Impressões pessoais durante a entrevista

A entrevista é um processo de interação entre selecionador e candidato. Chiavenato (2004) assinala que nesse processo o

candidato é como uma caixa-preta, ainda totalmente desconhecido pelo entrevistador e pela empresa. Ao utilizar perguntas e estímulos que são as entradas do processo, o entrevistador incentiva o candi-dato a reagir por meio de respostas que serão decisivas quanto à sua permanência no processo seletivo.

As deliberações do entrevistador serão influenciadas pelas impressões que ele tem dos entrevistados, baseadas em atitudes, comportamentos, respostas e até mesmo na forma de se vestir dos participantes do processo seletivo.

Almeida (2004) alerta que o entrevistador deve tomar consciên-cia dessas impressões e evitar que elas influenciem suas decisões. Esse cuidado é ainda mais importante atualmente, época em que uma verdadeira indústria de recolocação prepara os candidatos para criar a impressão adequada. Não é preciso contratar uma empresa de recolocação para aprender as técnicas e as dicas para criar uma boa impressão inicial. Elas estão em vários livros e revistas que listam desde a roupa correta até os termos a serem utilizados na entrevista. A autora apresenta um quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para criar determinada impressão no entrevistador. Quadro 1 – Estratégias do candidato durante a entrevista

Estratégia Definição

Autopromoção

Consiste em demonstrar uma imagem de competên-cia, destacando as habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma imagem de arrogância e superioridade.

Exemplificação

É muito utilizada para expressar uma imagem de virtu-des morais, como honestidade, lealdade e ética. Indica cuidados para não parecer hipócrita ou antipático ao querer passar uma imagem de perfeição.

Estratégia Definição

Insinuação

É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se trata de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer baju-lador.

Suplicação

Visa transmitir uma imagem de desproteção, de ne-cessidade de ajuda, com o objetivo de gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.

Intimidação

Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto física quanto verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, em vez de submissão.

Fonte: Almeida, 2004.

O entrevistador, ciente dessas estratégias, deve evitar fazer pré--julgamentos. Seguindo o planejamento realizado antes da entrevista e fazendo as perguntas adequadas ele pode evitar ser influenciado e garantir o sucesso do processo de seleção.

A boa preparação do entrevistador antes da realização da entre-vista diminui o risco de que suas impressões sejam contaminadas por suas expectativas.

O entrevistador está sujeito a formar uma opinião prévia a res-peito do candidato antes mesmo de conhecê-lo, baseada em infor-mações obtidas durante as fases iniciais do processo seletivo. Por exemplo, o entrevistador pode considerar que o candidato é bom por ter estudado em determinada escola ou trabalhado em uma em-presa com destaque no ramo de atuação. Ele pode também ter uma pré-impressão negativa por algum aspecto do candidato, como sua religião, idade ou etnia.

É muito comum que entrevistadores criem uma visão de que o candidato acima de determinada idade não está aberto a aprender ou é acomodado. Sem perceber, o entrevistador pode deixar que esse tipo de viés se expresse durante a entrevista, deixando que suas per-guntas, comentários ou mesmo comunicação não verbal transpare-çam sua opinião ao candidato, de modo a confirmar as impressões previamente formadas (FLOREA, 2007).

Se isso ficar muito claro para o candidato, ele pode ajustar suas respostas ou comportamentos, fazendo com que a entrevista perca seu valor como ferramenta de seleção.

Considerações finais

A entrevista é a ferramenta de seleção mais utilizada pelas em-presas, por sua simplicidade, efetividade e baixo custo. Como vimos, a ferramenta pode ser utilizada em diversos processos da área de Recursos Humanos. Porém, para garantir o sucesso de uma entre-vista, é fundamental que o entrevistador esteja preparado, o que in-clui tanto a preparação técnica quanto o planejamento da atividade.

Ampliando seus conhecimentos

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DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. Essa é uma das mais importantes obras sobre modelos de ges-tão de pessoas baseados nas competências individuais e orga-nizacionais. No capítulo “Gestão de Pessoas”, Dutra explica o conceito de competência baseando-se na noção de

competên-cias, além de seus componentes: conhecimento, habilidade

Para Dutra, apesar de os demais elementos serem importan-tes, as pessoas, no cotidiano da empresa, são medidas pelos resultados que entregam. Desse modo, o conceito de compe-tência só está completo se considerarmos a entrega como seu ponto-chave.

Atividades

1. Analise a última entrevista da qual você participou, seja como entrevistador, seja como entrevistado. Qual foi o tipo de entre-vista realizada? Explique.

2. Em um processo seletivo para uma vaga de estagiário, é con-veniente utilizar uma entrevista comportamental? Justifique. 3. A entrevista de avaliação pode ser utilizada:

a) quando o comportamento do funcionário fere os códigos de conduta da empresa.

b) para aprofundar o conhecimento sobre as competências do candidato.

c) para verificar a necessidade de um treinamento. d) para escolher o melhor candidato para o cargo.

e) para entender os motivos pelos quais o funcionário pediu o desligamento da empresa.

Referências

ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2004. CUNHA, J. A.; Psicodiagnóstico. 5. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o geren-ciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

FLOREA, L. Dispositional and situational predictors of confirmatory beha-vior in the employment interview. Tese (Doutorado em Filosofia) – Faculty of Graduate School, Universidade do Missouri, Columbia, 2007.

GUIMARÃES, M. F.; ARIEIRA, J. O. O Processo de Recrutamento e Seleção como uma ferramenta de gestão. Revista de Ciências Empresariais da UNIPAR, Toledo, v. 6, n. 2, jul./dez. 2005. Disponível em: http://www. revistas.unipar.br/index.php/empresarial/article/viewFile/309/280. Acesso em: 21 fev. 2019.

LIMONGI-FRANCA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de Recrutamento e Seleção. In: LIMONGI-FRANCA, A. C.; ARELLANO, E. B. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

REBAGLIO, M. O. Seleção por competências. 2 ed. São Paulo: Educator, 2001.

TORRES, C. V. A confiabilidade da entrevista estruturada de seleção baseada em comportamentos versus realizações esperadas. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Universidade de Brasília, Brasília, 1991.

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Estrutura de uma

No documento Recrutamento e seleção de pessoas. Fabiano Caxito (páginas 76-83)