A par da inovação tecnológica , colocaram-se desafios importantes para a produção , no sentido de dar resposta a um aumento exponencial das capacidade de produção , o que determinou um tratamento de um numero igualmente exponencial de problemas novos .
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Neste contexto , nos últimos 40 a 50 anos , foram sendo formulados e implementados métodos de gestão , que permitiram acompanhar a introdução das novas tecnologias de produção , de ferramentas de controlo e gestão inovadores , baseados em conceitos inovadores , como :
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Produção Ágil✓
Just in Time✓
Kaizen✓
Optimização de Processos✓
Qualidade TotalOs sistemas industriais enfrentam actualmente importantes desafios:
Aumento na concorrência. Complexidade dos mercados.
Complexidade dos produtos e processos.
Alterações rápidas nas necessidades dos clientes.
A forma tradicional de aumentar a competitividade das empresas pela simples redução de custos, pode não ser uma estratégia eficaz de empresa. Os clientes pretendem, para além de um preço competitivo,
a elevada qualidade dos produtos.
satisfação das suas necessidades particulares (individuais). prazos razoáveis.
Esta diversidade de necessidades dos clientes, coloca elevada pressão nas organizações, tendo motivado diferentes formas de reestruturação nas empresas industriais.
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Neste conceito a organização, as pessoas e os factores tecnológicos são considerados importantes para gerar os resultados esperados. O conceito de produção ágil pretende identificar elementos chave num novo ambiente industrial, substituindo a tradicional produção em massa.
A Agile Manufacturing pretende combinar as vantagens da produção unitária com a produção em massa:
Produzindo elevado volume com produtos diversificados.
Recorrendo a automação flexível.
Fomentando trabalho em grupo com operadores/as polivalentes.
Implementando uma cultura de empresa de desenvolvimento contínuo e de elevada qualidade.
Princípios fundamentais na Agile Manufacturing
Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da qualidade nas diversas fases de fabricação, necessitando da dedicação integral dos empregados a todos os níveis.
Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricação, mais vulnerável e dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua manutenção.
Quanto mais sofisticado for o sistema de produção, mais intervenções humanas inovadoras são necessárias. Mudança de produtos, preparação dos equipamentos, adaptações tecnológicas e controlo requerem considerável intervenção humana.
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Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovação é necessária. As fases de arranque da produção e lançamento do produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficácia, depende da experiência e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.
A Produção ágil necessita de uma integração da tecnologia, pessoas e estrutura organizacional:
a tecnologia apropriada deve ser instalada; as pessoas devem ser seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa; uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os recursos e se adaptar rapidamente às alterações no mercado.
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Princípios fundamentais na Agile Manufacturing
1. Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da qualidade nas diversas fases de fabricação, necessitando da dedicação integral dos empregados a todos os níveis.
2. Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricação, mais vulnerável e dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua manutenção.
3. Quanto mais sofisticado for o sistema de produção, mais intervenções humanas inovadoras são necessárias. Mudança de produtos, preparação dos equipamentos, adaptações tecnológicas e controlo requerem considerável intervenção humana.
4. Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovação é necessária. As fases de arranque da produção e lançamento do produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficácia, depende da experiência e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.
A Agile Manufacturing necessita de uma integração da tecnologia, pessoas e estrutura organizacional:;;.
a tecnologia apropriada deve ser instalada
as pessoas devem ser seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa
uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os recursos e se adaptar rapidamente às alterações no mercado
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Neste modelo de gestão , alguns tema s principais merecem ser destacados , para demonstrar a mudança de estratégia quanto á forma de gestão dos recursos .
Aspectos humanos:
• A capacidade dos colaboradores é um investimento.
• Seleccionar pessoal com aptidão para aprender e se adaptar. • Seleccionar pessoal com capacidade de comunicação.
• Implementar programas de treino a longo prazo.
• Especificar programas de treino de acordo com os objectivos da empresa.
• Implementar equipas pluridisciplinares transitórias. • Conceber sistemas integrados de informação.
Aspectos organizacionais:
• A organização deve focar na interacção ou congruência dos factores técnico-sociais.
• Desenvolvidos indicadores de produtividade para os colaboradores administrativos.
• Desenvolver a produtividade em funções de conhecimento, como operadores/as e engenheiros de CAD-CAM, programadores e controladores de produção.
• A estrutura organizacional deve ser descentralizada, tanto quanto possível.
• Devem ser desenvolvidas estruturas organizacionais para promover mudança e aprendizagem organizacional.
Aspectos tecnológicos:
• Necessário atender a aspectos ergonómicos particulares, na fabricação avançada.
• As novas tarefas de fabricação são mais cognitivas: o operador/a necessita de capacidade para tratar processamento da informação.
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KAIZEN
introdução
K
aisen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade.Considere-se uma fábrica de electrodomésticos onde os operadores adicionam partes a uma unidade principal. O processo leva sete segundos, incluindo cinco segundos para os trabalhadores se voltarem e recolherem as partes de um contentor que se situa atrás deles. Se se puser o contentor à frente dos empregados, eliminam-se quatro segundos do processo — o que se traduz numa melhoria da produtividade.
É a este processo de melhoria a que se dá o nome kaisen.
Gemba, em japonês, representa o sítio onde a acção se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa o local onde os produtos são fabricados, um laboratório ou uma fábrica, por exemplo. No sector dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços.
A metodologia Kaizen rege-se por princípios que aplicam o espírito e técnicas do kaisen no gemba, com o fim de reduzir os custos e melhorar a qualidade e produtividade na organização.
As regras de ouro do gemba
Demasiados gestores ficam sentados nas suas secretárias, distanciados dos acontecimentos que se dão no no interior da Empresa (GEMBA). A sua função
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é compreender e permanecer em contacto com o local onde tudo acontece. Só depois de o fazer é que poderão tomar as iniciativas kaisen. Eis as principais regras da gestão gemba:
• Quando surge um problema, averiguar no gemba. Não se deve tentar resolver o problema por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações;
• Verificar os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba — uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um
cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não se deverá
convocar uma reunião para identificar os próximos passos a tomar , antes se deverá verificar o que se passa com a máquina e passar à acção;
• Adoptar soluções temporárias. Se não se conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, deve-se tentar remediar da forma que for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez;
• Encontrar a raiz do problema. Depois de remediar o problema, devem-se identificar as causas do mesmo. Para os problemas simples, a técnica dos «cinco porquês» é suficiente.
Por exemplo, um homem está a pôr serrim no chão.
1. Porquê? Porque o chão está escorregadio. 2. Porquê? Porque está óleo no chão.
3. Porquê? Porque a máquina está a verter óleo. 4. Porquê? Porque o óleo está a verter do
depósito.
5. Porquê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto
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• Estabelecer um padrão de procedimentos. Quando se resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.