GRÁFICO 10 KARSTEN FATURAMENTO BRUTO DE VENDAS CONSOLIDADO (EM MIL R$) 2000/

Faturamento Bruto Vendas Internas Vendas Externas

O faturamento bruto de R$ 170 milhões, no ano de 2000, aumentou quase 20% já no ano de 2001, com faturamento total de R$ 203 milhões. Já em relação ao ano de 2002 o faturamento aumentou quase 50%, em relação ao ano de 2001. Em contrapartida, o faturamento do ano de 2003 aumentou somente 8%, em relação ao ano de 2002. No entanto, se analisarmos o faturamento do ano de 2003, em relação ao ano de 2000, vamos verificar um aumento de 194%.

Verificamos, também, com os dados acima, a tendência de vendas para o mercado interno e externo. Nos primeiros dois anos (2000/2001) a Karsten vendeu mais produtos dentro do mercado interno, já nos anos de 2002 e 2003 as vendas para o mercado externo predominam, correspondendo respectivamente o total de 61% e 57% do total do faturamento.

Tais dados demonstram que as exportações de produtos têxteis voltaram a ser lucrativo para as empresas, pois além de ganhar prestígios com a venda dos produtos em mercados externos, com a ampliação dos mercados há também o incentivo a exportação pelo governo atual, buscando a estabilidade econômica.

A boa fase da empresa também pode ser verificada na estrutura de geração de empregos, já que no ano de 2000, a Karsten contava com 2150 funcionários, ampliou para 2505, no ano de 2001, e, em 2003, a empresa conta com 2780 funcionários, uma ampliação de quase 30% em apenas três anos (2003/2000).

Outra tradicional empresa a se profissionalizar é a Tecelagem Kuehnrich – TEKA, uma das maiores empresas na fabricação de artigos de cama, mesa e banho do país. A família Kuehnrich, que desde o ano da fundação da empresa, em 1926, na pessoa de Paul Fritz Kuehnrich, dos filhos e netos, estiveram à frente dos negócios, mas em meados de 2003 passou a comandar a empresa Arnim Lore, ex-presidente da Varig, e como presidente do Conselho de Administração Clóvis Carvalho, ex-ministro da Casa Civil. Além da contratação de dois novos diretores. Fábio Rosel, economista com MBA (Universidade de Michigan), ex-Alpargatas e ex-Gradiente, passa a assumir a diretoria administrativa e financeira. Já para a diretoria comercial foi contratado Paulo Rossetto, ex-Parmalat, ex- Martinelli.

A mudança administrativa é fruto dos vários problemas que a empresa veio passando nos anos de 2002/2003, deixando de honrar compromissos com fornecedores, o que a deixou em ociosidade em alguns setores e unidades fabris. A capacidade de produção total da empresa é de 2,5 mil toneladas/mês, em suas unidades fabris, no entanto, por falta de matéria-prima, a média de produção mensal estava na ordem de 300 toneladas.

O primeiro passa da nova administração foi buscar alternativas para a retomada das atividades, assim, a fim de concentrar as operações de produção, duas unidades foram fechadas: Passos (MG) e Sumaré (SP), as quatro unidades produtivas que restaram: Blumenau e Indaial, em Santa Catarina, e Arthur Nogueira e Itapira, em São Paulo, passam a receber investimentos, assim, na unidade de Arthur Nogueira foi feito um acordo com a Brasfigo e a Center Farma, braços industrial e de exportações do Banco BMG, assim a empresa terá a responsabilidade de custear toda a matéria-prima para o processamento de 80% do algodão, em troca a Brasfigo ficará com 950 mil peças acabadas. As outras duas unidades fabris – Indaial e Blumenau – também passam a trabalhar com dois turnos.

A empresa diminuiu de 7.000 funcionários para quase 2.500, e não pretende retomar atividades nas duas unidades fechadas, pelo menos a curto prazo.

Para aumentar a produção foram feitos acordos com empresas de energia, fornecedores e funcionários, para o pagamento de dívidas anteriores e o comprometimento do pagamento em dia. Somente a unidade de Blumenau tem a capacidade de produzir mensalmente 810 mil Kg e não estava produzindo nem 40% da sua capacidade. Amargou

prejuízos na ordem de R$ 50 milhões, no ano de 2002.

Já nos primeiros meses de 2004 a Teka passa a colher frutos dos investimentos ocorridas no segundo semestre, do ano de 2003, passou a produzir de 300 para 1,5 mil toneladas mensalmente. No entanto, o prejuízo, do ano de 2003, ficou na ordem de R$ 150 milhões. A receita bruta, do ano de 2002, foi de R$ 460 milhões, com exportações na ordem de 140 milhões. A queda do faturamento foi de 40%, para o ano de 2003, com faturamento bruto de R$ 275 milhões, destes quase R$ 100 milhões foram de exportações. A empresa possui dívidas na ordem de R$ 120 milhões em impostos, taxas. O endividamento, em curto prazo, é de R$ 64 milhões, com financiamentos e debêntures.

Enquanto as empresas tentam sobreviver às dificuldades impostas pela concorrência de mercado, há o outro lado dessa nova vertente: a terceirização. Ao mesmo tempo em que destacamos inúmeras desvantagens: demissões em massa, contratações irregulares, contratos de trabalho temporário e sem garantias, há o lado do estímulo ao empreendedorismo.

Destacamos o trabalho de micro e pequenas empresas, com a multiplicação destas, formais ou não, investindo em produtividade com ampla agregação de mão-de-obra qualificada, embora barata.

Todavia, é de extrema dificuldade arrolar a quantidade de empresas que atuam no setor têxtil, pois a maioria delas atuam na informalidade. Segundo o Setor de Desenvolvimento Econômico, da Prefeitura de Blumenau, durante o período de crise o número de indústrias teve um acréscimo de 17% no município, passando de 1,9 mil, no ano de 1995, para 2,3 mil, no ano de 1998.

Um exemplo do ocorrido é o caso do proprietário da MTS Confecções, o atual microempresário e sua esposa, após 20 anos de trabalho, foram demitidos da empresa ARTEX, no ano de 1997. Os dois receberam uma proposta da empresa ARTEX de terceirizar a produção de roupões, assim abriram o negócio dentro da própria residência. Ambos receberam as máquinas, cedidas pela empresa, e com a rescisão investiram no negócio. De início contrataram 24 empregados que também haviam sido demitidos de seus cargos dentro da ARTEX. Em apenas 4 anos, a micro empresa amplia sua capacidade de produção, produzindo cerca de11 mil peças/mês com a ampliação das máquinas e pessoal

empregado, um total de 40 (2001).

O faturamento médio mensal da empresa gira em torno de R$ 15 mil a R$ 18 mil, com uma folha de pagamento em torno de R$ 10 mil, o que demonstra um salário mensal em torno de R$ 250,00, bem abaixo do que os funcionários recebiam quando contratados pela grande empresa, entretanto, em se tratando do microempresário seu faturamento dobrou em relação ao que recebia enquanto empregado da grande empresa.

Outra opção para os demitidos das grandes empresas são as cooperativas, com apoio do Sindicato dos Trabalhadores da Indústria Têxtil, da Prefeitura de Blumenau e da Incubadora Tecnológicas das Cooperativas Populares da FURB (criada em 1999).

As facções não são cooperativas. Cooperativas são criadas por intermédio dos trabalhadores, com consciência coletiva e solidária. A Incubadora da FURB é um programa de extensão universitária que presta serviços para iniciar, desenvolver cooperativas ou grupos de trabalho associativo, investindo na capacitação do trabalhador para que ele possa ter oportunidade de obter renda.

Outro investimento para o crescimento das micro e pequenas empresas é a parceria dos empresários do setor têxtil com o governo federal, na viabilização de empréstimos, assim foi criado em Brusque, no final de 2003, o Pólo Têxtil de Brusque. O Pólo tem apoio do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e está sendo administrado pela Associação das Micro e Pequenas Empresas de Brusque. O pólo conta com a associação de 99 empresas que receberão recursos na ordem de R$ 30 mil para ampliação das atividades, com juros na ordem de 1,1% ao mês.

Aqui damos destaque também as indústrias de Brusque, empresas de tradição familiar, com características de produção e técnica bem parecidas com as grandes empresas de Blumenau, no entanto, também passaram pela crise e se reestruturaram, entretanto, certas empresas não sentiram o efeito da crise como outras, como analisamos na tabela abaixo:

TABELA 41 – EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO E FATURAMENTO DAS MAIORES EMPRESAS TÊXTEIS DE BRUSQUE

(1990-2001)

Buettner S/A Têxtil Renaux S/A Cia Ind. Schlosser S/A

ANO Produção (ton) Faturamento US$ 1000 Produção (ton) Faturamento US$ 1000 Produção (ton) Faturamento US$ 1000 1990 - 56.100 6.309 95.808 5.236 71.910 1991 - 50.125 6.401 68.836 4.978 47.520 1992 - 45.192 6.709 62.422 4.408 38.397 1993 5.881 53.257 6.302 64.212 4.820 41.649 1994 6.076 65.138 6.215 65.183 4.946 45.966 1995 5.974 68.624 7.193 53.695 4.502 38.927 1996 4.367 59.069 10.205 75.796 2.858 38.029 1997 4.757 60.241 12.379 83.845 2.830 35.641 1998 5.028 57.267 12.202 77.695 2.474 27.955 1999 5.869 53.341 13.337 52.499 2.101 17.452 2000 6.653 65.888 13.324 53.739 2.496 19.589 2001 7.252 62.293 13.408 39.584 2.766 19.120 FONTE: HENSCHEL, 2002, p.65.

Como verificado nos dados acima a empresa Buettner foi a que menos sofreu no período de crise geral do setor, muito pelo contrário a empresa teve recorde de faturamento entre os anos de 1994 e 1995, mantendo a média de faturamento, mas sempre aumentando a produção. Já as empresas Têxtil Renaux e Cia Industrial Schlosser diminuíram seus faturamentos, se feito a comparação 2001/1990 em torno de 59% e 73%, respectivamente.

Segundo HENSCHEL (2002) a economia de Brusque, fortemente centrada na indústria têxtil (bem mais forte do que na cidade de Blumenau) buscou várias alternativas para a saída da crise, entre elas estão as reações de efeito comercial: criação de efeitos comerciais estruturados; criação de rodadas de negócio, consórcio de exportações; incentivos do governo federal (como o analisado acima); fortalecimento das feiras de negócios; fortalecimento das empresas no investimento de marcas de negócios, agregando valor ao produto; como também as reações de efeito tecnológico: investimento em maquinário; atualização organizacional; além das reações à formação profissional dos funcionários das empresas, através dos cursos realizados pelo SENAI, FEBE.

Técnicas e estruturação que deveriam ter sido impostas gradualmente para a atualização do maquinário e modificação das relações de emprego X produtividade X

tecnologia, entretanto, a crise pode ter demonstrado que mesmo sensíveis as ondulações da economia tais empresas souberam tirar proveito e hoje mais atualizadas estão seguras diante de uma nova crise.

CONCLUSÕES PARCIAIS

A reestruturação ocorreu em todos os setores industriais e/ou comerciais, devido, principalmente, a abertura econômica, iniciada, no Brasil, no início dos anos de 1900, como também pelas mudanças que já vinham ocorrendo no mundo, a partir da década de 1980. Mudanças no próprio modo de acumulação capitalista, até então dominado pelo fordismo, com leis rígidas de trabalho, produção em série, o que acaba se esgotando - conseqüência das transformações do modo de acumulação capitalista, agora com técnicas do toyotismo, com flexibilização do trabalho, flexibilização das leis trabalhistas.

A reestruturação do setor têxtil, no Vale do Itajaí, iniciou-se um pouco antes da abertura econômica, pois com o destaque para o debate ambiental tornou-se de suma importância para as empresas resguardar o patrimônio ambiental, efeito da exigência de órgãos públicos e empresas importadoras, além da própria necessidade de obter água para seus processos produtivos, assim, as grandes e médias empresas passaram a investir em estações de tratamento de efluentes sólidos e líquidos, passando a gastar menos água e a reutilização de águas tratadas para a continuidade do processo produtivo, principalmente para as áreas de lavagem das caldeiras.

Outro fator importante pré-reestruturação foi o investimento em máquinas e equipamentos mais modernos, que dessem conta dos anseios dos produtores têxteis, que já sentiam necessidades de obter produtos de qualidade para um mercado externo que a cada ano crescia em vendas, conseqüentemente em lucro líquido.

Ainda há de se levar em conta à diversificação produtiva das grandes empresas têxteis (como de outros setores econômicos). A Cia Hering passa a atuar, ainda na década de 1970, em vários setores da economia, como o alimentar, o de comunicações, além de ampliar a produção têxtil com a instalação de unidades fabris no Nordeste Brasileiro, por conta dos atrativos fiscais, o que demonstra uma fase de ascensão da economia brasileira, ora mundial (fase “a” do 4 Ciclo Longo de Kondratieff). Sendo assim, era necessário investir o capital em atividades que pudessem gerar mais renda para um mercado que crescia ano a ano.

Entretanto, a crise econômica gerada pelos planos econômicos das décadas de 1980/1990 no Brasil, e as crises internacionais, fizeram as com que as empresas passassem

a investir maciçamente em tecnologia, e a reestruturar seus processo de produção, distribuição e aquisição de insumos.

No entanto, as empresas têm uma série de dificuldades para se manterem no mercado, entre as quais:

• alta carga tributária e altos encargos sociais; onde boa parte desses custos não são repassados aos consumidores finais, pois a concorrência entre preços acessíveis é grande, como também a grande quantidade de produtos importados a preços mais baratos;

• falta de apoio do governo federal e estadual; ocorrendo em ocasiões especificas e privilegiando poucas empresas;

• baixo nível tecnológico, embora boa parte das grandes empresas tenham atualizado seus maquinários, mas boa parte das médias e pequenas empresas ainda desenvolvem seu trabalho com máquinas obsoletas, oriundas muitas vezes das grandes empresas;

• acesso restrito às informações; somente as grandes empresas tem acesso direto as tendências de mercado, de moda, podendo participar de eventos e/ou feiras destinadas as trocas de idéias, demonstração da tecnologia em maquinário;

• grande quantidade de micro e pequenas empresas, que sem apoio institucional, não podem investir em maquinário, pessoal capacitado, inviabilizando a permanência no mercado; não tendo condições de investir em modernização seja produtiva como em recursos humanos.

As empresas que se reestruturaram passaram a colher frutos nos últimos dois anos (2003/2004), tendo em vista a dinâmica estrutura produtiva interna, estruturada com pequenas, médias e grandes empresas buscando produzir cada vez mais e com qualidade cada vez melhor, voltando a exportar produtos para mercados tradicionais como Estados Unidos e a União Européia.

CAPÍTULO IV - A ESTRUTURA INTERNA E EXTERNA DA CIA HERING