UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LENIELSON PESSOA MENDONÇA
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO – o caso da empresa Natal Delivery
NATAL/RN 2019
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO – o caso da empresa Natal Delivery
Trabalho de Conclusão do curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Msc. Pio Marinheiro de Souza Neto,
NATAL/RN 2019
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO – o caso da empresa Natal Delivery
Trabalho de Conclusão do curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Pio Marinheiro de Souza Neto, Msc.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________ Prof. Msc. Pio Marinheiro de Souza Neto
Orientador
________________________________________________ Prof. Msc. Henrique Clementino de Souza
Examinador
_________________________________________________ Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo
Examinador
NATAL/RN 2019
Mais um ciclo se fecha em minha vida, foram 4 (quatro) anos de muita dedicação e empenho para conciliar vidas divergentes e conflitantes de estudante, profissional, marido e pai de família, neste momento não posso me esquivar de agradecer profundamente a Deus por ter me concedido a oportunidade de concluir o curso de Bacharel em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), e poder dar o orgulho a minha mãe, Maria de Lourdes da Rocha, de ter todos os seus filhos com o nível superior concluído.
Agradeço a minha irmã, Liliane Mendonça (in memoriam), que tenho a plena certeza de que de onde estiver me vendo, se encontra comemorando comigo mais esta vitória.
A minha família pelo incentivo em enfrentar mais este desafio, em especial a minha esposa Bethânia Lígia Mendonça pelos 25 anos de convivência ao qual resultou em dois filhos lindos e maravilhosos, Beatriz Maria e Luiz Henrique Mendonça.
Aos colegas de sala que juntos podemos compartilhar momentos de muita felicidade, frustração e superação no decorrer do curso, e que mesmo com a existência de uma diferença de idade, me acolheram.
Aos professores, que ao longo de todo o curso agregaram novos conteúdos, conhecimentos e muita experiência de vida, em especial ao meu Orientador, Pio Marinheiro, que mesmo distante, se dispôs a me orientar no desenvolvimento deste trabalho.
Enfim, a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para que o objetivo principal fosse alcançado, a conclusão do curso de Bacharel em Administração pela UFRN.
A avaliação de desempenho em uma organização é fundamental para o seu desenvolvimento e fortalecimento perante o mercado, sendo assim, o objetivo geral do trabalho foi o de avaliar os indicadores de desempenho logístico de uma empresa de delivery instalada na cidade de Parnamirim/RN com o intuito de mensurar como esta se encontra no mercado diante dos compromissos assumidos junto aos seus clientes. Para o desenvolvimento deste trabalho foi realizada uma pesquisa de campo, a partir de 1(um) estudo de caso de 1 (uma) empresa de delivery que tem como área geográfica de atuação principal a cidade de Natal. Os dados foram coletados no período de 01 a 31 de outubro de 2019 e foram registrados todos os serviços de delivery realizados pela empresa neste período. Foram escolhidos 3 (três) indicadores para avaliação do desempenho logístico da empresa, tomando como base a visão focada na qualidade e satisfação dos clientes. Durante o período avaliado foram realizados 8.444 serviços de entrega de 11 clientes diferentes, quanto a necessidades e prazos. Todo o trabalho foi desenvolvido por 1(uma) equipe formada por 3(três) motociclistas externos mais 1(um) supervisor interno e os resultados obtidos serviram de base para tomada de decisão. Os resultados obtidos tiveram patamares regulares e excelente na escala de desempenho, porém não ouve o comprometimento da qualidade dos serviços ofertados a curto prazo, pois algumas causas que levaram ao resultado regular foram influenciadas por fatores externos fora do controle da empresa, porém algumas outras, poderão ser discutidas com os clientes para que se possa melhorar e eliminar alguns fatores que prejudicam o desempenho dos indicadores logísticos da empresa.
Performance evaluation within an organization is fundamental for its development and strengthening in the market, therefore the general objective of this work was evaluating the indicators of logistical performance of a delivery company located in the city of Parnamirim/RN with the objective of measuring how it places in the market regarding the commitments made towards its customers. For the development of this work a field research was performed from 1 (one) case study of 1 (one) delivery company which focuses its geographic area of work in the city of Natal. The data was collected in the period of october 1st to 31st, 2019, and all of delivery services performed by the company in this period were registered. 3 (Three) indicators were chosen for the evaluation of the company’s logistic performance, based on a focus on quality and client satisfaction. Within the time frame of the study 8,444 delivery services were provided to 11 clients, each of which has diverging needs and deadlines. All of the work was developed by 1 (one) team composed of 3 (three) delivery bikers who work on the streets and 1 (one) in-office supervisor, and the decision making was based on the data collected. The results were within regular baselines and excelent in the perfomance scale, however there was no compromising of quality of the services offered in the short term, since some of the causes that lead to regular results were caused by external factors beyond the company’s control, although others can be talked over with clients to improve the services and eliminate some factors that hinder the performance of the company’s logistic indicators.
AcE – Acuracidade de Faturamento AcEP – Entregas no Prazo
AcRP – Acuracidade do Registro de Pedidos AcS – Acuracidade de Separação
B2B – Relação Comercial entre Duas Empresas
B2C – Relação Comercial entre Empresa e Consumidor final B2E – Relação Comercial entre Empresa e seus Funcionários B2G – Relação Comercial entre Empresa e Governo
BSC – Balanced Scorecard
C2B – Relação Comercial entre Consumidor e Empresa C2C – Relação Comercial entre Consumidor e Consumidor CD – Centro de Distribuição
CF – Custo do Frete
CNCT – Custo de Não Conformidade em Transporte DETRAN – Departamento Estadual de Trânsito EDI - Electronic Data Interchange
ESD – Entregas sem Danos FCPUS – Freight Cost per Unit
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICT – Data and Statistics Division
ITU – International Telecommunication Union KPI – Key Performance Indicators
OTD – On Time Delivery OTIF – On Time In Full OTPU – On Time Pickups PIB – Produto Interno Bruto PIB – Produto Interno Bruto
PNAD – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio PSL – Prestador de Serviço Logístico
SAP – Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung SMD – Surface Mouunting Technology
STF – Superior Tribunal Federal
STTU – Secretaria Municipal de Mobilidade Urbana TCU – Trucklood Capacity Utilized
TD – Transport Damages
TMC/D – Tempo Médio de Carga/Descarga TTT – Truck Turnaround Time
Tabela 1 - Relatório de Produção Natal Delivery ... 19
Tabela 2 – Sazonalidade no e-commerce ... 22
Tabela 3 – Distribuição da frota do RN, segundo o tipo de veículo em 19/09/2019 às 10:44h ... 33
Tabela 4 – Escala de Desempenho do Prazo D + 0 ... 49
Tabela 5 – Escala de Desempenho dos Prazos D + 4 e D + 7 ... 50
Tabela 6 – Escala de Desempenho de Entregas Sem Danos ... 50
Tabela 7 – Escala de Desempenho Pedidos Perdidos ... 51
Tabela 8 – Total de Serviços Realizados ... 51
Tabela 9 – Serviços Realizados com prazo D + 0 ... 52
Tabela 10 - Serviços Realizados com prazo D + 4 ... 53
Tabela 11 - Serviços Realizados com prazo D + 7 ... 54
Tabela 12 – Avaliação de Entregas com Danos ... 55
Quadro 1 – Indicadores Desempenho em Logística ... 42 Quadro 2 – Indicadores de Desempenho Logística ... 43 Quadro 3 – Indicadores de Desempenho Logístico ... 45
Figure 1 – Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico ... 35 Figure 2 – Benefícios de um sistema de medição de desempenho ... 38 Figure 3 – Exemplo de Dashboard ou Painel de Instrumentos ... 39
Gráfico 1 – Crescimento do E-commerce ... 21 Gráfico 2 – Domicílios com internet ... 23 Gráfico 3 – Acesso à internet ... 23 Gráfico 4 – Investimentos em infraestrutura por instância pública e privada. 2010-2019 (Previsão) em % do PIB ... 28 Gráfico 5 – Veículos 0km inclusos na frota do RN, por localidade, no ano de 2018 ... 33
1 INTRODUÇÃO ... 15 1.1 OBJETIVOS ... 17 1.1.1 Objetivo Geral ... 17 1.1.2 Objetivo Específico ... 17 1.2 JUSTIFICATIVA ... 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ... 18
2.2 E-COMMERCE/PÚBLICO ON LINE ... 20
2.3 TERCEIRIZAÇÃO ... 24
2.4 LOGÍSTICA ... 25
2.4.1 O Sistema de Transporte... 27
2.4.2 Controle de Estoque... 29
2.4.3 Entrada e Processamento de Pedidos... 30
2.5 LOGÍSTICA URBANA ... 32
2.6 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO ... 34
2.6.1 Atendimento ao Cliente ... 36
2.7 INDICADORES DE DESEMPENHO ... 36
2.8 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO ... 42
3 METODOLOGIA ... 46
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 46
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 48
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 48
3.4 COLETA DE DADOS ... 48
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 49
4.1.2 Entregas Sem Danos ... 50
4.1.3 Taxa de Atendimento dos Pedidos ... 50
4.2 RESULTADOS ... 51
4.2.1 Prazo de Entrega D + 0 ... 52
4.2.2 Prazo de Entrega D + 4 ... 53
4.2.3 Prazo de Entrega D + 7 ... 53
4.2.4 Entregas Sem Danos ... 54
4.2.5 Atendimento de Pedidos ... 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 57
REFERÊNCIAS ... 60
QUADRO 4 – PESQUISA DE CAMPO – SERVIÇO DE ENTREGA D + 0 ... 64
QUADRO 5– PESQUISA DE CAMPO – SERVIÇO DE ENTREGA D + 4 ... 65
QUADRO 6– PESQUISA DE CAMPO – SERVIÇO DE ENTREGA D + 7 ... 66
QUADRO 7– PESQUISA DE CAMPO – LEVANTAMENTO DE DANOS ... 67
QUADRO 8– PESQUISA DE CAMPO – ATENDIMENTO DOS PEDIDOS ... 68
1 INTRODUÇÃO
Na década de 50(cinquenta), a logística era vista pelas organizações como uma simples atividade de apoio ao desenvolvimento da empresa, não contemplando grandes investimentos e nem maior atenção dos gestores para o desenvolvimento tecnológico ou de pessoal especializado, porém com o avanço da globalização e do e-commerce, o qual se baseia na transação comercial pela web sem o contato físico entre o vendedor e o cliente, o mercado sentiu a necessidade de mudar a visão em relação a esta área, passando a investir e adotar estratégias que antecedem a demanda por eficiência na distribuição de produtos.
Segundo Ballou (2010), a logística empresarial é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, desta forma os desafios da logística se tornam maiores quando estreita-se o estudo e passa-se a avaliar a logística urbana, aquela que é a ponta de todo um processo planejado anteriormente, pois para esta etapa existem obstáculos a serem ultrapassados, tais como: trânsito excessivo, falta de locais para carga e descarga, congestionamentos, filas, dentre outros. Estes aspectos levam a necessidade de empresas especializadas em logística a adotarem medidas, que possam amenizar alguns transtornos, tais como: escolha do veículo e do horário mais adequado para efetivação dos serviços, controle de eficiência do operador e etc.
A etapa da cadeia de suprimentos que envolve a logística urbana, normalmente é terceirizada. No Brasil, não existia lei específica para regulamentação da terceirização da atividade fim, apenas decisões da Justiça do Trabalho permitindo apenas a terceirização das atividades-meio, como serviço de limpeza e de manutenção, mas em 30 de agosto de 2018 houve uma decisão do Supremo Tribunal Federal (STF) reconhecendo a constitucionalidade da terceirização da atividade fim, porém antes, em 31 de março de 2017, já havia sido sancionada a Lei Nº 13.429/2017, mais conhecida como a Lei da Terceirização, que alterou dispositivos da Lei nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974 que dispõe sobre o trabalho temporário, nesta nova Lei, permite-se que as empresas contratem funcionários terceirizados para executar as principais funções da empresa.
Com a necessidade de utilização de estratégias para uma eficiência correspondente a demanda latente, criou-se a necessidade de avaliações constantes dos indicadores de desempenho logístico. Segundo, Francischini (2017, p.6), indicadores de desempenho “são medidas que mostram a comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou objetivo”, mas ele ressalta que: “Indicadores apontam, mas não resolvem problemas”.
Pires (2011) afirma que existem indicadores que estão relacionados diretamente ao resultado global de uma cadeia de suprimentos, bem como são determinantes para a competitividade no mercado, podendo-se citar dentre estes: custo de produção, custo de estoque, custo de distribuição, lucro líquido, tempo de ciclo de pedido, além de indicadores relacionados a qualidade e agilidade no atendimento ao cliente final, como: tempo de resposta, entregas no prazo, confiabilidade de entrega e reclamações/sugestões de clientes.
Diante do crescimento do e-commerce e considerando que tem-se um país com grandes dimensões, como é o Brasil, uma concorrência cada vez mais acirrada, uma clientela cada vez mais exigente em relação a prazos e qualidade do serviço e cidades cada vez mais congestionadas, a avaliação de indicadores de desempenho das empresas que se propõem a se especializar neste seguimento e, se torna algo fundamental para o desenvolvimento de um trabalho eficaz e eficiente.
As empresas de delivery surgiram para suprir a demanda por serviços especializados em entregas e serviços rápidos. Com as vias cada vez mais congestionadas pelo número de veículos, e com os custos elevados com combustível, devido ao mercado internacional, se faz necessário a utilização de ferramentas que lhes proporcionem agilidade e economia, para isso, elas, normalmente, se utilizam de motocicletas e motociclistas treinados para o desenvolvimento da função proposta. Tem-se então a Natal Delivery, empresa especializada em serviços rápidos, onde o tempo que se leva para finalizar uma tarefa é fundamental para o controle de qualidade do cliente, a empresa é considerada de pequeno porte, devido ao seu quadro de funcionários e ao faturamento, a qual tem seu foco em clientes corporativos com necessidades da realização de serviços e/ou entregas rápidas e com atuação em áreas específicas dentro do estado do Rio Grande do Norte.
Para se destacar em um mercado cada vez mais competitivo, é necessário que a Natal Delivery se dedique a realizar avaliações permanentes sobre o seu desempenho logístico, avaliando o desenvolvimento das atividades e dos pedidos, de forma que possa lhe proporcionar qualidade, segurança e controle de custos no trabalho desenvolvido, diante destas necessidades, este estudo se propõe procurar responder ao seguinte questionamento: “Qual o desempenho logístico ideal para uma empresa de delivery que proporcione a satisfação máxima aos seus clientes?”
1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo Geral
Avaliar o desempenho logístico de uma empresa de delivery, instalada em Parnamirim/RN, quanto ao atendimento de pedidos, prazos de entrega e entregas sem danos. 1.1.2 Objetivo Específico
- Adotar indicadores e métricas de desempenho logístico aplicáveis a empresa; - Mensurar os indicadores de desempenho logístico adotados; e
- Avaliar se o desempenho apresentado é compatível com as práticas de mercado, e se atendem as expectativas dos clientes da Natal Delivery.
1.2 JUSTIFICATIVA
O setor de e-commerce possui crescimento constante, chegando em 2018 a R$ 53,2 bilhões de vendas online de bens e consumo conforme Ebit/Nielsen (2019) com previsões cada vez maiores de crescimento.
Porém, este crescimento não se assemelha aos investimentos realizados em infraestrutura e mobilidade urbana pelo poder público, bem como vem sofrendo reduções de investimentos com o passar dos anos. Segundo informações registradas no site do Tesouro Nacional (2015), no ano de 2014, o investimento foi de R$ 74.609.000.000,00, enquanto em 2018 foram investidos R$ 27.875.000.000,00.
Para o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2018), o acesso à internet no Brasil teve um aumento de quase 10.000.000 de novos usuários em comparação entre o último semestre de cada ano, passando de 64,7% para 69,8% entre brasileiros com 10 anos ou mais, seguindo neste ritmo, a tendência é que estes dados fiquem cada vez mais díspares, o que acarreta na necessidade dos comércios eletrônicos desenvolverem meios cada vez mais eficazes para atender a um público cada vez mais exigente.
A avaliação dos indicadores logísticos se torna algo necessário para um melhor entendimento do desempenho de uma empresa de delivery que atende diversos seguimentos do mercado de Natal, dentre eles, o e-commerce, para que assim, se possa avaliar o grau de atendimento aos clientes, tomando como base as expectativas por estes descritas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
A Natal Delivery Ltda, é uma empresa do ramo de prestação de serviços de entregas de encomendas e realização de serviços rápidos, localizada à Rua Sandoval Tavares Guerreiro, 60, Nova Parnamirim – Parnamirim/RN, com atuação nas cidades de Natal e Parnamirim.
Seus dirigentes, os Srs. João Carlos de Almeida e Paulo Soares dos Santos (nomes fictícios), que detêm controles acionários igualitários, fundaram a empresa em 2009 como forma de atender as demandas exclusivas da empresa Natal Printer Ltda, porém em 2018 com o crescimento exponencial dos serviços de entregas, de serviços rápidos e com a demanda latente por parte dos clientes da empresa já citada, decidiram expandir para um atendimento mais amplo, inserindo em seu mix de produtos, entregas de encomendas, faturas, correspondências em geral e transferências de malotes entre filiais Atualmente sua carteira de clientes é constituída por pessoas jurídicas de direito privado com atuação em diversas áreas do mercado da capital.
A Natal Delivery conta atualmente com 1(uma) equipe formada por 4 (quatro) motociclistas, sendo 1(um) deles o supervisor/coordenador da equipe e 1(uma) auxiliar administrativa. O seu horário de trabalho é de segunda-feira a sexta feira das 08 às 18h com pausa para almoço entre 12 e 14h. Ela se apresenta ao mercado com 3(três) prazos de entregas, que são determinados de acordo com o tipo de produto e/ou serviço e sua urgência de conclusão, prazos estes, acordados previamente com o cliente, são eles: D + 0, que significa que o serviço e/ou encomenda deve ser efetivado no mesmo dia da coleta; o D + 4, a entrega deve ser realizada em até 4 (quatro) dias úteis a partir do dia seguinte ao da coleta e D + 7, onde a entrega deverá ser realizada em até 7 (sete) dias úteis a contar do primeiro dia seguinte ao da coleta, nos dois últimos normalmente são realizadas apenas entregas de correspondência e/ou encomendas. Na Tabela 1, tem-se o relatório financeiro e operacional dos últimos 4 meses, bem como a média de serviços realizados por quilômetro rodado, onde pode-se identificar, o desenvolvimento do trabalho de delivery.
Tabela 1 -Relatório de Produção Natal Delivery HISTÓRICO DE PRODUÇÃO NATAL DELIVERY
TEMPO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO
D + 0 (Und) 431 590 577 564
D + 4 (Und) 0 953 728 769
D + 7 (Und) 11720 11747 12498 12590
TOTAL DE ENTREGAS/SERVIÇOS (Und) 12151 13290 13803 13923
Nº DE ENTREGAS POR DIA ÚTIL (Und) 640 578 627 663
TOTAL DE KM RODADO 6627 7198 8108 6880
KM RODADOS POR DIA ÚTIL 349 313 369 328
Nº DE ENTREGAS POR KM (Und) 1,8 1,8 1,7 2,0
Fonte – Setor Financeiro Natal Delivery (2019)
Diante de um ramo tão propenso a acidentes de trânsito, a empresa tem como principal indicador o controle de acidentes do trabalho com investimentos em capacitação e conscientização de sua equipe.
MISSÃO
Oferecer ao cliente da cidade do Natal e região, soluções em entregas rápidas e criativas, proporcionando comodidade, confiança e satisfação através de uma equipe de motoboy qualificada, contribuindo para o desenvolvimento social da cidade.
VISÃO
Tornar-se referência em entregas rápidas nos próximos 5 anos, a partir de 2018, sendo reconhecida pela qualidade, segurança e inovação na prestação de serviços de entregas no Estado potiguar.
PRINCÍPIOS
A Natal Delivery preza por princípios que norteia o desenvolvimento do seu trabalho. Sua equipe é comprometida com a Ética e o Desenvolvimento Interpessoal, para que o trabalho seja desenvolvido de forma eficaz, tendo como consequência a Qualidade do serviço ofertado. A empresa procura manter a sua logística eficiente, a partir de Inovações tecnológicas desenvolvidas especificamente para o cotidiano, com isso objetiva exercer a Liderança no mercado natalense.
2.2 E-COMMERCE/PÚBLICO ON LINE
A globolização e a tecnologia trouxeram para o mercado competitivo um ingrediente importante para o dia a dia, pois hoje pode-se comprar algo em qualquer lugar e a qualquer hora, além de poder realizar pesquisa de preços em pouco tempo, tudo isso sem sair do conforto de sua casa, há aproximadamente 25 anos que este movimento teve início no Brasil, tendo como primeiros varejistas, empresas já conhecidas no mercado, tais como Americanas, Ponto Frio, Magazine Luiza, dentre outros; esta comodidade fez com que as empresas passassem a ter a preocupação de como realizar a entrega destes produtos no menor espaço de tempo e de forma segura, pois o consumidor já não é mais o mesmo, ele não se limita a lija física, pois em suas mãos, tem uma ferramenta de pesquisa muito forte e cada vez mais presente no dia a dia, o smartphone.
Muitas das lojas físicas hoje são utilizadas para um conhecimento mais aprofundado do produto, para que posteriormente a partir de meios digitais, possa se adquirir o produto desejado, aí é onde entra a valorização da logística, antes vista como uma simples coadjuvante, passa a desempenhar um valor importante, e com o mercado de e-commerce cada vez mais competitivo, os consumidores cada vez mais solicitantes por prazos reduzidos, faz com que as empresas necessitem de estratégias logísticas que atendam as novas demandas, além da necessidade de novas formas de relacionamento, que é o caso da Logística Reversa, quando a empresa cria mecanismos com o objetivo de facilitar para o cliente o retorno da mercadoria, seja por defeito ou pelo simples fato de desistência da compra.
Segundo Mendonça (2016) esta nova forma de relacionamento comercial tem suas variações e formas de negociação por isso dentro deste seguimento pode-se encontrar tipos de e-commerce que se diferenciam de acordo com as partes envolvidas na negociação bem como de onde se origina, como exemplos que tem origem nas empresas, vale-se citar:
Business to Business – (B2B) – Relação entre duas empresas, normalmente esta transação ocorre a partir de redes privadas compartilhadas entre elas;
Business to Consumer – (B2C) – Relação entre empresa e consumidor final, é o mais comum e envolve uma venda direta de consumo;
Business to Employee – (B2E) – Relação entre empresa e seus funcionários, neste caso são criadas plataformas para oferta de produtos com preços exclusivos aos funcionários da organização;
Business to Govermment – (B2G) – Relação entre empresa e Governo, são negociações entre o setor privado e o setor público.
Quando a origem parte dos consumidores, podemos encontrar:
Consumer to Business – (C2B) – Relação entre o consumidor e empresas, neste caso os consumidores quem ofertam serviços as empresas, esta modalidade é pouco conhecida no Brasil.
Consumer to Consumer – (C2C) – Relação de consumidor para consumidor, normalmente são utilizadas plataformas que promovem e intermediam a operação.
No ambiente dos e-commerce, existe a certificação Ebit concedida pela Nielsen Company, uma empresa global de mensuração e análise de dados que fornece uma visão mais completa e confiável aos consumidores e mercados do mundo. Sua abordagem une dados coletados pela própria Nielsen Company e informações de outras fontes, inclusive sobre o comportamento do consumidor no comércio eletrônico em geral. Por mais de 90 anos, a Nielsen Company fornece informações e análises fundamentais na ciência e inovação, e desenvolve continuamente novas maneiras de responder às questões mais relevantes sobre mídia, publicidade, varejo e produtos de consumo. Como uma das 500 maiores empresas de S&P, a Nielsen Company opera em mais de 100 países, cobrindo 90% da população mundial.
Nos anos anteriores, o e-commerce cresceu de forma exponencial o que gera cada vez mais a necessidade das empresas investirem em logística eficiente, no Gráfico 1, desenvolvida pela Ebit Nielsen Company e publicada na 39º edição da WEBSHOPPERS, que é o relatório de maior credibilidade sobre o comércio eletrônico brasileiro e considerado a principal referência para os profissionais do segmento, nesta é possível observar o movimento ano a ano do crescimento deste mercado.
Gráfico 1 – Crescimento do E-commerce
No período de 2015 à 2017, observa-se uma pequena retração no crescimento em termos percentuais em comparação aos anos anteriores, porém em 2018, o crescimento retorna, não da mesma forma dos anos anteriores a retração, mas já demonstra uma recuperação que pode se transformar em tendência, pois, segundo informações divulgadas pela Ebit/Nielsen na 39º edição da Webshoppers (2019) a previsão para 2019 é de um crescimento de 15% com faturamento aproximado de R$ 61.200.000.000,00 em vendas online.
O crescimento do e-commerce é evidente, porém durante o ano existem sazonalidades que devem ser observadas para um melhor planejamento por parte de todos os envolvidos no processo como um todo, estas sazonalidades podem dificultar um pouco mais a logística definida pela empresa, pois o quadro de funcionários que se tem hoje, pode não ser o necessário ou até mesmo se encontrar subdimensionado para um período próximo. Na Tabela 2, observa-se estes momentos, suas movimentações financeiras e seus crescimentos em comparação ao ano anterior.
Tabela 2 – Sazonalidade no e-commerce
Fonte – Ebit / Nielsen (2019)
É importante ressaltar que apesar destes números já descritos, o Brasil ainda tem um público on line considerado baixo em relação a outros países, segundo o IBGE, a partir da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua, a PNAD Contínua (2018), estes números vem crescendo, pois em 2016 a internet era utilizada por 69,3% da população, enquanto em 2017 saltou para 74,9%, tendo a zona rural com um movimento mais acentuado, saindo de 33,6% para 41% em 2017. No Gráfico 2, observa-se estes números por região.
Gráfico 2 – Domicílios com internet
Fonte – IBGE (2018)
Mesmo com o crescimento descrito acima, o Brasil ainda está longe de ser considerado um país conectado à internet, segundo matéria vinculada pela revista Exame em 22 de dezembro de 2016, que tomou como referência a pesquisa internacional ICT Facts and Figures 2016, realizada pela International Telecommunication Union (ITU), a agência da Organização das Nações Unidas (ONU) para tecnologia da informação, o acesso à internet em países desenvolvidos chega a ser de 83,8% em média, enquanto na Europa é de 84% e nas Américas ela cai para 64,4%.
Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua - PNAD Contínua (2018), o acesso a banda larga móvel no Brasil em 2017 chegou a 78,5% enquanto a banda larga fixa é utilizada por 71,4%, e apenas 52,2% tem acesso as duas plataformas. No Gráfico 3, pode-se ver estes números separados por regiões.
Gráfico 3 – Acesso à internet
Na figura acima observa-se que na região Norte ainda existe um atraso quanto a banda larga fixa, enquanto as demais regiões estão todas acima da média nacional, em contrapartida, esta mesma região que tem deficiência de acesso por banda larga fixa, se destaca em acesso por banda larga móvel, ficando bem acima das demais regiões, talvez pela dificuldade regional em realizar a distribuição de banda larga fixa, o acesso de internet móvel se destaque. 2.3 TERCEIRIZAÇÃO
Segundo Pagnocelli (1993, p.10), terceirização, “é um processo planejado de transferência de atividades para serem realizadas por terceiro”, ou seja, é a permissão para que outra empresa possa realizar atividades que o contratante julgue como sendo secundárias, para que assim ele possa concentrar seus esforços e recursos em sua atividade fim.
Conforme Chiavenato (2006), os principais objetivos da terceirização são separados por grupos: redução de custo; focalização em atividades estratégicas ou de maior retorno; planejamento; implantação do processo; e, o gerenciamento, ainda segundo ele, a empresa passa a concentrar seus recursos financeiros e talentos humanos naquela atividade que constitui o seu negócio. Com a terceirização a empresa aumenta sua competência básica, utilizando as parcerias especializadas, somando conhecimento e tecnologia, para a sustentação da empresa tomadora do serviço no mercado competitivo.
No Brasil, segundo Queiroz (1998), a terceirização foi ampliada com a vinda das empresas multinacionais, em especial, as automobilísticas. As fábricas adquiriam as peças de empresas terceiras, reservando para a ela a atividade principal da etapa de montagem. A prática da terceirização ainda é muito questionada, sendo vista por alguns como um processo sem volta, que agrega redução de custos para as organizações e que aumenta a geração de postos de trabalho, para outros ela é vista como geradora de perdas de direitos trabalhistas, aumento de custos, dentre outros.
Segundo Gimenes, et. al., (2016), podem ser citadas como vantagens para as organizações que terceirizam: o foco da empresa contratante na sua atividade fim, o ganho de flexibilidade, aumento da especialização do serviço proposto, redução do quadro direto de empregados, dentre outros; e como desvantagens, a perca do vínculo direto com o empregado, conflito com os sindicatos, dificuldade de encontrar a parceria ideal.
Lambert (1998), descreve que a terceirização de operadores logísticos pode ser descrita de maneira simples, como alugar mais espaço de armazenagem ou algo mais complicado como, por exemplo, transferir a função da distribuição a terceiros, em sua totalidade Para que o processo de terceirização seja eficaz, é importante encontrar o Prestador
de Serviço Logístico (PSL) que atende e se identifique com as exigências da operação e dos princípios da empresa. Para Fleury et al, (2003), para o relacionamento ser bem-sucedido, é preciso uma série de cuidados, tanto por parte do embarcador quanto do próprio Prestador de Serviço Logístico.
Segundo Carvalho (2006. p.66) “o prestador de serviço logísticos é normalmente um especialista na área, que desenvolve um trabalho profissional e tem como função agregar valor ao produto ou serviço durante as várias fases da cadeia de abastecimento”. Fleury at al. (2003) explica ainda que a indústria de prestadores de serviços logísticos no Brasil é bastante recente, apenas em 1994 ela ganhou visibilidade, um reflexo acentuado da estabilização econômica propiciada pelo Plano Real.
2.4 LOGÍSTICA
Segundo Christopher (1997, p.2) a Logística pode ser definida da seguinte forma:
A logística é o processo de gerenciar, estrategicamente, a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) por meio da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades, presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Pode-se observar neste conceito a busca da satisfação do cliente quando se reforça a necessidade do atendimento dos pedidos a baixo custo, pois existindo insatisfação por parte do cliente, este poderá até gerar resultado econômico positivo no momento, mas no futuro, este cliente não existirá para a organização.
O objetivo da Logística é fornecer ao cliente os níveis de serviços por ele esperado, com a entrega do “produto certo, no lugar certo, no momento certo, nas condições certas e pelo custo certo”. Estes objetivos são inspirações de Plowman (1998) apud Lambert et al. (1998, p.10), que os definem como os “cinco certos” de um sistema logístico.
Segundo Faria (2010), a satisfação do cliente faz parte do objetivo da logística, mas que para alcançar este objetivo é necessário existir um equilíbrio entre as expectativas de níveis de serviços e os custos incorridos, ela complementa que para isso, a Logística se utiliza de estratégias, planejamentos e desenvolvimento de sistemas e medições que lhe garantam o cumprimento das metas.
Para Faria (2010, p.17-19), “a logística há muito tempo, era uma atividade “esquecida”, considerada como “função” de apoio, não vital ao sucesso dos negócios. Essa forma de reconhecê-la vem alterando-se a cada dia:
Até 1950, o foco da maioria das empresas estava nas atividades de Marketing e as funções logísticas estavam dispersas entre os diversos departamentos da empresa. La Londe (1994), menciona que os custos de distribuição representavam entre 10 e 30% dos custos totais, e encontravam-se “distribuídos” nas demonstrações contábeis das empresas, sejam nos estoques, na movimentação de materiais/produtos, no transporte, na armazenagem etc. Nessa fase, os custos logísticos não eram nitidamente evidenciados, mas de acordo com Bowersox e Closs (2001), eram registrados contabilmente em áreas distintas;
de 1950 a 1960, algumas empresas passaram a “criar” cargos específicos para controlar o fluxo de materiais e transportes. Segundo Lambert et al. (1998), foi realizado, em 1956, um estudo que agregou outra dimensão ao campo da Logística, que apresentava a possibilidade do uso do transporte aéreo na operação da distribuição física.;
por sua vez, no período entre 1960 e 1970, ouve uma forte absorção por parte das empresas do conceito de balanceamento de custos, frente à influência dos fatores econômicos de mercado, a evolução dos computadores e de pesquisas acadêmicas a respeito do tema. (...) O conceito de balanceamento dos custos logísticos, especificamente, entre os custos de transporte e de armazenagem/movimentação levou à percepção de que existe uma estreita inter-relação entre todos os custos;
já de 1970 a 1980, houve uma grande preocupação em integrar todas as áreas da empresa em torno de um objetivo comum, visando a ocupar uma posição de distinção no mercado, por intermédio de uma estrutura de armazenagem e distribuição eficiente que trouxesse redução de custos, otimização de tempo e espaço, com foco em proporcionar maior satisfação ao cliente;
o estágio atual, que se iniciou em 1980, vindo até os dias de 2010, caracterizou a Logística pela importância dada à integração externa, ou seja, entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos. Pode-se destacar o grande desenvolvimento dos sistemas de informações e a disseminação do conceito da Gestão da Cadeia de Suprimentos (Suppy Chain Management – SCM);
A partir de 2010, passa a existir outra preocupação que é a Logística Reversa, que desenvolvem trabalhos sobre processos de reciclagem, reutilização e retornos. Segundo Leite (2005, p. 16-17), Logística Reversa pode ser definida com o seguinte conceito:
Entendemos a logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuições reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Entende-se que as características principais deste tipo de logística são os processos de reciclagem, reutilização e retornos de produtos entregues com avarias, prazos de entrega etc.
Para Faria (2010), o processo logístico é composto de três etapas: Logística de abastecimento, que compõe as atividades realizadas para colocar os materiais e componentes disponíveis à produção, utilizando técnicas de armazenagem, movimentação, estocagem, transporte e fluxo de informações; Logística de planta, interna ou operativa, esta etapa
envolve todas as atividades realizadas no suporte logístico à produção, envolvendo o fluxo de materiais e componentes na manufaturados produtos em processo, até os produtos acabados, esta etapa é composta também pelos subprocessos de armazenagem e de transporte, este último desenvolvendo o trabalho de deslocamento externo interplantas de componentes para sub montagens; e a Logística de Distribuição (outbound logistics), que no âmbito dos subprocessos de armazenagem e transporte, busca uma forma estratégica de agregar valor ao cliente, pois a geração deste valor tornou-se uma poderosa vantagem competitiva para as empresas, isto sem considerar que é mais importante para a rentabilidade da empresa, no longo prazo, manter o cliente, do que buscar novos. A Logística de Distribuição é acionada após o pedido já ter sido efetivado pela área de vendas e quando a informação é transferida à armazenagem.
Diante do que já foi exposto, pode-se afirmar que a logística para os E-commerce é considerada estratégica, bem como para empresas que buscam maior agilidade e economia de escala de tempo em suas obrigações diárias ou interação entre filiais, com isso, passa a ser um fator de importância para o desenvolvimento de uma logística eficiente, a mobilidade urbana. A cada dia se torna mais difícil a mobilidade na cidade de Natal, com a entrada diária de novos veículos e, muitas vezes, em consonância com a falta de investimentos em infraestrutura viária por parte do poder público, o problema se agrava.
2.4.1 O Sistema de Transporte
Para Ballou (1993), o sistema de Transporte representa um dos elementos mais importante no custo logístico, na maior parte dos casos, ele costuma absorver 2/3 (dois terços) de todo gasto logístico. Por isso a necessidade da existência de um especialista em logística a frente das decisões, pois ele deverá ser responsável em maximizar a eficácia dos resultados operacionais.
Ballou (1993) afirma ainda que o ponto inicial do sistema de transporte é a escolha do tipo de modalque mais se adeque as necessidades da empresa, porém existem diversos fatores que devem ser considerados quando se escolhe o tipo de transporte, o tempo médio para entrega, sua variabilidade e custos, são alguns dos mais importantes. Estas variáveis serão influenciadas, diretamente, por um outro fator, a Infraestrutura, de acordo com Oliveira (2013, p.104):
A indústria de infraestrutura é central para o desenvolvimento econômico de qualquer país. O aumento da penetração e a qualidade das redes de transportes, telecomunicações, energia, saneamento básico e outras constituem veículo indispensável do progresso das nações, assim como da redução da pobreza, da proteção do meio ambiente e da inclusão no ambiente social e no mundo digital.
Calderon e Serven (2004 apud Oliveira, (2013)), informam que há elevados custos econômicos e sociais associados ao subdesenvolvimento de infraestrutura, em especial quanto às redes de transporte e de energia elétrica, mas também quanto à insuficiência das redes de saneamento, e a baixa competição nas telecomunicações.
Observa-se que o desenvolvimento em infraestrutura é a base para o desenvolvimento de outras atividades, tendo em sua composição as atividades e estruturas da economia de um país, para Ferreira (2015, p.24), os investimentos públicos constituem uma variável independente, ao contrário do privado, o sentido dele é estar atrelada a decisões das autoridades presentes no governo, e que “(...) variam segundo as prioridades macroeconômicas e a estrutura de interesses dominantes na economia, assumindo, portanto, uma dimensão política.” Na figura 6 observa-se os investimentos realizados nos últimos 9 anos e a previsão para o ano de 2019, de acordo com a instância pública ou privada, publicado pela Inter B: Consultoria Internacional de Negócios, empresa fundada em 1991 por Cláudio Frischtak, que presta serviços de consultoria financeira, estratégica e econômica para empresas e instituições financeiras domésticas e internacionais, assim como a governos e instituições sem fins lucrativos.
Gráfico 4 – Investimentos em infraestrutura por instância pública e privada. 2010-2019 (Previsão) em % do PIB
Fonte – Inter: B (estimativas próprias (2019))
De acordo com o Gráfico 4, publicado por Frischtak (2019), observa-se uma desaceleração dos investimentos em infraestrutura, principalmente por parte do poder público, que com este desempenho, pode ajudar a redução também por parte da iniciativa privada, pois segundo Giambiagi e Pinheiro (2012 apud Campos Neto (2015, p.364)) “o gasto em
infraestrutura e uma boa máquina pública permitem as condições para que o País possa dinamizar a economia, favorecendo o investimento privado”. Esta redução de investimentos, podem afetar diretamente no tempo de transporte que por consequência criam a necessidade de manutenção de estoques por parte das empresas, outro ponto fundamental para o desenvolvimento de uma Logística eficiente.
2.4.2 Controle de Estoque
Segundo Ballou (1993, p.204), o controle de estoque é fundamental para o composto logístico, pois podem absorver 25 a 40% dos custos totais, que significa uma porção substancial do capital da empresa. Júnior e Corrêa (2008) apud Souza (2018), lista o processo de controlar toda entrada e saída de produtos do estoque, devendo ser essa movimentação de artigos supervisionada e catalogada, independente do ramo de negócio ou porte da empresa, ou do que é formado o estoque.
Pozo (2010), afirma, que uma gestão de estoque otimizada contribui para a redução de valores monetários nele investido, de tal forma que os custos de armazenagem sejam os menores possíveis. Ballou (1993, p.205) reforça que nem todo estoque significa algo negativo, pois a empresa poderá usar como estratégia para: melhorar o seu nível de serviço, pois terá condições de realizar atendimentos mais rápido; usar como segurança contra contingências”, pois fatos inesperados podem ocorrer, e estes fatos poderão ser momentâneos; se proteger contra aumentos de preços, dando a possibilidade de se absorver aumento repentino ou sazonal nos insumos utilizados; podem ajudar a realizar economias de escala nas compras e no transporte, pois lotes maiores de compras e/ou transporte, permitem um poder de negociação maior junto aos fornecedores. Mesmo assim, Slack (2009), informa que o ideal almejado pelas empresas seria trabalhar com o mínimo de estoque possível ou estoque zero, adquirindo mercadorias de acordo com o consumo, também conhecido como Just-in time, que segundo Lubben (1989), se baseia na filosofia de operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra, porém nem sempre isso é possível, sendo assim, é importante se buscar ferramentas ajudem a empresa a atingir seus objetivos.
2.4.2.2 Estoque de Segurança
Para Chopra (2003, p. 182), estoque de segurança se mantêm com o propósito de atender a uma demanda que excede a quantidade prevista para um determinado período, sua existência se dá, justamente pela falta de exatidão nas previsões de demanda, ou seja, se
manter um estoque mínimo necessário para um atendimento para demanda inesperadas se faz necessário e não deve ser considerado como custo desnecessário.
2.4.3 Entrada e Processamento de Pedidos
Segundo Ballou (1993, p.260), o processamento de pedidos se subdivide em tarefas importantes como a entrada de pedidos, que se baseia nas atividades que estão na interface entre o cliente e a organização fornecedora, ou seja, como a informação de venda é fornecida, tem como objetivo ter o máximo de velocidade e o menor custo possível; tratamento do pedido, que se refere as atividades antes do pedido ser montado e despachado, garantindo assim que os pedidos não cheguem de forma incompatível com a produção, armazenagem ou transporte; relatórios de andamento e cobrança do pedido, esta etapa traduz a necessidade de informar ao cliente o estágio atual de seu pedido, desde a aprovação do crédito bem como as etapas seguintes de separação e embarque para entrega até o fechamento inicial do ciclo que é a entrega do pedido ao destinatário.
Para Ballou (1993, p.266), o processamento de pedidos é uma das principais atividades da logística, se traduz pela necessidade das informações fluírem de forma rápida e precisa, nesta etapa, a necessidade da existência de um sistema de informações eficiente é fundamental e imprescindível para o bom andamento de todo o processo, pois ele poderá auxiliar em decisões estratégicas dentro da organização, ou seja, a organização onde a comunicação ocorre de forma lenta e imprecisa, tende a pagar um preço alto com perdas de vendas diretas e de consumidores em potencial, o que poderá resultar em estoques excessivos e setores de produção com preparações desnecessárias.
Laudon (2004, p.7) registra que:
Um sistema de informações pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes interligados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de
uma organização.
Segundo Ballou (2006, p. 133):
o propósito maior da coleta, manutenção e processamento de dados no âmbito de uma empresa, é sua utilização no processo decisório, que vai de medidas estratégicas a operacionais. (...) O aumento cada vez maior do espaço de memória, computação rápida, intensificação do acesso à informação ao longo da organização a partir de sistema de informação empresariais tais como SAP, Oracle, Baan e J.D. Edwards, e as plataformas cada vez mais aperfeiçoadas para transmitir informações tais como: EDI e Internet, acabaram criando a oportunidade para que as empresas compartilhem informações de maneira conveniente e cada vez menos dispendiosa ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Ele ainda enfatiza que compartilhar informações selecionadas com vendedores e compradores, são ações que conseguem reduzir as incertezas, na medida que seus usuários encontram maneiras de tirar proveito da disponibilidade da informação.
Para Fleury (2003), o ciclo do processamento de pedidos é composto por etapas que necessitam de uma comunicação eficiente entre elas para que se possa progredir de acordo com o programado. Segundo ele a primeira etapa se baseia na preparação do pedido, que tem seu início a partir da identificação de uma necessidade e/ou aquisição de um produto; a segunda etapa é a transmissão do pedido, ou seja, repassar a informação da necessidade identificada; a terceira etapa se baseia no recebimento do pedido transmitido, efetuando a entrada do pedido no sistema de processamento, normalmente nesta etapa, é necessário a digitação dos dados do pedido, porém com a utilização cada vez maior da Internet, esta etapa normalmente é automatizada; ele informa ainda que, após a conclusão da terceira etapa, diversas verificações e decisões são realizadas para que se possa realizar a confirmação do pedido, dentre elas: disponibilidade de estoque e a confirmação do crédito do cliente, nesta fase é que se calcula a estimativa de data de entrega, tomando como base a disponibilidade de estoque, pedidos pendentes e status da produção (em casos onde o produto é confeccionado por encomenda); Verificações realizadas e estando tudo certo, passa-se para as etapas de atividades físicas de separação, embalagem e expedição do pedido.
Mas podem ocorrer problemas durante estas etapas iniciais, segundo Fleury (2003) existem três que são considerados os mais comuns: Percepções conflitantes entre cliente e fornecedor, onde se utiliza métricas distintas para avaliação de um mesmo fenômeno, por exemplo o início da contagem do prazo de entrega, para o cliente ele pode considerar a partir da formalização do pedido, enquanto o fornecedor pode considerar a partir do momento que o pedido é recebido e dado entrada no sistema; Fleury (2003) ainda cita a variabilidade dos tempos de ciclo, como outro problema comum, ou seja, variabilidade de processos que resultam em variabilidades de tempo de ciclo, pode-se afirmar que quanto menor a padronização de processos e menos sofisticados forem os sistemas de controle, maiores serão as variações de tempo de ciclo; outro problema comum são as flutuações da demanda, ou seja, os picos e vales existentes durante o decorrer do dia que são influenciados por diversos fatores, alguns deles que podem estar fora do controle da organização, impossibilitando esta de realizar previsões de demanda.
Então, verifica-se que quando o rito é seguido sem problemas, de acordo com o já descrito e com entendimento pleno das partes envolvidas, tende-se a ter um ciclo de processamento perfeito, sem atrasos, com cumprimentos dos prazos pré-estabelecidos, porém
quando um dos problemas mais comuns ocorre, pode gerar aborrecimentos, cancelamentos, desperdícios e retrabalhos em alguma das etapas do processo.
Para Lambert (1998, p. 518), a última etapa do ciclo do pedido é a entrega e descarregamento no cliente, ou seja, quando o cliente supre a sua demanda inicialmente estabelecida no início do ciclo do pedido. Esta entrega normalmente é terceirizada e realizada por um Operador Logístico local, com conhecimento mais aprofundado da cidade de destino do produto e que tenha a capacidade de desenvolver uma Logística Urbana de forma mais eficiente.
2.5 LOGÍSTICA URBANA
Segundo Silva (2017, p.151), “a urbanização tem sido um dos processos mais dominantes de boa parte da população mundial”, assim sendo, com o aumento da população urbana, é natural que exista aumento do fluxo de veículos dentro das cidades, passando estas a lidarem com problemas de mobilidade que antes não se via, sendo necessário que o poder público, adote medidas restritivas e de controle de tráfego. Diante destas dificuldades, as empresas de entregas necessitam desenvolver estratégias para se adequar as novas situações geradas no dia a dia.
A empresa avaliada tem sede na cidade de Parnamirim, que faz parte da área metropolitana de Natal/RN. Em Natal, que é a área de maior atuação da empresa, apesar do número de veículos licenciados ter desacelerado 75% desde 2011, diminuindo de 9,16% em 2010 para 2,12% em 2016, segundo reportagem da Tribuna do Norte vinculada em janeiro/2018, os problemas de trânsito continuam. Segundo o Secretário Adjunto de Trânsito da STTU, Walter Pedro (2018):
O aumento anual da frota, de fato, exerce alguma influência, mas esse não é o principal fator para explicar a condição atual do trânsito em Natal. Como abrir novas avenidas e ampliar o sistema viário significa um custo bastante elevado, principalmente devido à possibilidade de haver desapropriações, estamos trabalhando para otimizar a estrutura que já existe.
Gráfico 5 – Veículos 0km inclusos na frota do RN, por localidade, no ano de 2018
Fonte – Setor de Estatística, DETRAN-RN
No Gráfico 5 acima, observamos os números de registros de veículos durante todo o ano de 2018, e que apenas a cidade de Natal absorveu mais de 40% do total de veículos registrados no Estado durante todo o ano.
Tabela 3 – Distribuição da frota do RN, segundo o tipo de veículo em 19/09/2019 às 10:44h
Na Tabela 3, demonstra-se o número de veículos distribuídos por tipo registrados no Rio Grande do Norte e mais especificamente na cidade de Natal, e observa-se que apenas a capital detêm mais de 30% do total de todos os tipos de veículos registrados no Estado, vê-se ainda que o número do “tipo” automóvel no Estado é o maior, correspondendo a 43% do total de veículos registrados, destes 40,53% estão localizados em Natal, o que pode resultar em dificuldades de mobilidade para qualquer empresa que deseja desenvolver um trabalho logístico dentro da cidade, pois a mobilidade se transforma em algo cada vez mais desafiador, e quando esta é rodeada de prazos a serem cumpridos, se torna necessário cada vez mais, o acompanhamento do nível logístico desenvolvido para que se tenha condições de tomar as decisões necessárias para o aperfeiçoamento do trabalho proposto.
2.6 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
Segundo Ballou (1993, p.73), “é o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos”, ou seja, é o nível de satisfação dos clientes externos e internos, pois estes são os protagonistas para constatação de que as estratégias logísticas desenvolvidas, estão atendendo as expectativas, não apenas em relação as entregas, mas sim de acordo com o que a empresa julgar necessário dentro de todo o processo logístico, pois, ainda segundo o Ballou (1993, p.73), para uma empresa o nível de satisfação poderá estar voltado para a entrega do produto, para outras, o foco pode ser a disponibilidade de estoque.
Faria e Costa (2008), relatam que o nível de serviço logístico pode ser entendido como a capacidade de uma organização em gerar valor e oferecer aos seus clientes produtos e serviços que excedam ou equilibrem as suas expectativas, ou seja, o mínimo que a organização tem que buscar é o atendimento das expectativas do seu cliente, seja com a finalização de uma solicitação ou mesmo com o desenvolvimento de um novo produto desejado por este.
Ballou (1993, p.75) menciona que existem fatores individuais que refletem o serviço oferecido, e estes fatores podem ser classificados de acordo com a sua relação com a transação do produto, podendo estar descrito na pré-transação, quando estabelecem um ambiente para um bom nível de serviço, nesta etapa, a política é posta por escrito, por exemplos: o prazo de entrega a contar da colocação do pedido, procedimentos de devolução de mercadorias e métodos de despacho, descrevendo para o cliente a expectativa que ele pode criar; temos também os elementos de transação, que são os que estão diretamente envolvido com o resultado obtido com a entrega do produto, como exemplo de elementos que compõe
esta etapa podemos citar: a escolha do modos de transporte, determinação de procedimentos para o processamento de pedidos, ajustes do nível de estoque e etc.; e temos os elementos descritos na pós-transação, que se caracteriza em definir a gama de serviços necessários para apoiar o produto no campo e proteger o consumidor de produtos defeituosos ou tomar providências para o retorno de embalagens, ou ainda o tratamento de reclamações, devoluções ou solicitações, todos estes procedimentos ocorrem após a venda do produto.
Ballou (1993, p. 77), ainda relata que, quando em uma organização o nível de serviço entre os pares (comprador e fornecedor) não existe ou é ruim, é normal que vendas não sejam geradas, porém na medida que este nível cresce e aproxima-se do oferecido no mercado, as vendas passam a existir e/ou passam a ter leves aumentos. Quanto maior o nível de serviço, maior terá que ser o custo destinado à sua manutenção ou instalação, pois transportes mais rápidos tendem a custar mais que os transportes mais lentos. Na Figura 1 podemos observar esta movimentação.
Figure 1 – Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico
Fonte: Ballou (1993 p.79)
Segundo Bouzada (2017), onde realizou-se testes comparativos de impactos do nível de serviço em áreas como receita, custo e lucro da empresa, existem pontos que vão de encontro a teorias já estudadas, porém, é importante a utilização do bom senso, pois, em alguns casos, a relação depende de variáveis que podem influenciar diretamente nestes resultados, como foi o caso da avaliação do impacto positivo na receita da empresa na medida
que se aumenta o nível de serviço defendida por Ballou (1993), nos testes realizados esta teoria foi aceita parcialmente, pois nem em todas as empresas com níveis de serviços elevados se constatou obrigatoriamente a receita no mesmo patamar.
Nos testes realizados, observa-se que de maneira geral e com moderada convicção, as empresas com melhor nível de serviço obtiveram maiores receitas, assim pode-se afirmar que a teoria de que um se movimenta positivamente quando o outro se movimenta positivamente, está de forma geral, correta. Quando realizado os testes observando o aumento de custos, estes de maneira mais sólida tiveram um alinhamento direto com o nível de serviço oferecido, pois os resultados obtidos trouxeram mais convicção de que a movimentação dos custos está ligada diretamente ao nível de serviço oferecido. Quando se passa para avaliação do resultado geral da empresa de acordo com o nível de serviço oferecido, constata-se que sim, existe uma tendência moderada de que as empresas com maiores níveis de serviço obtém melhores resultados finais, da mesma forma ocorreu quando se avaliou o retorno sobre o investimento, ou seja, os resultados também ocorreram de forma positiva. (BOUZADA, 2017)
2.6.1 Atendimento ao Cliente
Segundo Arnold (1999, p. 271), o atendimento ao cliente é a habilidade que uma empresa tem para satisfazer às necessidades dos clientes. Ele prossegue informando que os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos clientes, pois estes protegem as empresas de incertezas, ou seja, o estoque nem sempre é considerado o vilão dentro da organização, pois ele poderá ajudar a fornecer um atendimento mais ágil e eficiente, já que nem sempre é possível se prever com exatidão o que e quando o cliente realizará o pedido, por isso a necessidade de se estabelecer um estoque de segurança.
2.7 INDICADORES DE DESEMPENHO
Segundo Faria (2010), indicadores de desempenho, servem para dar perspicácia direta aos elementos essenciais do processo de gestão, em especial, na Logística, onde um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos.
Faria (2010, p. 384) reforça, que existem algumas características a serem observadas para identificar os indicadores que permitem com que os gestores atuem e decidam com mais eficiência, dentre eles pode-se citar:
são independentes (cada indicador mede aspecto, relacionado aos objetivos estratégicos), mas ao mesmo tempo têm conexão com outros indicadores, para que todos os aspectos e problemas sejam efetivamente medidos; possuem cálculos simples e, geralmente, acumulam os dados dos períodos
planejados e reais;
sua definição é invariável e são representativos das medidas nele definidas; e
definem, de forma clara, a extensão do problema.
Para Francischini (2017), indicadores de desempenho são as medidas que mostram a comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou objetivo, ele traduz esta teoria conceituando separadamente a palavra Indicadores, que são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou sistema e Desempenho, que é a comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa do cliente ou do gestor, porém ele reforça, Indicadores apontam mas não resolvem problemas.
De acordo com Chow et al. (1994), o desempenho é multidimensional. Nenhum indicador sozinho irá ser suficiente para medir o desempenho da logística. Entretanto, o objetivo dos pesquisadores e gestores é encontrar um conjunto de indicadores que, coletivamente, captem a maior parte, se não todas as partes, das mais importantes dimensões do desempenho a longo e curto prazo.
Para Bourne et al. (2000), o sistema de medição de desempenho deve ter um processo de revisão periódica do conjunto completo de medidas em uso. Isto deve ser feito de forma a coincidir com as mudanças, tanto no ambiente competitivo quanto na direção estratégica organizacional.
Segundo Hronec (1994 apud Müller (2014)), medição de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
Já Francischini (2017, p. 3-5), relata os benefícios mais comuns oriundo de um sistema de indicadores:
Controle da empresa, que é composta de três partes essenciais: coleta de dados, análise de dados e ação corretiva;
Comunicação de objetivos, é necessário que todos os envolvidos saibam quais objetivos a empresa pretende alcançar nos próximos anos;
Motivação dos funcionários, ou seja, retirar alguém da zona de conforto e direcioná-la em direção a outro estado desejado;
Direcionamento de melhorias na empresa, detectar os aumentos de expectativas dos clientes, comparar a atuação da empresa com as dos concorrentes e principalmente, saber onde melhorar, são resultados fundamentais;
Na Figura 2, demonstra-se em forma de figura um resumo dos benefícios mais comuns inerente a um sistema de indicadores.
Figure 2 – Benefícios de um sistema de medição de desempenho
Fonte – Francischini (2017)
Faria (2010, p. 386), relata que indicadores operacionais ou de desempenho, são também chamados de Key Perfomance Indicators (KPI), pois são medidas de diagnósticos, o que indica que monitoram as operações, identificando o momento em que falhas e/ou perdas anormais afetam o processo. Ele conclui informando que os KPI’s têm por objetivo conscientizar a organização da necessidade de um maior envolvimento por parte de todos os envolvidos, visando agregar valor a clientes e acionistas.
Por se tratar de informações quantitativas, existem formas diversas de se apresentar os Indicadores, segundo Faria (2010), estes podem ser apresentados em Tabelas, Gráficos, Escrita ou combinação de várias outras formas. Francischini (2017)chama a atenção que na tradução da sigla KPI, temos a palavra “chave”, ou seja, é necessário que se escolha os indicadores mais importantes ou os mais relevantes, pois por mais que existam indicadores, um gestor em cargo de diretoria não deve acompanhar mais do que 9 (nove), enquanto para gestores em cargos gerenciais no máximo 7 (sete) e para cargos operacionais, não mais que 5 (cinco), quanto menos indicadores se acompanhar, mais foco existirá, por isso a importância de se escolher bem os indicadores mais importantes para se atingir o objetivo inicial. Uma das melhores formas de se acompanhar estes indicadores é a partir de um DASHBOARDS, um painel que lhe permite visualizar os gráficos e medidores simultaneamente, ele fornece uma visão geral da situação do momento, para que se possa verificar rapidamente e, em alguns casos, implantar as ações necessárias para sua correção.
Figure 3 – Exemplo de Dashboard ou Painel de Instrumentos
Fonte: Francischini, 2017. p. 19.
Um conjunto de KPI’s, é considerado um Sistema de Medição de Desempenho (SMD), para Francischini (2017, p. 111) eles são organizados em rede e mantêm uma relação válida de causa e efeito entre si, ou seja, para cada causa gerada, existirá um efeito ligado a mesma. Ele ainda pontua que para a montagem de uma rede de indicadores de desempenho, é necessário se observar conceitos relacionados aos tipos de indicadores que compõe a estrutura padrão do SMD, por exemplo: quanto a abrangência, os indicadores poderão ser totais, quando são considerados todos os recursos produtivos, ou parciais, quando se considera apenas uma parcela do sistema de produção; em relação a dependência, poderemos ter indicadores de resultado, quando mostram o efeito provocado por causas correlacionadas, ou indicadores de meios, quando apresentam as causas que levam a um efeito desejado pelos gestores, ou demonstram como os meios que os gestores tem disponível são utilizados para se chegar aos resultados desejados; em relação a controlabilidade, os indicadores podem ser controláveis, que são os que medem variáveis passíveis de ação corretiva, ou não controláveis, quando as variáveis medidas não são passíveis de ação corretiva; quanto a composição, podem ser indicadores de média, quando os dados são coletados em um determinado período de tempo ou realizando uma média de tempo quando são coletados dados de vários períodos distintos, ou podem ser indicadores de limites, quando são considerados apenas ocorrências fora de determinados limites especificados anteriormente.
