produzido no pa´ıs (VALE,2012).
Ao considerar as atividades de apoio em log´ıstica, a Vale detinha praticamente o dom´ınio do transporte ferrovi´ario na cadeia de escoamento da produ¸c˜ao do min´erio de ferro, atrav´es de trˆes principais ferrovias (EFVM, EFC, FCA). Dessa forma, a Companhia operava as principais ferrovias que distribu´ıam o min´erio de ferro `as sider´urgicas brasileiras (DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUC¸˜AO MINERAL,1999). O controle sobre as ferrovias se configurava como elevadas barreiras `a entrada de novas mineradoras, e restringia o crescimento das minas de menor porte, pois dificultava o acesso desses produtores aos mercados externos.
Como visto anteriormente, em novembro de 2001, a Comiss˜ao Europeia j´a havia aprovado a aquisi¸c˜ao conjunta pela Vale e Mitsui do controle acion´ario da Caemi. A ´unica condi¸c˜ao exigida pelo
´org˜ao antitruste europeu foi a venda da participa¸c˜ao de 50% que a Caemi detinha na mineradora canadenseQuebec Cartier Mining(QCM) (FIGUEREDO et al.,2001d;ECONOMATICA,2021b).
No contexto interno, o parecer emitido pela Secretaria de Acompanhamento Econˆomico (SEAE) recomendando a aprova¸c˜ao das aquisi¸c˜oes de Socoimex, Samitri, Ferteco e Caemi pela Vale permitiu a cria¸c˜ao da maior produtora de min´erio de ferro do mundo (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2003;VALE S.A.,2003a). Contudo, a Vale teve que firmar termo de compromisso com o CADE, na qual constava, dentre outras orienta¸c˜oes que, o pre¸co do min´erio de ferro praticado pela Vale no mercado interno deveria ser o mesmo por ela cobrado no mercado internacional, devidamente descontados os custos de transporte.
Os pre¸cos de referˆencia praticados pela Vale no mercado internacional deveriam ser divulgados em seu site separadamente dos pre¸cos praticados no mercado interno. Apesar da alta concentra¸c˜ao interna, o CADE julgou que o mercado em quest˜ao era de abrangˆencia mundial, n˜ao acarretado em preju´ızo para os consumidores nacionais, desde que os termos do acordo fossem devidamente cumpridos (FIGUEREDO et al.,2001e). Em 2006 a Vale incorpora integralmente a Caemi e fecha seu capital na bolsa de valores de S˜ao Paulo (FIGUEREDO et al., 2001f;
FIGUEREDO et al.,2006a).
Como a Vale negociava grande parte de suas vendas de min´erio de ferro individualmente com seus clientes, os custos relacionados `a contratualiza¸c˜ao n˜ao eram desprez´ıveis. Mesmo assim, a expans˜ao do pre¸co m´edio do min´erio de ferro no contexto internacional forneceu o incentivo necess´ario para que Companhia continuasse com sua abordagem individualizada.
O objetivo da Gest˜ao Agnelli era tornar a Vale um grandeplayer mundial no min´erio de ferro. Rascunhos dessa estrat´egia eram vis´ıveis durante a Gest˜ao Dauster. Com a aprova¸c˜ao dos principais ´org˜aos de defesa da concorrˆencia no Brasil e no mundo, a Vale emergiu como a maior produtora de min´erio de ferro. Em 2004, a Companhia produziu 203 Mtpa de min´erio de ferro, o que lhe garantiu uma participa¸c˜ao de 14,73% na produ¸c˜ao mundial (ver TabelaC.2.1). Antes das aquisi¸c˜oes de mineradoras no Brasil, em 1999, a Companhia havia produzido 93,9 Mtpa, o que representou 9,18% da produ¸c˜ao mundial naquele ano (1,020 Mtpa) (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2001;BRITSH GEOLOGICAL SURVEY,2021).
Entre 1999 e 2004 a produ¸c˜ao mundial de min´erio de ferro cresceu 35,49% (Ver Tabela C.2.1). No mesmo per´ıodo, a produ¸c˜ao de min´erio de ferro da Vale registrou expans˜ao de 116,2%, 3,27 vezes superior ao percentual observado para a produ¸c˜ao mundial (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2001; COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2004). Durante o processo de reorganiza¸c˜ao da minera¸c˜ao em n´ıvel mundial entre 2000 e 2003, as aquisi¸c˜oes realizadas no Brasil colocaram a Vale em posi¸c˜ao privilegiada para se beneficiar do in´ıcio do super ciclo de commodities que teria in´ıcio em meados de 2004.
Em 2002, no que tange `a produ¸c˜ao de ferro ligas, a Companhia ampliou sua atividade na Europa ao adquirir a totalidade do capital da Elkem Rana AS (Rana) pelo valor de US$ 17,6
milh˜oes. A Rana contava com capacidade instalada de 110 tpa de ferro ligas. Ap´os a aquisi¸c˜ao, a Rana passou a se chamar Rio Doce Manganese Norway AS (RDMN), passando a consumir o min´erio de ferro fino de manganˆes produzido pela mina do Azul, situada na prov´ıncia mineral de Caraj´as (FIGUEREDO et al.,2003b). A aquisi¸c˜ao da RDMN teve prop´osito estrat´egico duplo, ao contribuir para aumentar a competitividade da Vale no mercado europeu, al´em de promover a diversifica¸c˜ao de seu portf´olio mineral (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2002).
No final de 2002 a Vale j´a era um dos maioresplayersno mercado mundial de manganˆes e ferro-ligas. A nova aquisi¸c˜ao possibilitou a expans˜ao de suas atividades com ferro ligas na Europa, onde j´a operava uma planta produtora de ligas de manganˆes em Durkerque, na Fran¸ca (Rio Doce Manganese Europe RDME). No Brasil, a Vale possu´ıa e operava quatro minas de extra¸c˜ao de manganˆes (Azul, Morro da Mina, Urucum e MMN) e contava com seis plantas produtoras de ferro ligas (Corumba, Barbacena, Santa Rita, Rancharia, S˜ao Jo˜ao Del Rey e Sibra). Sua capacidade de produ¸c˜ao consolidada era de 2,3 Mtpa de manganˆes, 450 tpa de ligas de ferro manganˆes e 25 tpa de ligas de c´alcio sil´ıcio (VALE S.A.,2002b;VALE,2012).
De modo geral, ao longo da gest˜ao Agnelli I a estrat´egia para as opera¸c˜oes de manganˆes e ferro ligas representaram somente mais uma forma de diversifica¸c˜ao do portf´olio mineral, como forma de atender necessidades espec´ıficas de alguns clientes na cadeia de produ¸c˜ao do a¸co (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2003, p. 44). Por conta dos custos em energia el´etrica relacionados `a produ¸c˜ao de ferro ligas, a Vale manteve suas opera¸c˜oes de manganˆes no Brasil, por meio de subsidi´arias e a produ¸c˜ao de ferro ligas de manganˆes na Fran¸ca e Noruega, tamb´em por interm´edio de subsidi´arias (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008).
De sua privatiza¸c˜ao at´e a Gest˜ao Agnelli, o aumento da capacidade de produ¸c˜ao de min´erio de ferro da Vale se deu por meio de aquisi¸c˜oes de concorrentes menores no Brasil. Ao considerar essas aquisi¸c˜oes como um movimento hostil, os desinvestimentos no segmento de papel e celulose e a distribui¸c˜ao de aproximadamente 60% do lucro l´ıquido aos acionistas,4 ´e poss´ıvel imaginar, a partir de uma leitura r´apida, que essas pr´aticas refletiam aspectos da conduta MSV, mais precisamente, ao refletir o direcionamento estrat´egicodownsize-and-distribute(LAZONICK, 2015, p.11).
Por´em, o que se observa ´e uma reestrutura¸c˜ao da Companhia, que progressivamente se afastou da estrutura de sua ´epoca como empresa estatal, momento em que foi utilizada como instrumento para o desenvolvimento econˆomico, substitui¸c˜ao de importa¸c˜oes e atra¸c˜ao de divisas.
Estava em constitui¸c˜ao uma empresa privada, que concorria no mercado internacional de extra¸c˜ao mineral e com pretens˜oes de se tornar umaglobal player.
A Gest˜ao Agnelli, seguiu essa dire¸c˜ao estrat´egica. A crescente demanda internacional por min´erio de ferro e seu consequente aumento de pre¸co a partir de 2004, mostrou que a extrovers˜ao externa era rent´avel e chancelou a internacionaliza¸c˜ao: foram registrados recordes sucessivos no lucro l´ıquido entre 2002 e 2007. Como as principais minas de ferro no Brasil j´a haviam sido adquiridas pela Vale durante Gest˜ao Dauster, ap´os 2003, para expandir sua capacidade
4 Vide TabelaB.1.3.
de produ¸c˜ao, a Companhia passou a investir no desenvolvimento de projetos greenfields, ao mesmo tempo em que moderou o montante de recursos direcionados `a remunera¸c˜ao dos acionistas (Ver Tabela3.2.6), saindo de uma suposta l´ogica downsize-and-distribute, para um novo modelo retain-and-reinvest, impulsionado pelo aquecimento da economia mundial, destacadamente, da
economia chinesa.
No que diz respeito ao aumento da capacidade de extra¸c˜ao de min´erio de ferro, entre 2001 e 2008 ocorreu o desenvolvimento de F´abrica Nova (15 Mtpa, US$ 106 milh˜oes), Brucutu (30 Mtpa, US$ 1,06 bilh˜ao) e Fazend˜ao (15 Mtpa, US$ 129 milh˜oes) (VALE S.A.,2005a, p. 13) (VALE S.A., 2004a, p. 12). Al´em disso, em junho de 2004, tamb´em entrou em opera¸c˜ao, no
Sistema Caemi (Sistema Sul) a mina de Cap˜ao Xavier, com capacidade nominal de produ¸c˜ao de 10 Mtpa atingida em 2005 (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2004;VALE S.A.,2006a).
Houve aumento consider´avel na capacidade de produ¸c˜ao das minas do Sistema Norte atrav´es de trˆes grandes projetos de expans˜ao. Em 2001, Caraj´as (Serra Norte) tinha capacidade nominal instalada de 70 Mtpa. Em 2003, foi anunciado o primeiro projeto de expans˜ao das minas da Serra Norte (15 Mtpa, US$ 137,4 milh˜oes) (VALE S.A., 2004b). Em 2006, mais de 100 Mtpa de min´erio de ferro eram extra´ıdas das minas de Caraj´as (N4W, N4E, N5-W, N5E, N5E-N) expans˜ao de (VALE S.A.,2004b;VALE S.A.,2006b).
No que diz respeito `as usinas pelotizadoras, em abril de 2002 a Vale inaugurou sua d´ecima segunda usina de pelotiza¸c˜ao. A nova pelotizadora, localizada no porto de Ponta da Madeira, em S˜ao Lu´ıs (MA), se constitu´ıa em um ativo integral da Vale, com capacidade nominal de produ¸c˜ao de 6 Mtpa, sendo projetada para fazer uso exclusivo do min´erio de ferro produzido em Caraj´as.
Com esse novo ativo, a sua capacidade consolidada de produ¸c˜ao de pelotas passou a ser de 43 Mtpa (+19,44%). O investimento no projetogreenfield foi de US$ 408 milh˜oes (VALE, 2012;
FIGUEREDO et al.,2002a).
Em um cen´ario externo economicamente favor´avel, investimentos para o aumento da capacidade de produ¸c˜ao de pelotas foi anunciado em 2005. Os recursos foram aportados em Samarco e Caemi, cujo objetivo era expandir a capacidade instalada de produ¸c˜ao de pelotas da Vale em 14,6 Mtpa. Para o caso da Samarco, foi aprovado o investimento da ordem de US$ 1,183 bilh˜ao (48% do lucro l´ıquido de 2004), para a constru¸c˜ao de sua terceira planta de pelotiza¸c˜ao, localizada no sudeste do Brasil. A nova planta de pelotiza¸c˜ao adicionou 7,6 Mtpa de capacidade a Samarco, que passou a contar com capacidade nominal instalada para produzir 21,6 Mtpa de pelotas de alto-forno e redu¸c˜ao direta (VALE S.A.,2004b). O projeto incluiu, ainda, a constru¸c˜ao de nova planta de beneficiamento de min´erio e de um novo mineroduto de 400 km de extens˜ao (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008).
No que diz respeito a Caemi, a Vale investiu na constru¸c˜ao de uma planta de pelotiza¸c˜ao com capacidade de 7 Mtpa, que iniciou suas atividades tamb´em em 2008. O valor total do investimento, que envolveu a planta de concentra¸c˜ao de min´erio de ferro e um mineroduto de 4 km, foi de aproximadamente US$ 760 milh˜oes (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2002;
COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008).
Como se pode observar do relato acima, diferentemente do que ocorreu no per´ıodo compreendido entre 1999 e 2001, o aumento da capacidade de produ¸c˜ao da Vale em seu core-business entre 2001 e 2008 se processou por meio de investimentos majoritariamente greenfields,
sendo estes viabilizados pelo progressivo aumento da reten¸c˜ao de lucros (Ver TabelaB.2.3).
Conforme Tabela3.2.1, o aumento da produ¸c˜ao no Sistema Sudeste entre 1999 e 2001 (+61,92%) seu deu por conta das aquisi¸c˜oes de Socoimex, Samitri e Ferteco. No mesmo per´ıodo, o aumento da produ¸c˜ao no Sistema Norte (+19,09%) ocorreu somente por conta de melhorias realizadas nas minas, ou seja, projetosbrowfields. Em 2006, momento em que houve a incorpora¸c˜ao da Caemi, a Companhia reestruturou seus Sistemas de extra¸c˜ao e beneficiamento do min´erio de ferro, conforme pode ser observado pela Tabela3.2.1.
Tabela 3.2.1 – Produ¸c˜ao de min´erio de ferro da Vale entre 1999 e 2008 por Sistema (Milh˜oes de toneladas m´etricas)
Sistema Sudeste Sistema Norte Sistema Caemi Sistema Sul Sistema Oeste Total Vale
1999 49,9 44,0 0,6 94,5
2000 75,9 47,6 0,7 124,2
2001 80,8 52,4 30,4 0,6 164,2
2002 83,4 53,9 30,6 0,8 168,7
2003 92,6 58,9 35,9 0,8 188,2
2004 98,8 69,4 42,4 0,7 211,3
2005 109,9 72,5 50,4 1,1 233,9
2006 96,6 81,8 84,3 1,4 264,1
2007 113,8 91,7 89,3 1,1 295,9
2008 116,4 96,5 80,5 1,0 294,4
Fonte: elabora¸c˜ao pr´opria a partir dos relat´orios de produ¸c˜ao da Vale.
Nota: ap´os a incorpora¸c˜ao da Caemi em 2006, o Sistema Caemi foi renomeado para Sistema Sul, e as unidades de C´orrego do Feij˜ao e Segredo/Jo˜ao Pereira foram retiradas do Sistema Sudeste e incorporadas ao Sistema Sul.
Ao analisar o n´ıvel de produ¸c˜ao de min´erio de ferro entre 2001 e 2008, o aumento da produ¸c˜ao durante a primeira Gest˜ao Agnelli foi de 79,29%, o que representa uma taxa de expans˜ao anual m´edia da ordem de 7,53%.
Antes da crise econˆomico-financeira, no primeiro trimestre de 2008 constavam entre os planos de investimento da Vale para o segmento do min´erio de ferro: (i) Expans˜ao de Caraj´as para 130 Mtpa, or¸cado em US$ 2,478 bilh˜oes e com previs˜ao de conclus˜ao no segundo semestre de 2009; (ii) Mina de Fazend˜ao no Sistema Sudeste, com capacidade para 15,8 Mtpa ROM, or¸cado em US$ 129 milh˜oes; (iii) Caraj´as Serra Sul (S11D), com capacidade de produ¸c˜ao de 90 Mtpa, or¸cado inicialmente em US$ 10,094 bilh˜oes, com investimentos na mina, planta de beneficiamento, ferrovia e porto, com previs˜ao de conclus˜ao para o primeiro trimestre de 2012;
(iv) Expans˜ao do Corredor Norte, ampliando a capacidade de transporte de min´erio de ferro da EFC e a capacidade de embarque do terminal mar´ıtimo de Ponta da Madeira, or¸cado em US$
956 milh˜oes; (v) Expans˜ao do Corredor Sudeste, ampliando a capacidade da EFVM e do porto de Tubar˜ao, or¸cado em US$ 553 milh˜oes; (vi) Usina VIII, planta de pelotiza¸c˜ao no complexo de Tubar˜ao, com capacidade de produ¸c˜ao de 7,5 Mtpa, or¸cado em US$ 636 milh˜oes e; (vii) Planta de Pelotiza¸c˜ao Om˜a, no Oriente-M´edio, or¸cado em US$ 546 milh˜oes e com capacidade de produ¸c˜ao de 9 Mtpa de pelotas de redu¸c˜ao direta (VALE S.A.,2008a;COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008). Em agregado, a Companhia pretendia investir em seucore-business US$
15,4 bilh˜oes, o que confirmava sua estrat´egia de ampliar sua lideran¸ca no mercado mundial da minera¸c˜ao de ferro, e continuar se beneficiando da alta de pre¸cos nos mercados internacionais commodities.
Em s´ıntese, ap´os a aquisi¸c˜ao de grandes mineradoras no Brasil, a Vale tinha a op¸c˜ao de expandir sua capacidade produtiva em min´erio de ferro tanto no Sistema Sul quanto no Sistema Norte. Entretanto, optou por uma estrat´egia de diversifica¸c˜ao em seu portf´olio mineral e de empreendimentos internacionais como forma de diminuir sua dependˆencia tanto em rela¸c˜ao ao min´erio de ferro, quanto em rela¸c˜ao ao desempenho da economia brasileira. Ao se diversificar al´em de seucore business, tem-se ind´ıcios de que, naquele momento (2001-2008), a Vale n˜ao se comportava como uma empresa financeirizada nos termos de (LAZONICK,2014, p. 12).
Cobre
Ap´os o an´uncio das reservas de cobre na prov´ıncia mineral de Caraj´as em 1997, uma s´erie de fatores contribu´ıram para o ingresso da Companhia em um novo segmento de atua¸c˜ao, dentre as quais se destacam: (i) o volume e qualidade das reservas; (ii) as sinergias operacionais na prov´ıncia mineral de Caraj´as e; (iii) as estimativas da Vale indicavam forte crescimento da demanda por cobre no in´ıcio dos anos 2000, impulsionada, principalmente, pela ind´ustria de computadores, aparelhos el´etricos e telecomunica¸c˜oes (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2001, p. 35).
Em abril de 2001, a Vale, em parceria com a norte-americanaPhelps Dodge Corporation (Phelps Dodge), estavam acertando os detalhes finais para desenvolver seu primeiro
empreendi-mento no segempreendi-mento do cobre. O projeto Cobre do Sossego, or¸cado inicialmente em US$ 4 bilh˜oes, suspenso em 1999, e reavaliado em 2001, teve seu or¸camento reduzido para US$ 500 milh˜oes.
A demanda crescente pelo metal for¸cou a eleva¸c˜ao dos pre¸cos internacionais do cobre em mais de 26% entre os primeiros trimestres de 1999 e 2001 (Ver TabelaD.1.1), o que refor¸cou o interesse de Vale e Phelps Dodge em dar in´ıcio efetivo ao projeto (VALE S.A.,2002a, p. 2). Na ocasi˜ao, as s´ocias previam que a demanda mundial pelo cobre iria se expandir a taxa m´edia de 3% ao ano, at´e 2008.
O ent˜ao respons´avel pela ´area de rela¸c˜oes com investidores, Roberto Castello Branco, disse na ocasi˜ao: “O cobre ´e da velh´ıssima economia, mas a nova economia vai impulsionar o mercado. Os investimentos na expans˜ao das redes de telecomunica¸c˜oes exigem a compra de grandes quantidades de fios de cobre.”(ECONOMATICA,2021b, p. 452). Contudo, em outubro de 2001, ap´os o pre¸co internacional do cobre registrar contra¸c˜ao de 22,95%, a Phelps Dodge decidiu desfazer a sociedade com a Vale. Ainda em 2001, a Companhia adquiriu a participa¸c˜ao da Phelps Dodge pelo valor de US$ 42,5 milh˜oes, passando a deter a totalidade do capital da Minera¸c˜ao Serra do Sossego S.A. (FIGUEREDO et al.,2001g). O or¸camento do investimento greenfield foi novamente revisto, ficando em US$ 400 milh˜oes (ECONOMATICA, 2021b).
A estrat´egia da Vale era desenvolver seus projetos de cobre por meio de parcerias estrat´egicas com a forma¸c˜ao de joint-ventures. Os principais projetos no segmento eram se constitu´ıam em: (i) Sossego, com 100% do capital votante; (ii) Salobo, 100% do capital votante;5 (iii) 118, 50% Vale e 50% BNDES;6 (iv) Alem˜ao, 67% Vale e 33% BNDES e; (v) Cristalino, 50%
Vale e 50% BNDES (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2001, p. 52). No in´ıcio de 2002 as obras para o desenvolvimento do projeto Cobre do Sossego foram iniciadas. O Cobre do Sossego foi um projetogreenfield, e marcou a entrada da Vale em um novo segmento de atua¸c˜ao.
Com a sa´ıda da Phelps Dodge, a Vale se viu for¸cada a buscar novas parcerias para desenvolver seus projetos de cobre, uma vez que tinha pouco conhecimento da tecnologia de produ¸c˜ao. Foi o caso da aproxima¸c˜ao com a Corporacion Nacional del Cobre de Chile (CODELCO). Os principais projetos, Sossego e Salobo, situados na prov´ıncia mineral de Caraj´as,
forneciam a possibilidade de explora¸c˜ao das sinergias operacionais existentes na regi˜ao norte do pa´ıs, principalmente, ao se considerar a infraestrutura log´ıstica e de energia el´etrica que j´a se encontravam instaladas nas intermedia¸c˜oes. Em conjunto, esses fatores contribu´ıram para que os projetos de cobre da Vale se posicionassem entre aqueles de menor custo no mundo, tanto em termos operacionais, quanto em investimento por tonelada de capacidade instalada (FIGUEREDO et al.,2002b;COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2002).
Em junho de 2004 o projeto Cobre do Sossego foi conclu´ıdo, iniciando a produ¸c˜ao comercial de concentrado de cobre(COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2003, p. 49). O Sossego iniciou sua produ¸c˜ao com duas jazidas principais (Sossego e Sequeirinho). O projeto custou `a Vale US$
413 milh˜oes, contando com capacidade para produzir, em m´edia, 140 tpa de concentrado de cobre (VALE S.A.,2004b;COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2004, p. 43).
Somente em 2006 que os projetos Salobo e 118 foram aprovados pelo Conselho de Administra¸c˜ao (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2006, p. 52). No entanto, o Salobo, que teria capacidade de 100 tpa de cobre em concentrado e 127on¸cas troy de ouro em concentrado, estava condicionado `a aprova¸c˜ao de uma s´erie de quest˜oes fiscais e ambientais. Em 2007, a primeira fase do projeto estava em desenvolvimento, com capex total estimado em US$ 1,2 bilh˜ao, e conclus˜ao prevista para o segundo trimestre de 2010 (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2007, p. 41). Ademais, em 2008, mesmo antes do projeto Salobo estar pronto, foi aprovado seu projeto de expans˜ao. Or¸cado em mais US$ 855 milh˜oes, buscava expandir a capacidade nominal de Salobo de 127 tpa para 254 tpa de cobre. A previs˜ao era de o projeto de expans˜ao ficasse conclu´ıdo em 2013 (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008, p. 40).
Em rela¸c˜ao ao 118, uma licen¸ca ambiental preliminar foi obtida em 2006, mas, os servi¸cos b´asicos de engenharia para o projeto j´a estavam conclu´ıdos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2006, p. 52). Como se ver´a adiante, com a aquisi¸c˜ao da Inco, a Vale adicionou trˆes unidades produtivas em sua estrutura relacionada aos neg´ocios do cobre:Ont´ario,Manitoba e
5 Em maio de 2002 a Vale adquiriu a parcela detida pelaAnglo Americanna Salobo Metais por US$ 50,9 milh˜oes (VALE S.A.,2002a, p. 2).
6 Em compara¸c˜ao aos demais projetos, somente o 118 n˜ao apresentava o ouro como subproduto.
Voisey’s Bay. Em conjunto, essas trˆes unidades adicionaram `a capacidade produtiva da Vale 267 tpa de cobre (VALE S.A.,2006b).
Em suas opera¸c˜oes de cobre no mercado internacional, a Vale estava investido US$
102 milh˜oes no desenvolvimento do projeto Tres Valles,7 no Chile, com capacidade nominal de produ¸c˜ao estimada em 18 tpa de cobre catodo, e previs˜ao derump-uppara o segundo trimestre de 2009 (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2007, p. 40). J´a no Canad´a, a Companhia buscava expandir sua produ¸c˜ao de cobre na prov´ıncia de Ont´ario, com o projetoTotten. A nova mina teria capacidade para produzir 11,2 tpa de cobre, 8,2 tpa de n´ıquel e 82.000on¸cas troy de metais preciosos, sendo or¸cado a US$ 362 milh˜oes e com previs˜ao derump-up para o primeiro trimestre de 2010 (VALE S.A.,2008a, p. 14).
Em 2008 a Vale ingressou com seus neg´ocio de cobre no continente africano. A Companhia firmou contrato com a African Rainbow Minerals Limited (ARML) para adquirir 50% da joint-venture TEAL Exploration & Mining Incorporated(TEAL). O transa¸c˜ao foi conclu´ıda no primeiro trimestre de 2009, e custou `a Vale US$ 65 milh˜oes de d´olares canadenses (VALE S.A.,2009a, p.14). Na ocasi˜ao, a TEAL contava com trˆes projetos de cobre no cintur˜ao do cobre africano, que, ao serem viabilizados, poderiam adicionar uma capacidade nominal de produ¸c˜ao `as opera¸c˜oes de cobre da Vale cerca de 65 tpa (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008, p. 16).
Ao final de 2008 a Vale estava participando, diretamente ou por meio de joint-ventures, da explora¸c˜ao de cobre na Austr´alia, Argentina, Brasil, Canad´a, Cazaquist˜ao, Chile, Filipinas, Rep´ublica Democr´atica do Congo, Mong´olia e Peru (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2008, p. 40). Contudo, a desacelera¸c˜ao da economia no final de 2008 for¸cou a revis˜ao de seu posicionamento estrat´egico nos neg´ocios do cobre.
Entre janeiro de 2001 e mar¸co de 2008, o pre¸co da tonelada m´etrica do cobre registrou expans˜ao de 372,13%, passando de US$ 1.787,50 para US$ 8.439,29 por tonelada m´etrica. Em virtude da crise, o pre¸co cobre apresentou contra¸c˜ao de 55,57% entre os meses de mar¸co de 2008 e 2009 (THE WORLD BANK,2021). O crescimento da demanda pelo cobre entre 2001 e 2008 foi motivado pelo principalmente pelo aquecimento da economia chinesa (Ver TabelasC.5.3e E.1.1) (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2008, p. 84).
A estrat´egia de inser¸c˜ao da Vale no mercado internacional do cobre se deu, no Brasil,
´unica e exclusivamente por meio de projetosgreenfields. Com exce¸c˜ao da Cara´ıba Metais, situada na Bahia, n˜ao havia produtores de cobre no pa´ıs (UNITED STATES GEOLOGICAL SURVEY, 2022). Nesse sentido, a diversifica¸c˜ao e investimentos em novas unidades produtivas, financiados em sua maioria com recursos dispon´ıveis em caixa e em linhas de financiamento do BNDES, sintetizam o movimento da Vale nos neg´ocios de cobre entre 2001 e 2008.
O crescimento da demanda global por cobre e n´ıquel foi impulsionado pelas condi¸c˜oes favor´aveis da economia mundial. Entre 2001 e 2008 o crescimento da demanda por esses minerais foi provocado pela expans˜ao da economia chinesa (Ver Tabela E.1.1). A partir de 2003, o comportamento do mercado de commodities se caracterizou pela escassez da oferta desses
7 Anteriormente Papomono.
produtos no mercado mundial, o que provocou uma eleva¸c˜ao de pre¸cos sem precedentes. Como nos mercados globais de n´ıquel e cobre haviam poucos produtores e operando `a plena capacidade e sem perspectivas de aumentos significativos da capacidade produtiva no curto prazo, a estrat´egia da Vale consistiu em desenvolver suas reservas minerais e adquirir os direitos de explora¸c˜ao de outras empresas que julgava atraente (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2006, p. 82).
Carv˜ao
A entrada da Vale no neg´ocio do carv˜ao ocorreu em maio de 2004, ao firmar acordo para cria¸c˜ao de umajoint-venture com a Yongcheng Coal & Electricity Group(Yongcheng) e aShanghai Baosteel Group Corporation (Baosteel), uma das maiores produtoras de carv˜ao e a maior produtora de a¸co da China, respectivamente. O acordo envolvia a cria¸c˜ao de trˆes minas de carv˜ao situadas na prov´ıncia de Henan, na China (VALE S.A.,2005a, p. 14). Com esse neg´ocio, a inten¸c˜ao da Vale era reduzir os custos do transporte transoceˆanico ao retornar com carv˜ao chinˆes para ser utilizado em suas pelotizadoras no Brasil (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2004). O acordo firmado entre Vale,Baosteel e Yongcheng´e resultado direto da aproxima¸c˜ao comercial realizada com a China durante a Gest˜ao Dauster ainda em 1999 (VALE,2012).
No final de 2004, Vale eAmerican Metals and Coal International (AMCI), empresa norte-americana produtora de carv˜ao, sa´ıram vencedoras da concess˜ao para explorar reservas de carv˜ao em Mo¸cambique, na ´Africa, em projeto que seria mais tarde nomeado de “Moatize”(VALE S.A., 2005a, p.5). De acordo com os estudos de pr´e-viabilidade, Moatize se constitu´ıa como a maior prov´ıncia carbon´ıfera ainda n˜ao explorada no mundo, com dep´ositos de classe mundial estimados em 2,4 bilh˜oes de toneladas m´etricas (VALE S.A.,2007a, p. 15). O investimento inicialmente previsto era de US$ 1 bilh˜ao, j´a incluso o pagamento pela concess˜ao, o desenvolvimento e a constru¸c˜ao da mina, a constru¸c˜ao de parte de malha ferrovi´aria, a constru¸c˜ao do terminal de carregamento de navios no porto de Nacala, al´em de investimentos na ´area social (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE,2004;ECONOMATICA,2021b).
Moatize marca o ingresso da Vale como operadora no mercado de carv˜ao e, ao mesmo tempo, a amplia¸c˜ao internacional de suas opera¸c˜oes em grandes sistemas, diminuindo sua dependˆencia, tanto em rela¸c˜ao ao min´erio de ferro, quanto do desempenho da economia brasileira.
Como se tratava de um projetogreenfield, a Vale construiria um complexo mina-ferrovia-porto parecido com os sistemas operados por ela no Brasil. Contudo, alguns percal¸cos licitat´orios atrasaram a evolu¸c˜ao do projeto.
Iniciado em novembro de 2004, o projeto Moatize recebeu aprova¸c˜ao do Governo de Mo¸cambique para implanta¸c˜ao da mina de carv˜ao somente em junho de 2007. Mesmo com o resultado positivo, ainda restava a conclus˜ao dos contratos de log´ıstica com os concession´arios da ferrovia e dos terminais mar´ıtimos para o escoamento da produ¸c˜ao do carv˜ao extra´ıdo na ´Africa (VALE S.A.,2007a, p.16).