Instabilidade da demanda e dos processos em sistemas puxados

Parece haver um consenso na literatura a respeito da vulnerabilidade de sistemas puxados com a instabilidade interna e externa da demanda e dos processos de abastecimento. As citações abaixo ilustram essa percepção:

Muitas empresas estão interessadas em implementar a filosofia da produção just-in-time (JIT) em resposta às pressões competitivas sobre a manufatura. No nível do chão de fábrica, umas das ferramentas de aplicação do JIT se dá por meio do sistema de controle kanban. Tradicionalmente, este sistema

funciona bem em ambientes de chão de fábrica estáveis (MOEENI et al., 1997).

Um sistema kanban não é para todos. Ele trabalha melhor quando o fluxo é uniforme e o mix de produtos é altamente estável (SIPPER; BULFIN JR., 1997).

Desde que o JIT fora concebido apenas para operar em determinados ambientes, sua performance é seriamente afetada pelos tempos de processamento e pela demanda (...) o JIT foi projetado para tempos de processamento constante e para demandas contínuas e estáveis, consequentemente sua performance é ótima neste tipo de ambiente (...) (GUPTA; AL- TURKI, 1997).

O sistema kanban não tem nenhuma adaptabilidade para oscilações grandes e repentinas na demanda (MONDEN, 1981).

Se por um lado tais tipos de observações sobre as deficiências dos sistemas puxados têm sido fortemente reportados, infelizmente, por outro lado poucas soluções têm sido propostas. Entretanto, na prática muitas empresas vêm tentando adaptar este sistema de maneira ad hoc, com o objetivo de minimizar os efeitos indesejáveis de demandas e de fornecimentos instáveis. Algumas destas práticas, que podem ser utilizadas isoladamente ou por meio de combinações criativas, estão resumidas a seguir (SOUSA, 2004):

A) Aumentar a capacidade de produção por meio de horas extras

Muitas empresas utilizam horas extras como uma forma de aumentar a capacidade de produção no curto prazo. Esta prática funciona como uma expansão da capacidade básica de produção viabilizando a absorção de picos relativamente pequenos de demanda. Conforme observado por Rees et al. (1987):

Para o trabalho JIT a demanda deve ser fortemente constante. Pequenas flutuações na demanda são administradas ajustando-se o intervalo do dia de trabalho. Logo, mesmo que a demanda diária flutue, a taxa de demanda horária deve permanecer constante (REES et al., 1987).

Trata-se de uma abordagem de custos que deve considerar que as horas extras podem ser significativamente mais caras do que as horas normais de trabalho. Com isso, as empresas tendem a reduzir esta prática e adquirir recursos permanentes caso a freqüência de picos de demanda aumente o suficiente para justificá-la economicamente.

B) Repor a capacidade ociosa utilizando banco de horas

Neste caso, a capacidade de produção é fixada num dado horizonte de planejamento. Entretanto as frações da capacidade do trabalhador que não foram consumidas são armazenadas num banco de horas para serem utilizadas posteriormente quando necessárias. Basicamente, os empregados são autorizados a ir para casa quando a meta de produção e a capacidade remanescente é armazenada. Portanto, a qualquer momento, a empresa teria uma quantidade de horas disponíveis para incrementar o turno padrão de trabalho.

C) Manter estoques dos produtos best sellers para absorver os picos de demanda

Algumas empresas mantêm inventários dos seus produtos de alta demanda. Estes inventários agem como “amortecedores de picos de demanda”, o que as capacitam a manter a produção dos produtos de baixa demanda enquanto as ordens dos produtos de alta demanda também são cumpridas. Quando o nível da demanda diminui, a capacidade remanescente é utilizada para repor os inventários dos produtos best sellers. Esta prática está alinhada com a estratégia MTS (Make-To- Stock) de atendimento da demanda.

D) Manter pulmões de tempo de entrega

Uma outra prática é possuir clientes com tolerância de espera por um

lead time maior do que normalmente é feito. Esse tempo extra agiria como um fator

de segurança, permitindo à produção administrar melhor as ordens grandes e problemas de entrega para consumidores com menor tolerância de espera. Esta prática está alinhada com o conceito de lead time de segurança. Entretanto ela fica

limitada a cenários onde exista um ou poucos competidores e a competição baseada na rapidez de entrega não seja um ganhador de pedido.

E) Manipular a freqüência de transferência dos kanbans

Algumas vezes os kanbans tem que esperar no quadro por um tempo maior que o desejado devido à adoção de uma determinada freqüência de revisão fixa. Isto pode causar interrupções na produção e consequentemente perda de capacidade produtiva. Se o intervalo fixo para revisão dos kanbans é reduzido é possível que haja uma melhor utilização da capacidade. Portanto, neste caso, o número de kanbans no sistema permanece fixo, mas a freqüência de transferência do

kanban é aumentada. Monden (1981) descreve a adoção desta prática na Toyota:

O número de kanbans tende a permanecer fixo apesar das variações na demanda. A experiência da Toyota mostra que de 10 a 30% da variação na demanda pode ser administrada mudando-se apenas a freqüência de transferência dos kanbans sem que seja necessário revisar o número de kanbans.

F) Manipular o número de kanbans no sistema durante o ciclo de produção Outra prática é alterar o número de cartões no sistema durante o ciclo de produção. Esta prática, de manipular dinamicamente o nível de estoque em processo, pode promover uma melhor utilização da capacidade. Portanto, o tempo de inserção e retirada de cartões tende a influenciar a habilidade do sistema de responder à instabilidades na demanda e no tempo de processamento. Esta prática tem sido denominada de “kanban flexível” (FKS – Flexible Kanban System).