PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Para compreeender a metodologia do BSC, após a formulação da estratégia a ser adotada pela organização, observa-se, primeiramente, a divisão das frentes de atuação do BSC, seguindo a lógica exposta por seus criadores, que dizem que “O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas

diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento” (Kaplan & Norton, 1997, p. 25, grifo nosso), sendo a primeira perspectiva

correspondente ao ativo tangível e as demais compondo os ativos intangíveis da organização que, segundo os autores, também devem ser avaliados, carecendo de indicadores adequados.

Essas quatro perspectivas foram analisadas e selecionadas, quando do desenvolvimento do BSC pelos autores, como os pontos chaves de atuação, devendo estar interligadas e alinhadas com a visão e a estratégia da organização, sendo definidos seus objetivos e metas específicos, bem como os indicadores para sua mensuração, propiciando assim a correta execução da estratégia organizacional, além do acompanhamento dessa execução de modo a permitir os ajustes que acaso se tornem necessários ao longo do processo, que deve ocorrer sempre de modo contínuo (Kaplan & Norton, 2000). As perspectivas têm o intuito de estabelecer um equilíbrio entre os objetivos da organização, sejam eles de curto ou de longo prazo, e ainda entre os resultados almejados e os vetores de desempenho (Igarashi et al., 2007).

A Figura 2 retrata a estrutura do BSC para a tradução das estratégias em termos operacionais (Kaplan & Norton, 1997). De um modo geral, conforme detalhamento apresentado pelos autores, as perspectivas são abordadas da seguinte maneira:

 Perspectiva Financeira:

Logicamente persiste o interesse na lucratividade da empresa e na geração de riqueza para seus clientes. Desta forma, o BSC ainda conserva o foco na área financeira, mensurando seu desempenho, por meio do uso dos antigos objetivos financeiros, porém complementando "com a mensuração de outros vetores do desempenho financeiro futuro." (Kaplan e Norton, 2000, p. 13). Assim, os objetivos estão vinculados à estratégia, não apenas apurando os resultados obtidos de eventos que já ocorreram e que são uma consequência do passado, não permitindo mais intervenções.

36 Figura 2. Estrutura das perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de A estratégia em ação: Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (1997)

 Perspectiva dos Clientes:

É realizada a identificação dos segmentos de clientes e mercados em que a empresa irá competir, bem como os fatores que são importantes para os mesmos, como: tempo, qualidade, serviço, desempenho. Feito isso, são formuladas propostas que gerem valor para os clientes do segmento-alvo e estabelecidos os indicadores que irão mensurar essa perspectiva (nível de satisfação do cliente, conquista de novos clientes etc).

 Perspectiva dos Processos Internos:

Parte da identificação dos processos críticos da organização e de em quais deles a empresa quer buscar a excelência (de modo a oferecer produtos ou serviços com qualidade superior). Segundo Costa (2001), essa perspectiva baseia-se no impacto que irá gerar sobre os clientes, observando suas necessidades, visando assim a

O b je tiv o s Ind ica d o re s Meta s Ini cia tiv a s O b je tiv o s Ind ica d o re s Meta s Ini cia tiv a s O b je tiv o s Ind ica d o re s Meta s Ini cia tiv a s O b je tiv o s Ind ica d o re s Meta s Ini cia tiv a s Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Cliente Para alcançarmos nossa visão como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? VISÃO E ESTRATÉGIA Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos

ser vistos pelos nossos acionistas?

Finanças

Para alcançarmos nossa visão como sustentaremos nossa capacidade

de mudar e melhorar?

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satisfação dos mesmos e uma consequente lucratividade, atingindo desta maneira também as metas financeiras.

 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:

Focada em 3 frentes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional e baseia-se na identificação das condições para a empresa melhorar, ou qual a estrutura que ela deve utilizar para o crescimento e desenvolvimento organizacional a longo prazo.

O BSC, dessa forma, considera as informações de rentabilidade e lucro, porém, incrementa a avaliação, agregando informações obtidas por meio de indicadores que apontem questões como atendimento das necessidades dos clientes, a eficiência dos processos internos e o potencial de aprendizagem e crescimento da empresa (Kimura & Suen, 2003).

Segundo Giollo (2002) a diferença do BSC em relação aos outros métodos de avaliação não está na abordagem pelas quatro perspectivas. Para ele, o "sucesso do Balanced Scorecard em termos empresariais está na visão de longo prazo do modelo e na relação causa e efeito dos indicadores" Giollo (2002, p. 43). Porém, para que ocorra o sucesso da adoção do BSC nas organizações, é fundamental que seja realizado periodicamene um feedback nas iniciativas estratégicas propostas nas perspectivas, considerando as constantes mudanças no mercado, que podem levar a mudanças também na estratégia empresarial, devendo, portanto, ser reavaliadas as metas voltadas para cada uma das perspectivas (M. D. de O. P. da Silva & Callado, 2012). Ademais, é necessário um forte apoio da alta administração na organização, que compreenda o BSC não como um conjunto de indicadores mas como um processo de mudança cultural da organização rumo à gestão estratégica (J. M. C. Lima, 2013).

Santana (ano 2010), por sua vez, corrobora com essa visão ampla do BSC ao afirmar que a organização deve visar sua manutenção e sucesso a longo prazo, devendo para isso atentar para seus ativos intangíveis e intelectuais visto que a manutenção no foco em resultados financeiros de curto prazo pode levar ao investimento em medidas imediatas e superficiais que porém não acrescentam valor para o crescimento futuro e nem para o desempenho financeiro de longo prazo. Logo, o futuro da empresa estaria comprometido.

Igarash et al. (2007, p. 56), tomando por base Fernandes e Berton (2005), L. C. da Silva (2003), Possamai e Dias Júnior (2004), Kaplan e Norton (1997), Costa (2006) e Herrero Filho (2005), retratam as características gerais de cada perspectiva do BSC:

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Quadro 7:

Características gerais das perspectivas do BSC

PERSPECTIVAS OBJETIVOS FUNÇÕES EXEMPLO DE

INDICADORES

Financeira

Contempla os impactos que as decisões estratégicas de uma empresa gera nos indicadores e metas estabelecidos neste campo

Permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados, relacionando-as com outras medidas. Além disso, permite

a avaliação e a identificação das propostas de valor, dirigidas para o segmento da

empresa. Otimização da alocação de capital. Aumento de lucratividade. Maior eficiência do capital de giro. Clientes

Articula as estratégias, de maneira a proporcionar maiores resultados

financeiros futuros.

Identifica segmentos de clientes e de mercado nos

quais a empresa possa competir e definir suas medidas de desempenho nos

seus segmentos-alvo. Captação de clientes. Retenção dos clientes. Satisfação dos clientes. Processos internos

Enfoca a identificação do que necessita ser melhorado ou criado

para atender aos atributos mapeados na perspectiva de

clientes.

Direciona o enfoque para os processos mais críticos do negócio e identifica em quais a empresa precisa obter nível de excelência em relação à realização dos objetivos de

clientes e acionistas. Inovação. Retrabalho. Tempo de resposta aos clientes. Aprendizado e Crescimento

Verifica se a empresa possui colaboradores com conhecimentos que atendam às suas necessidades, se estes são motivados e atuam

alinhados com as metas organizacionais. Apoia a habilidade da empresa direcionada

ao crescimento e o processo de adaptação frente ao ambiente de

negócios.

Atua em relação à identificação da infraestrutura

e das capacidades que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria

em longo prazo. Qualidade do ambiente de trabalho. Satisfação dos empregados. Horas de treinamento.

Fonte: Igarashi et al., 2007, p. 56

Campos (1998) ressalta que o sucesso de uma organização depende de uma equilibrada distribuição dos indicadores nas perspectivas definidas por cada organização. As quatro perspectivas, portanto, interagem com o planejamento estratégico da organização, de modo balanceado, estando interligadas entre si, havendo um equilíbrio entre elas ao analisar tanto os aspectos financeiros como os não-financeiros que são essenciais para o sucesso, orientando-os de modo a conduzir para a concretização da estratégia e dos objetivos da empresa. Stewart (1998) destaca, nesse sentido, que muito embora as empresas visem ganhar

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dinheiro e que a apuração desse fato seja expressa em termos financeiros, a linguagem do gerenciamento dos negócios é cada vez mais não financeira. Deste modo, portanto, o BSC incrementa a formação de um diálogo entre os ativos tangíveis e intangíveis, sendo este último não monetário, porém revestido do potencial de criação de valor para os stakeholders da empresa.

Kaplan e Norton (2007) esclarecem que as relações de causa e efeito entre as perspectivas do BSC são visualizadas numa escala lógica obedecendo aos critérios SE- ENTÃO, para explicar como uma perspectiva projeta efeitos na perspectiva seguinte. Assim, partindo da base, na perspectiva do aprendizado e crescimento, os reflexos vão evoluindo pelas demais, produzindo resultados e gerando novas ações, até chegar à perspectiva financeira, que fica no topo do BSC (com consequente reflexo no desempenho financeiro). Considerando, por exemplo, que SE houve uma ação empregada na perspectiva localizada na base do BSC, ENTÃO a mesma irá gerar uma reação lógica na perspectiva localizada mais acima e assim por diante:

Figura 3. Relação de causa e efeito entre as perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)

Considerando que o BSC foi inicialmente desenvolvido para organizações da área privada, estando as perspectivas desenvolvidas nessa cadeia de relações de causa e efeito, qualquer das medidas empregadas tem como meta final se converter numa "melhoria do

Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento SE - ENTÃO

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desempenho financeiro" (Galas & Forte, 2005, p. 92). Essa melhoria ocorre de forma indireta na medida em que são executadas atividades intermediárias no âmbito das perspectivas que lidam com os ativos intangíveis e que no final vai ter um reflexo no resultado financeiro. A estratégia atua na transformação dos ativos intangíveis (Kaplan & Norton, 2000).