IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO SERVIÇO PÚBLICO

Fica claro que o mercado da chamada Era da Informação é quem dita as regras de como as empresas devem se comportar, atentas às constantes inovações. Segundo Daft (2005) tanto as organizações privadas quanto as da área pública precisam estar prontas para acompanhar as novas demandas que emergem de um mercado cada vez mais exigente se quiserem realmente obter sucesso nesse novo ambiente regido pela tecnologia.

Kaplan e Norton (2000) afirmam que os órgãos governamentais possuem uma grande dificuldade em definir suas estratégias de um modo claro e que, em geral, destacam situações enquadradas como de excelência operacional, com raras experiências de estratégias baseadas no cliente, onde o propósito seja criar valor para o cidadão. Contudo, frisam os autores, tanto as entidades governamentais quanto as sem fins lucrativos possuem condições de adotarem estratégias para o desenvolvimento de vantagens competitivas que não sejam restritas à busca da excelência operacional.

Embora inicialmente o BSC tenha sido desenvolvido para ser aplicado às empresas privadas, que visam o lucro, é possível empregá-lo satisfatoriamente nas organizações públicas a partir da modificação da sua estrutura básica, gerando benefícios para as próprias

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organizações, para a comunidade e principalmente para os usuários dos serviços públicos (Niven, 2005).

Ghelman e Costa (2006b) também são favoráveis à utilização do BSC e ressaltam suas vantagens, porém, apesar de destacarem que o BSC vem sendo utilizado "exaustivamente" nas empresas privadas, eles frisam a necessidade de adaptações que preservem as especificidades da área pública, sendo seu emprego no setor público ainda um desafio, considerando que, conforme Nascimento, Alves Júnior e Pereira (2014) existem diversos detalhes que diferenciam o universo público daquele para o qual o BSC foi originariamente concebido, estando a sua adoção na Administração Pública do Brasil ainda em experiência, carecendo de resultados comprovados e, portanto, ainda não consolidada.

Drucker (1994 como citado em Giollo, 2002, p. 14) ressalta que no caso das instituições que não visam o lucro, é preciso haver um planejamento do seu desempenho. E esse planejamento ocorre a partir da missão visto que é com base nela que serão definidos os resultados almejados (Giollo, 2002). O produto das organizações dessa natureza é "um ser humano modificado", sendo, portanto, essas instituições "agentes da evolução humana" (Drucker, 1990 como citado em Pinto, 2005, p. 6).

Ghelman e Costa (2006a, p. 2) afirmam: “É claro que a administração pública pode e deve se inspirar no modelo de gestão privada, mas nunca deve perder a perspectiva de que, enquanto o setor privado visa à maximização do lucro, o setor público tem como objetivo cumprir a sua função social”, priorizando, para isso, segundo os autores, o atendimento aos critérios de eficiência, eficácia e efetividade, devendo uma organização pública empregar medidas de desempenho para medir a satisfação do cidadão/sociedade para com o serviço público (efetividade), a qualidade do atendimento ao usuário dos serviços (eficácia), e a otimização dos recursos públicos utilizados na realização desses serviços (eficiência).

Novamente Drucker (1996, p. 142 como citado em Giollo, 2002, p. 15) frisa o diferencial entre as empresas privadas e as organizações públicas ao afirmar que estas últimas precisam muito mais de liderença e gerência efetivas do que as primeiras, devendo dispor de uma estrutura de controle que atue com clareza e funcionalidade, visto que:

1. As organizações públicas não dispõem dos lucros que uma empresa tem e portanto devem possuir uma missão clara, que seja traduzida em metas operacionais que direcionem a ação a ser efetivada;

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3. Os recursos que sustentam as organizações públicas são oriundos de doações ou do repasse de impostos pagos pelos contribuintes e são disponibilizados em troca de "promessas" de desempenhar uma função específica, ou seja, as organizações não são donas do dinheiro e precisam cumprir com o seu papel e, como diz Martins (2005) devem prestar contas frente aos seus mantenedores, tanto das atividades realizadas como da utilização dos recursos recebidos.

Dessa forma, para Deming (1990 como citado em Garcia, 2001, p. 1) as repartições públicas deveriam ter como objetivo efetuar um serviço bem executado, dentro do que determina a legislação que rege o órgão, visto que para elas não há o objetivo de conquistar um mercado no sentido de obtenção de lucro. Por outro lado, existe o cliente, o cidadão usuário dos serviços públicos. Contudo, quando a questão é avaliar o desempenho da instituição pública, algo tão presente no setor privado, constata-se que tal ação não figura como prioritária dentro das organizações governamentais, sendo o Estado deficiente no atendimento às demandas da sociedade, o que afeta diretamente a sua credibilidade junto à população (Rosa, S. M. Petri, L. R. F. Petri & Casagrande, 2014).

Este fato é desalentador, em especial no tocante à situação do Brasil que, entre os 30 países que possui maior carga de impostos, ocupa o pior lugar em termos de retorno desses tributos como benefícios para a sociedade (Olenike et al., 2012 como citado em Rosa et al., 2014, p. 41), numa contradição com o que deveria ser o objetivo central da administração pública, que é a satisfação do contribuinte (Yonezawa, Carmo & Souza, 2011) e, justamente pelo custeio dos órgãos públicos advirem desses contribuintes, "a preocupação sistemática com o desempenho institucional deve ser uma preocupação permanente" (Nascimento et al., 2014).

Siqueira (1990), muito apropriadamente, discorre sobre a importância da responsabilidade social da administração pública:

A responsabilidade social característica da Administração Pública deve impor-lhe, mais do que às organizações privadas, especialmente em países com escassos recursos como o nosso, compromisso com resultados eficazes da "coisa pública". Evidentemente, resultados eficazes na administração pública significam democratizar o acesso em todos os níveis; ser permeável ao controle da sociedade; melhorar a qualidade dos serviços prestados e aumentar o grau de resolutividade dos problemas.

Nenhum desses objetivos pode prescindir da avaliação. E o processo de avaliação é, nessas condições, altamente estratégico para a administração e gerenciamento da Administração Pública. Neste momento histórico de grandes dificuldades econômicas, políticas e sociais, se a avaliação é importante para os projetos

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privados, como instrumento de sobrevivência econômica, para a administração pública ela é elemento de legitimação e suporte à prestação de contas de seu caráter político. O cidadão tem direito ao conhecimento das atividades do Estado e do uso de sua contribuição.

Conforme a concepção dos seus criadores, o BSC apresenta indicadores de desempenho distribuídos nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizageme e crescimento, contudo, de acordo com os próprios Kaplan e Norton (1997, p. 35) essas perspectivas "devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força" visto que nao "existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes". A escolha das perspectivas deve ocorrer a partir das reais necessidades da organização, considerando o diferencial competitivo que poderá gerar (Niven, 2005).

Segundo Pinto (2005, p. 4), nas empresas privadas a performance é voltada para o aumento da rentabilidade econômica e financeira, para o aumento de valor para os investidores, e portanto a perspectiva financeira é localizada no topo do BSC, já nas organizações públicas e sem fins lucrativos é a missão que se sobrepõe, seguida da perspectiva clientes no topo do BSC, uma vez que essas organizações são "responsáveis perante os seus clientes e stakeholders pelos resultados e impactos das atividades inerentes à sua missão: prestação de serviços de saúde, segurança, justiça, defesa (...)", devendo prestar serviços de qualidade e com eficiência, procurando "novas formas de melhor servir o cidadão (...) em consonância com a sua missão". E assim, segundo o autor, precisam ser inseridas algumas alterações no modelo original do BSC de modo a adequá-lo às especificidades da gestão estratégica empregada nessas áreas, sendo as principais mudanças:

 A missão desloca-se para o topo do BSC;

 A perspectiva clientes sobe na hierarquia do modelo;

 A perspectiva financeira não é dispensada;

 A perspectiva dos processos internos tem que ser reanalisada;

 A perspectiva aprendizagem/crescimento cria os alicerces do BSC;

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Figura 6. Modelo simples de criação de valor do setor público e entidades sem fins lucrativos, segundo Kaplan e Norton

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (2004)

Kaplan e Norton (2000) ressaltam que nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, o cumprimento da missão não é constatado a partir dos indicadores financeiros, portanto, a modificação da arquitetura do BSC é indicada, no que for necessário, de modo a viabilizar o sucesso da estratégia, devendo ficar a missão no nível mais alto do BSC. Niven (2007 como citado em Petri et al., 2014, p. 72) corrobora com essa opinião ao esclarecer que a perspectiva dos clientes passa então a figurar como a mais relevante do BSC em razão de que, estando a missão no topo da estrutura, vislumbra-se qual perspectiva mais se relaciona e é atingida ao serem atendidos os objetivos estratégicos.

Desta forma, para Ghelman e Costa (2006b), o importante não é seguir de forma rígida o modelo original do BSC, mas sim efetuar a aplicação dessa metodologia, devidamente adaptada às especificidades da área pública, que propõe um coerente sistema de medição,

MISSÃO

Perspectiva fiduciária ________________________

Se formos bem-sucedidos, como cuidaremos dos contribuintes (ou doadores)?

Perspectiva do cliente _________________________

Para realizar nossa visão, como devemos cuidar de

nossos clientes?

Perspectiva interna _________________________

Para satisfazer nossos clientes e doadores, em que processos

de negócios devemos ser excelentes?

Perspectiva de aprendizado e crescimento

_________________________

Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e

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dividido em perspectivas condizentes com as características da organização, orientada para o futuro e auxiliando a gestão estratégica. Entre suas vantagem, o BSC permite ainda, durante o processo, a avaliação dos resultados alcançados e a introdução de melhorias por meio de um contínuo feedback (Butler, Letza e Neale,1997 como citado em E. E. G. C. de Azevedo, 2014, p. 9)