Segundo Faria (2010), indicadores de desempenho, servem para dar perspicácia direta aos elementos essenciais do processo de gestão, em especial, na Logística, onde um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos.
Faria (2010, p. 384) reforça, que existem algumas características a serem observadas para identificar os indicadores que permitem com que os gestores atuem e decidam com mais eficiência, dentre eles pode-se citar:
são independentes (cada indicador mede aspecto, relacionado aos objetivos estratégicos), mas ao mesmo tempo têm conexão com outros indicadores, para que todos os aspectos e problemas sejam efetivamente medidos; possuem cálculos simples e, geralmente, acumulam os dados dos períodos
planejados e reais;
sua definição é invariável e são representativos das medidas nele definidas; e
definem, de forma clara, a extensão do problema.
Para Francischini (2017), indicadores de desempenho são as medidas que mostram a comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou objetivo, ele traduz esta teoria conceituando separadamente a palavra Indicadores, que são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou sistema e Desempenho, que é a comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa do cliente ou do gestor, porém ele reforça, Indicadores apontam mas não resolvem problemas.
De acordo com Chow et al. (1994), o desempenho é multidimensional. Nenhum indicador sozinho irá ser suficiente para medir o desempenho da logística. Entretanto, o objetivo dos pesquisadores e gestores é encontrar um conjunto de indicadores que, coletivamente, captem a maior parte, se não todas as partes, das mais importantes dimensões do desempenho a longo e curto prazo.
Para Bourne et al. (2000), o sistema de medição de desempenho deve ter um processo de revisão periódica do conjunto completo de medidas em uso. Isto deve ser feito de forma a coincidir com as mudanças, tanto no ambiente competitivo quanto na direção estratégica organizacional.
Segundo Hronec (1994 apud Müller (2014)), medição de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
Já Francischini (2017, p. 3-5), relata os benefícios mais comuns oriundo de um sistema de indicadores:
Controle da empresa, que é composta de três partes essenciais: coleta de dados, análise de dados e ação corretiva;
Comunicação de objetivos, é necessário que todos os envolvidos saibam quais objetivos a empresa pretende alcançar nos próximos anos;
Motivação dos funcionários, ou seja, retirar alguém da zona de conforto e direcioná-la em direção a outro estado desejado;
Direcionamento de melhorias na empresa, detectar os aumentos de expectativas dos clientes, comparar a atuação da empresa com as dos concorrentes e principalmente, saber onde melhorar, são resultados fundamentais;
Na Figura 2, demonstra-se em forma de figura um resumo dos benefícios mais comuns inerente a um sistema de indicadores.
Figure 2 – Benefícios de um sistema de medição de desempenho
Fonte – Francischini (2017)
Faria (2010, p. 386), relata que indicadores operacionais ou de desempenho, são também chamados de Key Perfomance Indicators (KPI), pois são medidas de diagnósticos, o que indica que monitoram as operações, identificando o momento em que falhas e/ou perdas anormais afetam o processo. Ele conclui informando que os KPI’s têm por objetivo conscientizar a organização da necessidade de um maior envolvimento por parte de todos os envolvidos, visando agregar valor a clientes e acionistas.
Por se tratar de informações quantitativas, existem formas diversas de se apresentar os Indicadores, segundo Faria (2010), estes podem ser apresentados em Tabelas, Gráficos, Escrita ou combinação de várias outras formas. Francischini (2017)chama a atenção que na tradução da sigla KPI, temos a palavra “chave”, ou seja, é necessário que se escolha os indicadores mais importantes ou os mais relevantes, pois por mais que existam indicadores, um gestor em cargo de diretoria não deve acompanhar mais do que 9 (nove), enquanto para gestores em cargos gerenciais no máximo 7 (sete) e para cargos operacionais, não mais que 5 (cinco), quanto menos indicadores se acompanhar, mais foco existirá, por isso a importância de se escolher bem os indicadores mais importantes para se atingir o objetivo inicial. Uma das melhores formas de se acompanhar estes indicadores é a partir de um DASHBOARDS, um painel que lhe permite visualizar os gráficos e medidores simultaneamente, ele fornece uma visão geral da situação do momento, para que se possa verificar rapidamente e, em alguns casos, implantar as ações necessárias para sua correção.
Figure 3 – Exemplo de Dashboard ou Painel de Instrumentos
Fonte: Francischini, 2017. p. 19.
Um conjunto de KPI’s, é considerado um Sistema de Medição de Desempenho (SMD), para Francischini (2017, p. 111) eles são organizados em rede e mantêm uma relação válida de causa e efeito entre si, ou seja, para cada causa gerada, existirá um efeito ligado a mesma. Ele ainda pontua que para a montagem de uma rede de indicadores de desempenho, é necessário se observar conceitos relacionados aos tipos de indicadores que compõe a estrutura padrão do SMD, por exemplo: quanto a abrangência, os indicadores poderão ser totais, quando são considerados todos os recursos produtivos, ou parciais, quando se considera apenas uma parcela do sistema de produção; em relação a dependência, poderemos ter indicadores de resultado, quando mostram o efeito provocado por causas correlacionadas, ou indicadores de meios, quando apresentam as causas que levam a um efeito desejado pelos gestores, ou demonstram como os meios que os gestores tem disponível são utilizados para se chegar aos resultados desejados; em relação a controlabilidade, os indicadores podem ser controláveis, que são os que medem variáveis passíveis de ação corretiva, ou não controláveis, quando as variáveis medidas não são passíveis de ação corretiva; quanto a composição, podem ser indicadores de média, quando os dados são coletados em um determinado período de tempo ou realizando uma média de tempo quando são coletados dados de vários períodos distintos, ou podem ser indicadores de limites, quando são considerados apenas ocorrências fora de determinados limites especificados anteriormente.
Dentre os SMD’s, podemos dar destaque ao Balanced Scorecard (BSC), que segundo Serra (2014) significa cartão para registro de resultados que tem como principal objetivo, o equilíbrio entre os indicadores de desempenho, para Kaplan (1997), ele procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, metas e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
O sistema de indicadores deve ser apenas um meio para se alcançar uma meta ainda mais importante (...) o BSC não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos de longo prazo. Kaplan (1997, p. 284)
Serra (2014, p. 337), ressalta que a escolha excessiva de indicadores a serem avaliados é um dos erros mais comumente cometido, pois, por mais que exista dedicação e boa vontade, a mente humana não é capaz de processar um elevado número de variáveis ao mesmo tempo. Francischini (2017, p.12) acrescenta dentre outros erros: a elaboração dos indicadores sem antes estarem definidos os objetivos, esse é o tipo de erro mais frequente, pois devido a ansiedade em se ter os indicadores, esquecem que eles devem ter como base, os objetivos; indicadores não são utilizados para gestão, ou seja, é necessário que os resultados obtidos sejam avaliados de acordo com os objetivos para que se possa tomar as ações necessárias para sua correção, manutenção ou melhoria, a escolha vai depender do objetivo; coleta de dados errada, a informação errada é pior do que a falta dela, pois com a informação errada poderão ser tomadas decisões que indiquem ações que prejudiquem o desenvolvimento do trabalho, com isso conclui-se que as vezes, mesmo com um sistema de medição de desempenho ativo, os problemas podem vir a persistir, caso sejam cometido um ou mais erros dos já citados.
Existem duas formas básicas de se medir o desempenho de um processo segundo Franscischini (2017, p. 55), medições qualitativas, onde normalmente são realizadas por textos onde se coloca uma exposição de motivos sobre se a empresa analisada atingiu as expectativas do cliente, dentre as vantagens de sua utilização podemos citar a análise mais abrangente e a facilidade de elaboração, porém, se o texto não for bem elaborado e/ou tenha uma deficiência de estruturação lógica, podem acarretar problemas para utilização desta forma de medição; e as quantitativas, que são feitas por KPI’s, comparando-os com as metas quantitativas pré-estabelecidas pelo gestor, como vantagens desta forma podemos citar que a conclusão da avaliação ocorre de forma direta e se traçar uma evolução histórica da avaliação se torna mais fácil, porém este tipo de medição tem um custo mais elevado e pode ser não confiável, caso o procedimento não seja bem elaborado.
Para Kaplan (1997), o que você mede, é o que você terá, ou seja, as pessoas avaliadas estarão cumprindo as metas quantitativas estabelecidas, logo, se as variáveis componentes dos KPI’s não forem bem escolhidas, os resultados esperados inicialmente podem não estar de acordo com o esperado.
Segundo Rozados (2004), indicadores são ferramentas de mensuração, utilizada para levantar aspectos quantitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação, auxiliando a tomada de decisão, assim sendo, Francischini (2017, p. 87) conclui, que para a elaboração de indicadores de desempenho, é importante tomar como base critérios relevantes de interpretação, para que se possa chegar a indicadores que ajudem o desenvolvimento do trabalho e que no modelo básico existem três passos a serem seguidos: Estabelecer claramente qual é o objetivo a ser atingido pelo gestor, este é um ponto fundamental, que apesar de já ter sido comentado anteriormente, torna-se necessário reforçar a ideia de que sempre o objetivo vem antes da escolha do indicador. Para se chegar a estes objetivos pode-se utilizar diversos caminhos, como um desdobramento dos objetivos estratégicos da empresa, ou avaliação das expectativas dos clientes internos e externos ou até mesmo a partir de normas de referência técnica que a empresa está submetida; Estabelecer critérios relevantes de interpretação do significado dos objetivos, ou seja, transformar os conceitos qualitativos redigidos em variáveis quantitativas que tenham a capacidade de interpretar o significado do conceito, em resumo seria a substituição de palavras por números, assim pode-se desenvolver um SMD de fácil entendimento e sem distorções de interpretação.
A empresa avaliada é do ramo de serviços e, segundo, Fhacischini (2017, p.235) a medição de indicadores neste setor é mais complexa do que em processos de manufaturas, pois estes têm características próprias os quais se envolvem, por sua própria natureza, uma maior heterogeneidade de resultados, recursos e processos, dentre as características mais relevantes, pode-se destacar que o serviço altera o estado do recurso, enquanto a manufatura altera a sua composição, ou seja, o serviço sai de uma situação indesejada e altera para uma situação divergente da inicial, por exemplo: algo que estava quebrado foi consertado; Necessidade da presença do cliente ou de um bem dele, pois quando o cliente dispara a prestação de serviço, necessita de sua presença, ou de um bem que lhe pertença para que o serviço possa ser realizado; Perecibilidade, os serviços tendem a perecer com o tempo, se o prestador de serviço não puder atender naquele momento, o serviço perecerá para aquele prestador; Heterogeneidade, ou seja, por natureza, o serviço é disparado por pessoas, que por si só, são heterogêneas na forma de agir e/ou interagir com o prestador de serviço, da mesma forma esta regra se aplica para os bens fruto da prestação do serviço, como exemplo podemos
citar dois serviços com características similares passada em um mesmo momento para o prestador de serviço, que poderá obter e desenvolver retornos completamente divergentes para a conclusão do serviço; Produção e consumo simultâneos, esta é uma característica observada no front office, que se caracteriza pela interação entre cliente e prestador de serviço, ou seja, no momento da realização do serviço, o cliente poderá estar realizando o consumo concomitantemente.