Considerando que a prática das empresas pode facilitar ou dificultar a implantação de processos de gestão do conhecimento, surge a necessidade de se ter uma estrutura técnica e organizacional adequada, uma estrutura de conhecimento padrão flexível e múltiplos canais para transferência do conhecimento.
Segundo Heitor Pereira (2007, p.1), que coordena as atividades da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SGBC), “para implantar a GC numa organização, não existe uma receita, mas é importante observar algumas condições: primeiramente, entender que GC é um processo corporativo e, portanto, permeia todos os demais processos da organização;
em segundo lugar, é preciso ter quatro pilares de suporte ao processo de GC:
estratégia orientada para resultados; liderança dos dirigentes e gerentes que estimulem um ambiente propício à criação e disseminação do conhecimento;
cultura estimuladora da inovação; e, por fim, um sistema de informação que inclui as Tecnologias de Informação e Comunicação.
Deve-se iniciar pela sensibilização dos dirigentes (caso não sejam eles os estimuladores do processo), seguida da capacitação básica dos gerentes e do pessoal técnico e administrativo envolvido nas questões de conhecimento. É importante entender que o processo é interdisciplinar e tem de envolver pessoas de diversas áreas. Pode-se propor um Comitê de Gestão do Conhecimento ou algo parecido. A primeira atividade deve ser o mapeamento das práticas de GC já existentes, mesmo que ainda não estruturadas e sistematizadas. Tais práticas serão o início da implementação formal do processo e servirão de referência para outras áreas que ainda não têm práticas de GC.
O departamento de Recursos Humanos, que nesse processo é chamado de área de Gestão Estratégia de Pessoas, teoricamente será responsável pela administração do recurso mais importante da empresa, pois são as pessoas
36 que detêm o saber (tácito). A organização pode ter as informações, mas estas, sem as pessoas, não se transformam em conhecimento.
Há uma crença, que felizmente já está sendo superada, de que GC é um modismo. Ela é uma evolução gerencial, as resistências são naturais como em qualquer outra mudança organizacional. Quando se entende GC pelo aspecto da disseminação do conhecimento, geralmente, os entraves maiores estão nas áreas técnicas das empresas. Mas a percepção de que conhecimento não disseminado não tem valor ou não traz resultado tem ajudado a quebrar parte dessa resistência. A empresa tem de fazer sua parte, criando mecanismos de apoio, reconhecimento e recompensa a criação e disseminação de conhecimento. Existem metodologias e ferramentas genéricas, mas é evidente que as necessidades da empresa que vão determinar quais ferramentas serão aplicadas e como serão customizadas. Não existe "remédio genérico” em GC.”
Segundo (DAVENPORT e PRUSAK, 2000), existe um senso comum a respeito da implantação de projetos de gestão do conhecimento. Os pontos chaves são:
• Iniciar por áreas com conhecimento de alto valor;
• Iniciar com um projeto piloto focado e deixar que a demanda da empresa conduza outras iniciativas;
• Atacar múltiplas frentes simultaneamente (tecnologia, organização e cultura);
• Não alimentar pontos problemáticos;
• Conseguir apoio e ajuda em toda a organização, o mais rápido possível.
Desta forma, o projeto deve atacar simultaneamente várias frentes para obter sucesso. Apesar disso, verifica-se que, em muitos casos, a tecnologia é favorecida em função da facilidade na aquisição, na implantação e na mensuração. A existência de toda uma infraestrutura tecnológica para a gestão do conhecimento não garante que ela será utilizada. Existem vários casos onde o uso de uma ferramenta de groupware como o Lotus Notes não passou do correio eletrônico ou de repositórios em Intranets que não eram alimentados (DAVENPORT e PRUSAK, 2000). Ainda assim, em uma
37 pesquisa realizada para a eleição do gestor de conhecimento do ano na Alemanha, 35% dos entrevistados afirmaram que acreditam que a GC pode ser implantada apenas por meio da aplicação de ferramentas de TI.
Como forma de verificar se este erro está sendo cometido, Davenport e Prusak (2000) sugerem a regra do “33 e ⅓”. Por ela, caso a tecnologia esteja consumindo mais de ⅓ dos esforços, tempo e recursos do projeto, certamente outros fatores importantes (conteúdo, cultura organizacional, aspectos motivacionais, etc) estão sendo negligenciados.
Convém observar que escolha do método mais apropriado deve considerar o contexto do desenvolvimento, o controle de objetivos, o gerenciamento, os custos de implantação e as metas do projeto. Probst et al. (2000) ressalta que cada organização deve buscar a abordagem mais apropriada para a suas circunstâncias e problemas.
Visando facilitar a visualização dos métodos existentes, Resatsch apud Deking (2004) os classifica em quadrantes. , sendo conhecimento enquanto recurso e gestão do conhecimento ações, estruturas e projetos, estão colocados no eixo das ordenadas, enquanto valor (resultados monetários e relação com o sucesso empresarial) e status (patamar de qualidade e desenvolvimento) no eixo das abscissas, conforme figura 9:
Figura 9: Quadrantes de métodos para mensuração de benefícios da GC
Fonte: Resatsch et al. apud Deking, 2004
38 Segundo Heitor Pereira (2007, p.1), quanto mais uma empresa valoriza conhecimento, mais seus resultados aparecerão sob forma de produtos ou processos internos inovadores, focados sempre no cliente, portanto, no DNA cultural da companhia está a proposta de gerar conhecimento, que propicia inovação. No Brasil, GC é um fenômeno gerencial que reflete a própria Sociedade do Conhecimento, uma prática que está se disseminando muito rápido.
Apesar da enorme defasagem até os anos 90, o país conseguiu se recuperar em termos gerais. Atualmente, podemos afirmar que já alcançamos um estágio tão avançado que somos referência, benchmark para grandes empresas multinacionais.
Segundo o site “O Conhecimento” (2017, p.1), “administrar todas as informações produzidas por gestores, colaboradores e clientes proporciona para sua empresa uma importante vantagem competitiva. Além de fortalecer os negócios em momentos difíceis, essa ação faz com que os negócios cresçam mais rápido, constituindo um importante caminho para a inovação.
Por conta disso, é uma tendência mundial no ambiente corporativo, sendo adotada por empreendimentos dos mais diferentes portes. O processo envolve uma análise aprofundada da história da organização (tanto a atuação no passado e no presente quanto os planos para o futuro), de como as atividades são desenvolvidas em todos os setores e qual a relação dela com o mercado.
Esse estudo permite a compreensão de quais práticas devem ser executadas ou não para que os objetivos sejam alcançados.
Segundo o site “O Conhecimento” (2017, p.1), a implementação da gestão do conhecimento em uma organização, é realizada em quatro etapas:
1. Faça o diagnóstico da sua empresa
O primeiro passo é analisar o grau de maturidade do empreendimento, para isso, são utilizados seis critérios: lideranças, processos, pessoas, aprendizado e inovação, tecnologia e resultados. A partir deles são avaliados a capacidade da empresa de responder aos desafios do mercado, de organizar e direcionar o conhecimento, de treinar os funcionários, o estímulo a um ambiente
39 colaborativo e ao compartilhamento do conhecimento, o uso de tecnologias, dentre outros.
Em seguida, deve ser realizado o plano de negócios, visando justificar a importância da GC para a organização, esse documento, por sua vez também deve ser utilizado como ferramenta interna, pois viabiliza iniciativas, além de servir como métrica para avaliar os resultados delas. É nesse sentido que ele é importante nesta etapa de implementação da GC.
2. Planeje as ações
Este é o momento de definir a visão, os objetivos e as estratégias da gestão do conhecimento, identificando e priorizando as melhores ações a serem implementadas (individualmente, na equipe e nos ambientes interno e externo), também devem ser estabelecidos quem são os responsáveis pela administração desse processo e quais ações serão utilizadas para colocar a gestão do conhecimento em prática.
É importante ressaltar que esses métodos devem estar alinhados com os seis critérios especificados no início do tópico anterior.
3. Teste o que foi definido na etapa de planejamento
Com as devidas análises realizadas e o planejamento preparado, a empresa elabora um projeto piloto, o objetivo dele é testar a eficácia do que foi planejado e gerar informações importantes para melhorar o projeto final. Essa etapa é, portanto, uma forma de aprendizagem em que são avaliados os elementos que deram bons resultados e os que não, quais os fatores que proporcionaram isso e quais medidas podem ser mantidas ou precisam ser adaptadas. Essas informações permitem aperfeiçoar o plano inicial, minimizar os erros e ampliar o uso do sistema de gerenciamento do conhecimento.
4. Implementação na empresa
Neste momento são discutidos os fatores importantes que proporcionaram bons resultados durante a execução do planejamento da gestão do conhecimento e são desenvolvidas soluções para os elementos que se mostraram resistentes. Por fim, desenvolvem-se estratégias de
40 avaliação contínua dos resultados. Esta etapa é realizada de acordo com o seguinte passo a passo:
• Definição dos indicadores do projeto;
• Instalação da GC no trabalho;
• Implantação de um plano de comunicação da GC;
• Instituição de um sistema de recompensa;
• Implementação, avaliação e monitoramento do que foi proposto no planejamento;
• Uso do resultado para melhoria do processo.
A figura 10 representa o processo de implementação da Gestão de Conhecimento, valorizar o conhecimento dentro do ambiente empresarial é, hoje, requisito para obter bons resultados. Isso é consequência da importância que os ativos intangíveis conquistaram. Por isso, a recomendação é que as empresas façam investimentos para implementar a gestão do conhecimento.
Figura 10: Implantação da Gestão do Conhecimento
Fonte: Apostila “Gestão de Conhecimento e Capital Intelectual¨, MBA FGV - Prof.:
Adilson Castro De Souza Rocha, 2018.
41 4.3. Criando uma base de Conhecimento
Segundo Ricardo Jordão (2014),
“um processo de implantação de GC numa organização inicia pela quebra dos paradigmas vigentes. Um deles, por parte dos colaboradores, é o de que o seu conhecimento acerca de determinados assuntos ou especialidades na organização representam seu maior talento e, por isso, utilizam-no como moeda no mercado de trabalho. Uma das características da gestão do conhecimento é transformar empresas em organizações que aprendem, o que, certamente, estende-se aos colaboradores:
pessoas que aprendem com outras pessoas, no dia-a-dia, compartilhando informações e buscando junto aos colegas e nos sistemas de conhecimento da empresa soluções criar o melhor ambiente para o compartilhamento de informação entre pessoas dentro de um departamento e, principalmente, proporcionar interação entre departamentos, o que claramente é uma grande dificuldade nas empresas.
Outro ponto importante, é a utilização de indicadores simples e claros, que possibilitem monitorar o desempenho da iniciativa de GC, para avaliar o grau de sucesso e corrigir eventuais desvios. Considerando que a GC trabalha com ativos intangíveis, como é o conhecimento, torna-se mais difícil mensurar o quanto de informação relevante está circulando na organização e os resultados concretos revelados. O Balanced Scorecard configura-se como uma das alternativas, pois analisa as principais perspectivas de uma empresa sob a ótica da sociedade do conhecimento: a financeira, do cliente, dos processos e do aprendizado.
Além destes pontos, também pode-se criar um PORTAL Corporativo (socialização e externalização), estruturado, com uma área responsável dedicada, com segregações por áreas de conhecimento, responsável por incluir, atualizar e divulgar adequadamente as informações, de acordo com o público alvo e no momento correto.
42 Ser de fácil acesso, onde os colaboradores possam enviar sugestões (e as mesmas serem avaliadas com prontidão e eficiência) e até mesmo material para divulgação. A área dedicada analisaria o material, faria o contato com o colaborador e principalmente reconheceria a sua participação e engajamento.
O primeiro passo seria estruturar esta área de Gestão de Conhecimento, a fim de criar uma base de dados consistente, de fácil utilização e atualização, o autor Fábio Câmara Araújo de Carvalho (2000) para desenvolvimento para uma base de conhecimento:
Figura 11: Proposta de metodologia para o desenvolvimento de uma BC
Fonte: Pós-Graduação Fábio Câmara Araújo de Carvalho Disponível em:
http://www.kmbusiness.net/images/diss_fabio.pdf Acesso em: 05/02/2019
43 4.4. Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) tem papel importante na Gestão do Conhecimento, como habilitadora de processos de negócios que visam criar, armazenar, disseminar e aplicar conhecimento. conhecimento, armazenar, utilizar, compartilhar, etc. As tecnologias podem, ainda, ser usadas para capturar conhecimento tácito, acelerar e facilitar comunicações, conectar pessoas, clarificar suposições, construir e catalogar ideias e sugestões; e, em outros casos, podem também automatizar certos tipos de trabalhos do conhecimento. Mas, de forma geral, o papel da tecnologia é puramente habilitador, sendo sempre de responsabilidade dos gestores definirem e gerenciarem as atividades de conhecimento”. (TOLEDO, 2002, p. 12)
A TI possibilita que o conhecimento de uma pessoa ou de um grupo seja extraído, estruturado e utilizado por outros membros da organização e por seus parceiros de negócios, no mundo todo. A tecnologia ajuda também na codificação do conhecimento e, ocasionalmente, até mesmo em sua geração.
Assim, podemos entender que os sistemas de informação podem promover aprendizagem organizacional capturando, codificando e distribuindo tanto o conhecimento explícito quanto o tácito. Tendo a informação sido coletada e organizada em um sistema, pode ser utilizada muitas vezes, o que possibilita a preservação do conhecimento como memória organizacional.
É dentro deste contexto que surge o Knowledge Management Systems (KMS), entendido como o Sistema de Gestão do Conhecimento. A literatura caracteriza o KMS como sendo uma maneira mais eficiente e sistemática de gerenciar conhecimento, que envolve a utilização de tecnologia de informação e outros recursos organizacionais para gerenciar o conhecimento estrategicamente.
44 Dos anos 90 até os dias atuais, a evolução e a disseminação da internet e das intranets têm concentrado as principais aplicações da TI para a gestão do conhecimento, esta evolução traz novas funcionalidades, o que veio a facilitar sua interatividade tanto para uso individual quanto em grupo. Exemplos dessa integração são as ferramentas de apoio de trabalho em grupo, suportadas por mecanismos de gerenciamento de documentos eletrônicos, ferramentas de navegação inteligente na internet, etc.
Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que são mais gerados e/ou utilizados, melhorando o grau de interatividade do usuário com os registros de conhecimentos. contudo, para a efetividade da TI para a Gestão do Conhecimento, esta deverá ser empregada utilizando-se a interatividade dos sistemas com a atividade humana.
Para Silva (2004), o emprego de sistemas/tecnologias de informação na empresa deve ser condicionado às definições e escolhas da estrutura organizacional e não o contrário, cabendo a estes o papel de facilitadores, contribuindo com o tratamento e transmissão do conhecimento.
Segundo Carvalho (2000), o papel principal da TI na gestão do conhecimento é ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do conhecimento. Contudo, ressalta que a TI fornece apenas a infraestrutura para as atividades de gestão do conhecimento, conforme quadro abaixo:
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Tabela 3: Parâmetros de Gestão do Conhecimento
CATEGORIA PROCESSOS TIPOS DE
CONHECIMENTO ÁREAS DE ORIGEM