Neste momento, será vista a diferença entre inovação radical e melhoria contínua. Uma trabalha a quebra de paradigmas e a outra o aperfeiçoamento. ‘A inovação radical busca uma ruptura, seja no produto, serviço ou processo. Já a melhoria contínua é o aperfeiçoamento gradual e nem sempre ocorre no curto prazo”(PEREIRA, 2005, p. 4).
Melhoria Contínua Inovação
Modelo de Gestão
Voltado para atividades. As demandas urgentes dos clientes atuais e potenciais podem esperar.
Voltado para resultados específicos e para o gerenciamento da marca. Foco no cliente atual e potencial.
Estilo de Liderança
Rituais preparatórios (sensibilizações, reuniões e treinamentos), algumas vezes demorados, são cultivados de forma ampla, visando a conquistar o apoio da ampla maioria para as mudanças.
Paixão e crença da alta administração em buscar inovação por meio de processos, pessoas e sistemas de valores.
Gerentes reconhecem que a empresa tem, sempre, capacidades subaproveitadas e recursos nem sempre bem alocados ou utilizados. Mobilizam permanentemente seus colaboradores, sem trégua para com o alegado esgotamento das possibilidades de otimização/mudança devido a políticas, regras, silos, recursos escassos, etc.
Gerentes buscam, fortemente, institucionalizar as mudanças que impactam os resultados, definindo políticas e procedimentos.
Arquitetura Organizacional
Departamental, marcada por verdadeiros “silos verticais” organizacionais.
O esforço de gerenciar processos, quando existe, alcança parte da empresa.
Calcada em gerenciamento por processos e times de alto desempenho, que compreendem e atuam no sentido transversal do organograma.
Mudança de fato. Foco da
Mudança
Mudanças culturais e programas de treinamento de amplo espectro.
Identificação de melhorias importantes e urgentes.
Definição de metas de incremento de curto prazo, alinhadas com a estratégia.
Gestão do esforço de melhoria do desempenho
Muitas vezes está definido em termos gerais e de longo prazo, por incrementos.
Falta de orientação para resultados específicos, algumas vezes com mensurações enganosas, alheias àquilo que envolve os processos-chave.
Busca-se a mudança exponencial. Resultado não é palavra obscena.
Qualidade A “política da qualidade” muitas vezes é desdobrada de um modo que reduz as possibilidades de mobilização ótima de recursos.
Especialização técnica definitivamente não é tudo; há necessidade de cultivar habilidades multifuncionais.
Usam-se as ferramentas e métodos que tragam resultados com maior facilidade e simplicidade, a despeito dos “sagrados” procedimentos da qualidade.
Quadro 04 – Diferenças entre melhoria contínua e Inovação
Fonte: José Hernani Arrym Filho apud Simantob e Lippi (2003,p.20 e 21)
Pode ser notado, com base no quadro 4, a diferença entre a melhoria contínua e a inovação radical referente aos vários assuntos abordados acima, como o modelo de gestão, o foco da mudança, o estilo de liderança e a qualidade. Enquanto um trabalha de forma suave e lenta o processo de mudança no caso da melhoria contínua, e não é um projeto de alto risco, o outro trabalha a inovação impactante e com mudanças drásticas que envolvem alto risco, como também pode gerar mais riquezas se for coordenado corretamente.
Hamel (2003), em seu artigo Inovação Sistêmica e Radical, afirma que o pensamento inovador radical deve estar no dia-a-dia das organizações e tornar-se parte do sistema. Explica como isso deve acontecer: entendendo e estimulando idéias radicais, derrubando crenças maléficas que atrapalham a implantação da inovação sistêmica, incentivando as pessoas para que tenham uma visão diferente do mundo.
Uma idéia radical é a que satisfaz um ou mais dos três seguintes padrões:
• Tem o poder de mudar as expectativas do cliente. • Muda a base sobre a qual acontece a concorrência.
• Tem o poder de mudar o setor. Exemplo disso é a inovação do formato de negócio
criado pela companhia aérea Gol que modificou todo o setor de transporte aéreo. Estas mudanças fazem com que as empresas repensem seus negócios. Hamel (2003) afirma que as organizações precisam diminuir o nível de perpetuação e aumentar o nível de inovação para não ficarem desatualizadas e fora de mercado.
Em muitas empresas, a inovação autêntica é uma exceção. A inovação mora num gueto, confinada com segurança no departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), onde não há risco de “infectar” o restante da organização. Entretanto, que trancar a inovação num canto da empresa é limitar o potencial do grupo de criar o futuro. A questão mais importante de nossa época é encontrar uma maneira de construir empresas onde a inovação seja tanto radical como sistêmica (HAMEL, 2003, p.74).
O desafio da inovação sistêmica e radical: Como gerar idéias inovadoras e como gerenciar esse processo? Hamel (2003) afirma que a inovação surge ao se olhar o mundo através de uma lente diferente, que os inovadores possuem quatro perspectivas, quatro lentes, que predominam:
• Os inovadores radicais desafiam os dogmas e as ortodoxias. Isso significa que não
têm medo de inovar. Descobrem fatos que ninguém descobriu, faz uma pergunta sem graça que ninguém fez, trabalha um parâmetro existente de desempenho e forçá-lo que vislumbra uma nova oportunidade.
• Os radicais inovadores detectam as tendências que passam despercebidas. Todo
dirigente precisa conhecer “o mundo afora”, seja da tecnologia, da moda, de entretenimento, para poder apresentar novas oportunidades, fazendo, desta forma, uma interação com o mercado.
• Os inovadores radicais aprendem a viver dentro da pele do cliente.
A inovação quase nunca vem de uma necessidade exteriorizada; vem de uma “sacada” sobre necessidades não exteriorizadas....Os inovadores radicais possuem uma empatia sem limites com a frustação humana que lhes permite ver além das necessidades externadas (HAMEL, 2003, p.76).
• Os inovadores radicais pensam em suas empresas como portfólios de ativos e
competências. O fundamento real para o crescimento e a inovação consiste nos ativos (marca, relacionamentos com os clientes, banco de dados de assinantes) e nas competências (qualificações e as idéias que estão presas nas mentes das pessoas) de uma organização.
Esta teoria, defendida por Gary Hamel, vem reafirmar a relevância desta pesquisa, pois mostra que a inovação e o crescimento da empresa estão baseados em relacionamentos com o cliente, marcas e recursos humanos qualificados.