Na sociedade atual, os fatores tradicionais de produção como capital, terra e trabalho deixaram de ser os maiores geradores de poder e riqueza, uma vez que o conhecimento passou a ser, talvez, o mais importante fator de produção que pode gerar maior competitividade às empresas. O conhecimento, muito embora não seja um tema novo, atualmente está sendo focalizado por uma nova lente, na categoria de ativo intangível e fonte de inovação, criação de valor e vantagem competitiva (LEITE; SILVA, 2004).
Entretanto, tendo em vista sua característica de intangibilidade o tema conhecimento mostra-se extremamente complexo e de difícil abordagem, tornando-se difícil uma completa definição, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 24), ao longo da história muitos tentaram conceituá-lo, como Platão, filósofo da Grécia Antiga, que descreveu o conhecimento como a “crença verdadeira justificada”, já os autores Nonaka e Takeuchi (1997), adotam esta definição de conhecimento na teoria da criação do conhecimento organizacional e esclarecem que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentrou na ‘verdade’ como característica fundamental do conhecimento, eles destacam a natureza do conhecimento como ‘crença justificada’, assim:
“A epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, considerando o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’ “(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).
Diante disso, o autor Sveiby (1998) baseado em Michael Polanyi e Ludwig Wittgenstein define conhecimento como ‘uma capacidade de agir’, pois a capacidade de uma pessoa agir continuamente é criada por um processo de saber, assim a capacidade é contextual, pois o conhecimento não pode ser separado de seu contexto.
27 Já para Davenport e Prusak (1998), um dos motivos pelo qual o conhecimento é valioso é que ele está próximo da ação, mais que dados e informação e desta forma, o conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de ações às quais ele direciona.
Com base nestes conceitos e dentro dos paradigmas da economia do conhecimento, as empresas precisam gerenciar adequadamente os seus ativos de conhecimento para se tornarem mais competitivas do que seus gestão pró-ativa do conhecimento assume um papel extremamente importante, pois incorporar o conhecimento ao processo estratégico requer destacá-lo como capaz de auxiliar a remover gaps para obter melhores patamares de desempenho, seguido do estabelecimento das possibilidades que levarão a criação e desenvolvimento do conhecimento organizacional e pode oferecer novas oportunidades de negócios.
Portanto, as organizações passam a ter a necessidade de aperfeiçoar o seu desempenho, preocupando-se com estratégias de gerenciamento para manterem-se ou tornarem-se mais competitivas. O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e o mercado em que atua.
Planejar adequadamente um posicionamento que leve em conta às cinco forças competitivas de Michael Porter pode ser o diferencial daquelas empresas que crescem ou se perpetuam no mercado, Porter (1989) em seu modelo de ambiente competitivo envolve organizações específicas com as quais a organização em questão interage, no qual são incluídos neste ambiente, os concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos, fornecedores e consumidores. A figura 5 apresenta as cinco forças competitivas da indústria:
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Figura 8: As 5 Forças competitivas que determinam a rentabilidade da Indústria
Fonte: PORTER (1989, p. 4)
Uma boa estratégia é muito importante para a perpetuação da organização, manter um bom posicionamento estratégico contribui para um desempenho coerente durante longos períodos, nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma definição clara de como se posicionar no seu setor, ou seja, sem ter uma estratégia. Desta forma, para Oliveira Jr (2001, p. 324), estratégia é o “caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente”.
Para Porter (1989) estratégias é escolher a posição que a empresa vai ocupar em seu ambiente competitivo. Desse modo, fazendo-se uso de estratégias, a empresa pode adquirir agilidade e assertividade na tomada de decisão, e consequentemente promover o aumento da produtividade, competitividade e lucratividade. Para se definir a estratégia empresarial é importante ter um profundo conhecimento da estrutura empresarial, de sua flexibilidade e de mercado, compreendido como concorrência, potenciais
29 entrantes, consumidores e potenciais substitutos e, por último, mas não menos importante, uma boa dose de criatividade.
Neste sentido, GC pode colaborar para que a organização obtenha uma vantagem competitiva sustentável, e como os recursos intangíveis podem constituir a base de uma estratégia competitiva, assim como garantir resultados superiores para a empresa no futuro, identificando quais são os ativos estratégicos e as competências essenciais a serem usados, as empresas precisam gerar, codificar, disseminar e apropriar o conhecimento tácito e explícito para alcançar seus objetivos Nonaka e Takeuchi (1997) nos afirma em seu livro que o conhecimento é uma fonte importante de competitividade, e sustentam que é o principal fator que gerou a competitividade e a inovação das empresas japonesas na década de 1980.
Segundo Ney Grando (2010, p.1), “na visão americana ou ocidental, que enfatiza as informações e o conhecimento explícito, a empresa é vista como uma máquina processadora do conhecimento formalizado. Neste contexto as referências teóricas tem sido o trabalho de Davenport e Prusak (1998), onde destacam as dificuldades da gestão do conhecimento tácito, que exigem para o sucesso: uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e a utilização de sistemas da informação. Alavi e Leidener (2001) enfatizam a necessidade de sistemas de gestão do conhecimento (KMS), especificamente voltados para
“apoiar a criação, transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações”, que segundo Bock (1998) pode ser baseado em quatro dimensões:
1. Conteúdo: conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;
2. Cultura: modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as atividades e que explicam os comportamentos.
3. Processo: sequência natural e logicamente encadeada de atividades que minimiza esforços e custos;
4. Infraestrutura: sistemas de informação, inclusive os tipos de mídia.
A gestão da informação é a gestão desse conhecimento explicitado em documentos, sejam em papel sejam digitais ou ainda digitalizados, imagens, vídeos, etc. Nesta gestão os documentos são selecionados e classificados
30 considerando os que são úteis à empresa para apoio estratégico na tomada de decisões, para orientar suas operações, atender questões legais, preservar a memória corporativa, etc.
Com o uso de ferramentas e metodologias apropriadas, é possível gerenciar e direcionar os ativos intangíveis, criando um ambiente favorável à sua criação, compartilhamento e disseminarão, tornando efetivos os processos de gestão e de tomada de decisão.
Para Davenport (1999, p.1), “(…) a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia certamente, faz parte da gestão do conhecimento.” Ainda que as organizações implementem sistemas técnicos cada vez mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única em todo esse processo.”
A finalidade da gestão do conhecimento pode ser representada pelos seguintes componentes:
• Gestão dos conhecimentos organizacionais: define diretrizes, metodologias e sistemáticas com o objetivo de proteger o conhecimento organizacional. Para isso, considera as etapas do ciclo de gestão, que são:
criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização;
• Gestão de competências: determina os critérios para mapear as competências institucionais e individuais. O objetivo é identificar as necessidades e habilidades na empresa e definir ações para efetivar os processos na construção de produtos, na prestação de serviços e no relacionamento com os clientes;
• Gestão de talentos: estabelece como as pessoas serão alocadas nas equipes. Para isso, são definidos os perfis de profissionais adequados para cada atividade. Nesse sentido, também são consideradas as possibilidades de realizar treinamentos para substitutos e parceiros, além de encontrar formas de proteção do conhecimento.
• Busca por melhores práticas: são procuradas constantemente as ações mais apropriadas para melhorar continuamente os processos. A ideia é aproveitar ao máximo tudo o que já foi realizado;
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• Desenvolvimento de pessoas: é determinado um conjunto de normas para a estruturação e a execução de programas voltados para a educação, treinamento e desenvolvimento de competências dos colaboradores, considerando as necessidades identificadas na gestão de competências e na de talentos;
• Aprendizagem organizacional: envolve estudos, regras e orientações necessárias para a implantação do processo de aprendizagem organizacional.
A ideia é fazer com que todos os envolvidos possam aprender melhor e da forma mais rápida possível.”